{"id":5941,"date":"2019-03-27T10:00:52","date_gmt":"2019-03-27T08:00:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=5941"},"modified":"2019-10-16T11:20:03","modified_gmt":"2019-10-16T09:20:03","slug":"die-fuehrung-muss-eigenmotivation-und-verantwortung-der-mitarbeiter-foerdern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-fuehrung-muss-eigenmotivation-und-verantwortung-der-mitarbeiter-foerdern\/","title":{"rendered":"Die F\u00fchrung muss Eigenmotivation und -verantwortung der Mitarbeiter f\u00f6rdern"},"content":{"rendered":"

Unternehmen ben\u00f6tigen zunehmend Mitarbeiter, die hochmotiviert auch neue, komplexe Aufgaben angehen und aus den bei deren Bew\u00e4ltigung gesammelten Erfahrungen f\u00fcr die Zukunft lernen. Diese Kompetenz gilt es im F\u00fchrungsalltag bei ihnen zu f\u00f6rdern.<\/strong><\/p>\n

In der modernen Arbeitswelt stehen die Mitarbeiter der Unternehmen h\u00e4ufig vor neuen Herausforderungen und Aufgaben. Also ben\u00f6tigen die Unternehmen zunehmend Mitarbeiter, die diese beherzt angehen \u2013 und zwar eigeninitiativ. Denn in der von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUCA-Welt, sind die Ver\u00e4nderungen in den Unternehmen und in deren Umfeld so vielf\u00e4ltig, dass der Ver\u00e4nderungsbedarf top-down nur noch bedingt erfasst und befriedigt werden kann. Au\u00dferdem w\u00fcrde ein solches Vorgehen das Bestreben der Unternehmen torpedieren, m\u00f6glichst agil, also schnell und flexibel, zum Beispiel auf Marktver\u00e4nderungen zu reagieren.<\/p>\n

Deshalb achten die Unternehmen schon beim Einstellen neuer Mitarbeiter verst\u00e4rkt darauf, wie diese als Person gestrickt sind. Sind sie zum Beispiel Personen, die gerne selbst die Initiative ergreifen oder arbeiten sie lieber Aufgaben gem\u00e4\u00df den Vorgaben systematisch ab? Ein Werturteil ist hiermit nicht verkn\u00fcpft, denn letztlich ben\u00f6tigen (fast) alle Unternehmen beide Mitarbeitertypen.<\/p>\n

Wollen \u2013 k\u00f6nnen \u2013 d\u00fcrfen<\/h2>\n

Doch sind die Mitarbeiter mit dem gew\u00fcnschten Pers\u00f6nlichkeitsprofil an Bord, ist es noch keineswegs garantiert, dass diese im Betriebsalltag tats\u00e4chlich das gew\u00fcnschte Verhalten zeigen, denn neben dem \u201eWollen\u201c ist hierf\u00fcr stets auch das \u201eK\u00f6nnen\u201c und \u201eD\u00fcrfen\u201c wichtig.<\/p>\n

Also m\u00fcssen die Unternehmen, wenn ihre Mitarbeiter weitgehend eigenst\u00e4ndig und -verantwortlich arbeiten sollen, in ihrer Organisation die n\u00f6tigen Rahmenbedingungen schaffen. Hierzu z\u00e4hlt es, ihnen die erforderlichen Entscheidungs- und Handlungsspielr\u00e4ume einzur\u00e4umen. Doch dies allein gen\u00fcgt nicht. Mindestens ebenso wichtig ist es, dass in der Organisation eine von Vertrauen gepr\u00e4gte Kultur besteht, in der das Machen von Fehlern erlaubt ist \u2013 zumindest solange man hieraus lernt.<\/p>\n

