Gerhard J. Vater:<\/strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte klagen immer wieder dar\u00fcber, dass Mitarbeiter ihre Anordnungen nicht in dem Ausma\u00df<\/span> befolgen, wie es aus ihrer Sicht f\u00fcr den Erfolg notwendig w\u00e4re. Sie vermissen die notwendige Mitmachbereitschaft, sowohl im Tagesgesch\u00e4ft als auch in Ver\u00e4nderungsprozessen. Auf den Punkt gebracht hei\u00dft das: Mitarbeiter machen nicht, was F\u00fchrungskr\u00e4fte sagen. Wie kann es dazu kommen? Ich glaube, dass es ein Gr\u00fcndeb\u00fcndel ist, eine \u201ewilde Mischung\u201c aus mindestens drei Defiziten: Selbsteinsch\u00e4tzungsdefizite, F\u00fchrungsdefizite und Glaubw\u00fcrdigkeitsdefizite.<\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcbersch\u00e4tzen die Faszination ihrer Arbeitsauftr\u00e4ge oder Massnahmen. Sie halten sie sachlich f\u00fcr \u201eSelbstl\u00e4ufer\u201c, geboren aus dem genialen Geist des Chefs. Das f\u00fchrt zu einem Vertrauensdefizit. Mitarbeiter wollen auch als Person wahrgenommen werden, nicht nur als Arbeitskraft. F\u00fchrungskr\u00e4fte legen aber den Schwerpunkt ihrer F\u00fchrungsarbeit meist auf die Sache. F\u00fcr das Gelingen der Zusammenarbeit ist die Beziehung F\u00fchrungskraft \u2013 Mitarbeiter zumindest so wichtig wie der Inhalt. F\u00fchrungskr\u00e4fte sch\u00e4tzen die Inhalte von Ma\u00dfnahmen<\/span> wichtiger ein als die Beziehung zu ihren Mitarbeitern. So k\u00f6nnen Mitarbeiter nur schwer Vertrauen in die Sinnhaftigkeit der Ma\u00dfnahme<\/span> aufbauen. Verst\u00e4rkt wird dieses Vertrauensdefizit durch F\u00fchrungsdefizite. F\u00fchrungskr\u00e4fte vermeiden unangenehme Entscheidungen. Sie wollen lieb gehabt werden. Immer dann, wenn Massnahmen m\u00fchsam oder schmerzhaft sind, wird es schwer, die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Oftmals fehlt F\u00fchrungskr\u00e4ften selbst die \u00dcberzeugung von den zu treffenden Massnahmen. Wenn die \u00dcberzeugung fehlt, dann fehlt auch die notwendige \u00dcberzeugungskraft in Richtung Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter sp\u00fcren, das F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst an dem zweifeln, was sie sagen, entsteht ein Glaubw\u00fcrdigkeitsdefizit. Das gef\u00e4hrdet die Mitmachbereitschaft massiv.<\/p>\n Weiterbildungsmarkt.net:<\/strong> Welche Rahmenbedingungen sollten Unternehmen schaffen, um F\u00fchrungskr\u00e4ften die Motivation ihrer Teams zu erleichtern?<\/strong><\/p>\n Gerhard J. Vater:<\/strong>\u00a0 Ich glaube, dabei geht es zuallererst um Transparenz. Mitmachbereitschaft bei einer Aufgabe erfordert allgemeine Klarheit \u00fcber die Ziele der Aufgabe. Zieltransparenz schafft\u00a0 Orientierung, besonders in turbulenten Zeiten. Sie erfordert Klarheit \u00fcber den Antrieb zur Umsetzung der Ma\u00dfnahme. Antriebstransparenz schafft Kraft, besonders in kritischen Phasen des Vorhabens. Sie erfordert Klarheit \u00fcber die Leistung bei der Umsetzung. Leistungstransparenz schafft Stolz, besonders bei Routineaufgaben. Und sie erfordert Klarheit \u00fcber die Rolle in der Umsetzung. Rollentransparenz schafft Selbstwertgef\u00fchl, besonders in m\u00fchevollen Massnahmen. Wenn diese Transparenz nicht gegeben ist, braucht man sich nicht zu wundern, wenn das Ver\u00e4nderungsfeuer nur schwach glimmt. Egal ob Tagesgesch\u00e4ft oder Neuausrichtung, Mitarbeiter haben schon so viele Arbeitsanweisungen und Auftr\u00e4ge bekommen, dass sie meist einmal in Warteposition gehen. Speziell wenn das Vertrauen fehlt.