Denn sammeln Mitarbeiter die Erfahrung, dass sofort am Pranger stehen, wenn sie bei einem L\u00f6sungsversuch Fehler machen oder gar scheitern, dann erlahmt auch ihre Motivation, Eigeninitiative zu zeigen. Das hei\u00dft, sie versuchen bei der n\u00e4chsten schwierigen Aufgabe erst gar nicht, diese selbst zu l\u00f6sen. Sie gehen vielmehr gleich zu ihrem Vorgesetzten und fragen ihn: \u201eChef, was soll ich tun? Bitte sage es mir.\u201c Dies f\u00fchrt letztlich zu einer Mehrbelastung und oft \u00dcberlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Also liegt es in ihrem Eigeninteresse, in ihrem Bereich eine Atmosph\u00e4re und Kultur zu schaffen, die ihre Mitarbeiter zu einem eigenst\u00e4ndigen und -verantwortlichen Handeln motiviert.<\/p>\n

Existiert diese, ist jedoch immer noch nicht garantiert, dass die Mitarbeiter das gew\u00fcnschte Denken und Verhalten zeigen \u2013 speziell bei neuen Herausforderungen; denn herf\u00fcr ben\u00f6tigen sie auch das erforderliche K\u00f6nnen \u2013 also die Kompetenz, die Herausforderung beziehungsweise das Problem zun\u00e4chst wahrzunehmen, dann zu analysieren und zu verstehen und schlie\u00dflich zu l\u00f6sen.<\/p>\n

Den Mitarbeitern die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung geben<\/h2>\n

Diese Kompetenz fehlt ihnen bei neuen, komplexen Aufgaben oft noch teilweise. Also ben\u00f6tigen sie Unterst\u00fctzung beispielsweise durch ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte, um zu vermeiden, dass sie \u00fcberfordert sind; denn dies, erzeugt bei ihnen Stress und f\u00fchrt oft zu folgenschweren Fehlern.<\/p>\n

Diese Unterst\u00fctzung setzt ebenfalls eine Kultur des Vertrauens und der wechselseitigen Wertsch\u00e4tzung voraus, denn nur dann trauen sich die Mitarbeiter zu ihren Vorgesetzten zu sagen \u201eChef, ich sto\u00dfe an meine Grenzen. Ich brauche Unterst\u00fctzung\u201c, weil sie wissen: Das wird nicht als Schw\u00e4che angesehen; vielmehr erachtet mein Chef das Kennen und Sich-eingestehen der eigenen Grenzen als eine St\u00e4rke.<\/p>\n

Ziel der Unterst\u00fctzung durch die F\u00fchrungskraft sollte es sein, dass bei dem Mitarbeiter zunehmend die Kompetenz entsteht, eigenverantwortlich stets komplexere Aufgaben zu l\u00f6sen \u2013 und zwar aufgrund seiner wachsenden fachlichen Kompetenz und der gesammelten Erfahrung: \u201eIch kann solche Aufgaben und Probleme l\u00f6sen, wenn …\u201c.<\/p>\n

Die Mitarbeiter bef\u00e4higen und erm\u00e4chtigen<\/h2>\n

Das setzt ein bestimmtes Handeln und Selbstverst\u00e4ndnis der F\u00fchrungskraft voraus. Sie muss sich als Bef\u00e4higer und Erm\u00e4chtiger beziehungsweise Coach ihrer Mitarbeiter verstehen. Doch was bedeutet dies f\u00fcr ihr Verhalten im F\u00fchrungsalltag? Wie kann die F\u00fchrungskraft in ihm, den Mut, die Motivation und die Kompetenz ihrer Mitarbeiter f\u00f6rdern, sie aktuell noch stark fordernde, eventuell sogar leicht \u00fcberfordernde Aufgaben anzugehen, um daraus zu lernen und so ihre sogenannte Selbstwirksamkeit zu erh\u00f6hen?<\/p>\n

Hier helfen die Untersuchungen des kanadischen Psychologen und Lerntheoretikers Albert Bandura weiter. Ihm zufolge speist sie sich die Selbstwirksamkeit einer Person vor allem aus folgenden vier Quellen:<\/p>\n