<\/p>\n Zus\u00e4tzlich zur Transparenz muss daher Vertrauen im Unternehmen geschaffen werden. Vertrauen in die Massnahmen selbst, aber auch in die F\u00e4higkeit der Mitarbeiter, sie erfolgreich zu erledigen. Und dass m\u00fcssen die Mitarbeiter auch sp\u00fcren: f\u00fcr das Gelingen des Vorhabens bin ich und sind wir unverzichtbar. Dazu braucht es eine tragf\u00e4hige Feedback-Kultur. Eine gesunde Art des Umgangs mit Erfolgen und Fehlern, mit Lob und Kritik. Unternehmen m\u00fcssen ihren Mitarbeitern zutrauen, etwas zu k\u00f6nnen und zu wissen. Und sie m\u00fcssen die Prozesse und Abl\u00e4ufe so gestalten, dass die Mitarbeiter dieses Wissen und K\u00f6nnen auch auftragsgem\u00e4\u00df einsetzen k\u00f6nnen. Dabei hilft eine besondere Art der Offenheit in der Organisation: es darf alles thematisiert werden und man besch\u00e4ftigt sich auch mit diesen Themen. Organisationen, in denen die Existenz von Tabu-Themen ein Tabu-Thema sind, haben auch ein Problem mit der Mitmachbereitschaft.<\/p>\n Weiterbildungsmarkt.net:<\/strong> Wie k\u00f6nnen Trainings dabei helfen?<\/strong><\/p>\n Gerhard J. Vater:<\/strong>\u00a0 Kommunikation und Kooperation liefern das Bindemittel in unternehmerischen Prozessen. Sie sind mitentscheidend f\u00fcr Erfolg oder Misserfolg. Trainings k\u00f6nnen die Basis f\u00fcr Kommunikation und Kooperation schaffen. Gerade in bewegten Zeiten ist die Art des Umgangs miteinander entscheidend f\u00fcr das \u00dcberleben einer Organisation. Wie schaffen wir in Ver\u00e4nderungsphasen ein Klima der Wertsch\u00e4tzung und Empathie? Trainings sind ein Prozess des Bewu\u00dftmachens und des Entdeckens, da viele Einstellungen und F\u00e4higkeiten in den meisten Menschen bereits drinstecken. Die F\u00e4higkeit Mut zu machen oder die F\u00e4higkeit Klarheit zu schaffen m\u00fcssen nur freigelegt oder wiederentdeckt werden. Trainings k\u00f6nnen dabei helfen, einen Perspektivenwechsel in Gang zu setzen. Der relevanteste Perspektivenwechsel: Ver\u00e4nderung nicht als Bedrohung sondern als Gelegenheit zu denken und danach zu handeln.<\/p>\n Weiterbildungsmarkt.net:<\/strong> Was bringen Sie den Teilnehmenden in den Trainings bei? Gerhard J. Vater:<\/strong> Meine Trainings haben den Charakter des \u201eMikado-Spiels\u201c. Der Reiz dieses Spiels liegt darin, dass die selben St\u00e4bchen immer anders liegen und bei jedem neuen Spiel nur die Beziehung zueinander \u00e4ndern. Das \u201eNeue\u201c entsteht durch die Ver\u00e4nderung der Beziehung der St\u00e4bchen. In meinen Trainings geht es nicht darum, mehr Werkzeuge = St\u00e4bchen zu erwerben, sondern die vorhandenen Werkzeuge endlich einzusetzen. Menschen haben ein ungeheure F\u00fclle an St\u00e4bchen in ihrem Kopf. Erziehung, Ausbildung und Erfahrung liefern meist genug Werkzeuge. Was deren Wirksamkeit oft behindert, ist der unreflektierte Einsatz dieser Werkzeuge mit der gewohnten Sicht der Dinge, so wie es immer schon gemacht wurde.<\/p>\n In meinen Trainings \u00e4ndert sich diese Sicht der Dinge. Als Trainingseffekt werden diese Sichtweisen weiter gesehen. Sie werden durchgemischt, durch die Sichtweisen von anderen erweitert und zu einer gemeinsamen Sichtweise verdichtet. Das ist dem Erfolg von gemeinsamen Vorhaben f\u00f6rderlich. Es geht um neue Perspektiven auf die anstehenden neuen, aber auch gewohnten Herausforderungen.<\/p>\n Ein zentraler Focus dabei ist die Freude an der eigenen Arbeit und die Freude an der Arbeit f\u00fcr Kunden. Den meisten Menschen tut ein Perspektivenwechsel auf ihre Aufgabe sehr gut. Besonders F\u00fchrungskr\u00e4fte profitieren davon, wenn es darum geht, die Mitmachbereitschaft ihrer Mannschaft zu verst\u00e4rken. Der Leitsatz meiner Workshops: \u201eLieber macht Besser\u201c. Um die Aufgaben besser zu l\u00f6sen braucht es oft gar keine neuen F\u00e4higkeiten oder Fertigkeiten. Es gen\u00fcgt meist schon, daran zu arbeiten, die Aufgaben lieber zu machen. Wer die Bereitschaft dazu hat, wird in seiner Aufgabe, egal ob mit oder ohne F\u00fchrungsverantwortung, gro\u00dfe Potenziale f\u00fcr einen Perspektivenwechsel finden.<\/p>\n In dieser Methode arbeiten F\u00fchrungskr\u00e4fte in Workshops daran, dahinter zu kommen, wie sie ihre Mitarbeiter f\u00fcr die gestellten Aufgaben interessieren, hei\u00dft<\/span> emotionalisieren k\u00f6nnen. Das kann man lernen. Menschen sind f\u00fcr jeden Vorschlag offen, der einem interessanten Zweck dient, weil er Bef\u00fcrchtungen beseitigt, Hoffnungen erf\u00fcllt oder gar \u00dcberzeugungen trifft, und wenn dessen Umsetzung stolz macht und Bedeutung gibt, weil er Wert f\u00fcr andere hat. In den Workshops wird daran gearbeitet, das zu erkennen und f\u00fcr den F\u00fchrungsalltag durchzuspielen. Danach k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeitern eine Antwort auf die Schl\u00fcsselfrage geben: \u201eHerr Chef, weshalb soll ich machen, was Sie mir sagen?\u201c So wirken diese Workshops wie Brandbeschleuniger des Ver\u00e4nderungsfeuers.<\/p>\n Weiterbildungsmarkt.net:<\/strong> Welche weiteren Ma\u00dfnahmen w\u00e4ren aus Ihrer Sicht noch hilfreich?<\/strong><\/p>\n Gerhard J. Vater:<\/strong>\u00a0 Ich bin \u00fcberzeugt, dass die hilfreichste Massnahme f\u00fcr den beruflichen Erfolg ist, daran zu arbeiten, die Dinge nicht nur besser sondern auch lieber zu machen. Dabei hilft \u2013 gerade in Marktkampagnen, aber auch in Ver\u00e4nderungsprojekten \u2013 eine gemeinsame Sicht vom geplanten Vorhaben. Meist verl\u00e4sst man sich darauf, dass die Dinge automatisch ohnehin f\u00fcr alle klar sind. Viele erfolgversprechende unternehmerische Projekte sind an der Macht der Einzelsichten gescheitert. F\u00fcr die gemeinsame Sicht zu sorgen, w\u00e4re eigentlich die ureigenste Aufgabe eines Unternehmensleitbildes. Leider wird diese wichtige Funktion nicht bei allen Leitbildentwicklungsprojekten ber\u00fccksichtigt. Das f\u00fchrt zu Frust bei Verantwortlichen und Betroffenen und zu einem schlechten Ruf von Leitbildern. Leitbilder glaubhaft, nachhaltig, unterscheidbar und relevant zu machen, f\u00f6rdert die Mitmachbereitschaft im Unternehmen und erleichtert F\u00fchrungskr\u00e4ften aller Ebenen einen wesentlichen Teil ihrer Arbeit, n\u00e4mlich von Mitarbeitern ein \u00fcberzeugtes \u201eJa, ich bin dabei\u201c zu erlangen.<\/p>\n Weiterbildungsmarkt.net:<\/strong> Herr Vater, vielen Dank f\u00fcr das spannende Interview.<\/p>\n Weitere Informationen \u00fcber Gerhard J. Vater<\/strong><\/a><\/p>\n
\n<\/strong><\/p>\n\u00dcber den Interviewpartner:<\/h3>\n
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Gerhard J. Vater:<\/strong> ist Managementtrainer und Coach. Als Wirtssohn hat er fr\u00fch gelernt, seine Wahrnehmungsf\u00e4higkeit f\u00fcr Kunden zu sch\u00e4rfen und mit Freude ehrliches Interesse am Kunden zu vermitteln. Er ist als Vortragender gefragt und Mitglied im Vorstand des \u00f6sterreichischen Chapters der \u201eGerman Speakers Association\u201c (GSA). Als Autor publiziert er regelm\u00e4\u00dfig in Fachmedien.<\/p>\n