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  1. Eigene Erfahrungen im Meistern schwieriger Situationen: <\/em><\/strong>Sie sind f\u00fcr den Ausbau der Selbstwirksamkeit sehr wichtig. Denn wer schon wiederholt die Erfahrung gesammelt hat \u201eIch kann schwierige Aufgaben l\u00f6sen\u201c, traut sich dies auch k\u00fcnftig zu. Von besonderer Bedeutung sind dabei sogenannte \u201emastery experiences\u201c. Sie entstehen, wenn eine Person eine Aufgabe meistert, von der sie zun\u00e4chst nicht wusste: Wie l\u00f6se ich sie?<\/li>\n
  2. Lernen an Modellen und von Vorbildern: <\/em><\/strong>Beobachtet eine Person eine andere beim L\u00f6sen einer schwierigen Aufgabe, dann kann dies ebenfalls ihr Selbstvertrauen st\u00e4rken \u2013 getreu der Maxime: \u201eWenn der oder die das kann, dann kann ich das auch!\u201c Eine Voraussetzung hierf\u00fcr ist: Zwischen den beiden Personen muss eine gewisse \u00c4hnlichkeit bestehen. Sie m\u00fcssen zum Beispiel eine \u00e4hnliche Biografie oder Pers\u00f6nlichkeitsstruktur haben.<\/li>\n
  3. Soziale und emotionale Unterst\u00fctzung: <\/em><\/strong>Auch durch ermutigenden Zuspruch gewinnen Menschen Vertrauen in ihre F\u00e4higkeiten \u2013 jedoch nur, wenn sie der Person, die sie anspornt, die Kompetenz zum Beurteilen ihres K\u00f6nnens zuschreiben. Ebenfalls positiv auf die Selbstwirksamkeit wirkt sich das Wissen aus: \u201eWenn es eng wird, habe ich Unterst\u00fctzer\u201c \u2013 fachliche und emotionale.<\/li>\n
  4. Emotionale Zust\u00e4nde und Reaktionen: <\/em><\/strong>Menschen schlie\u00dfen von ihren Emotionen und k\u00f6rperlichen Reaktionen auf ihre F\u00e4higkeiten. Versp\u00fcren sie zum Beispiel Herzrasen, wenn sie vor einer Aufgabe stehen, dann denken sie meist unmittelbar \u201eIch kann das nicht\u201c \u2013 oft noch bevor sie die Machbarkeit gepr\u00fcft haben. Deshalb ist es wichtig, die Ursachen der eigenen Emotionen und physiologischen Reaktionen analysieren zu k\u00f6nnen. Ist die Reaktion der Aufgabe angemessen oder handelt es sich um eine erste Schreckreaktion?<\/li>\n<\/ol>\n

    Die Mitarbeiter im Betriebsalltag coachen<\/h2>\n

    Die Kenntnis dieser Quellen erm\u00f6glicht es F\u00fchrungskr\u00e4ften, im Arbeitsalltag Lernumgebungen f\u00fcr ihre Mitarbeiter (und sich selbst) zu kreieren, die deren Selbstwirksamkeit f\u00f6rdern. Unabdingbar hierf\u00fcr ist es, sich regelm\u00e4\u00dfig Herausforderungen zu stellen, bei denen man zun\u00e4chst vermutet: \u201eDiese Aufgabe k\u00f6nnte mich \u00fcberfordern\u201c. Denn an solchen Aufgaben wachsen wir.<\/p>\n

    Beim Versuch, solche Aufgaben zu l\u00f6sen, ist es sinnvoll, diese als Projekt zu sehen. Das hei\u00dft, F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich als Bef\u00e4higer ihrer Mitarbeiter verstehen, sollten gemeinsam mit ihnen, wenn diese vor einer komplexen Aufgabe stehen und sie um Unterst\u00fctzung bitten, zum Beispiel analysieren: Welche Teilaufgaben sind damit verbunden? In einem zweiten Schritt kann dann ermittelt werden, ob den Mitarbeiter die Gesamtaufgabe oder nur Teilaufgaben vor ihr erschauern lassen. Ist dies klar, kann analysiert werden, warum der Mitarbeiter zur\u00fcckschreckt. Zum Beispiel, weil ihm Ressourcen und Kenntnisse fehlen? Oder weil er hiermit noch keine Erfahrung hat? Oder weil die L\u00f6sung von ihm erfordert, Gewohnheiten aufzugeben? Oder weil beim L\u00f6sen der Aufgabe Konflikte mit anderen Personen entstehen k\u00f6nnen?<\/p>\n

    Ist dies ermittelt, k\u00f6nnen im Dialog mit dem Mitarbeiter ein vorl\u00e4ufiger Aktionsplan erstellt und aus den Teilaufgaben Teilziele ableitet werden, die es auf dem Weg zum gro\u00dfen Ziel zu erreichen gilt. Zudem kann die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung organisiert werden. Wichtig ist dabei ein Punkt, den F\u00fchrungskr\u00e4fte beim Anleiten und Coachen ihrer Mitarbeiter im F\u00fchrungsalltag oft vergessen: Da das Bew\u00e4ltigen der Herausforderung auch dem Steigern der Selbstwirksamkeit dient, sollte die F\u00fchrungskraft mit ihrem Mitarbeiter auch Lernfelder definieren, in denen dieser seine Kompetenz erh\u00f6hen m\u00f6chte. Au\u00dferdem sollte sie mit ihm Kriterien vereinbaren, woran das Erreichen der Lernziele gemessen wird.<\/p>\n

    Sich in eine Lernspirale begeben<\/h2>\n

    Die f\u00fcr das Bew\u00e4ltigen der neuen, komplexen Aufgabe definierten Teil- und Lernziele haben unterschiedliche Funktionen. Das Definieren von Teilaufgaben und -zielen soll dem Mitarbeiter prim\u00e4r helfen, einen realistischen Aktionsplan zu erstellen, so dass er nach dem Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit sagen kann: \u201eDas war zwar schwierig, doch ich habe es geschafft.\u201c Und wenn er das Projektziel nicht oder nur teilweise erreichte? Dann erm\u00f6glicht ihm das Definieren von Teilzielen im R\u00fcckblick \u2013 alleine oder mit seiner F\u00fchrungskraft \u2013 zu analysieren: Welche Teilaufgaben l\u00f6ste ich mit Bravour und wo traten Schwierigkeiten auf? Das hei\u00dft, er kann sein \u201eScheitern\u201c relativieren und rationalisieren. Das ist wichtig f\u00fcr sein Selbstvertrauen. Au\u00dferdem kann er dann neue Lernfelder und -ziele f\u00fcr sich definieren.<\/p>\n

    Das Definieren von Lernzielen hat die Funktion, dass der Mitarbeiter, wenn die komplexe Aufgabe gel\u00f6st ist \u2013 alleine oder mit seiner F\u00fchrungskraft \u2013 ermitteln kann, welche neuen Kompetenzen er erworben hat und welche vergleichbaren Aufgaben er deshalb k\u00fcnftig meistern kann. Au\u00dferdem kann er seinen noch bestehenden Entwicklungsbedarf ermitteln.<\/p>\n

    Unterst\u00fctzen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeiter so beim Bew\u00e4ltigen herausfordernder Aufgaben, begeben diese sich in eine Lernspirale. Das f\u00fchrt zu einem systematischen Ausbau ihrer Kompetenz. Also steigen auch ihre F\u00e4higkeit und ihr Selbstvertrauen, neue Herausforderungen beherzt anzugehen und zu meistern. Das f\u00fchrt mittelfristig auch zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n

    \u00dcber den Autor:<\/strong><\/p>\n

    \"Mullerschon,Dr. Albrecht M\u00fcllersch\u00f6n<\/strong> ist Inhaber der M\u00fcllersch\u00f6n Managementberatung, Starzeln (Baden-W\u00fcrttemberg). Der Wirtschaftspsychologe ist Autor mehrerer Personal-Fachb\u00fccher und war Lehrcoach an der Uni T\u00fcbingen.<\/p>\n

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