{"id":613,"date":"2013-06-03T21:56:42","date_gmt":"2013-06-03T19:56:42","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=613"},"modified":"2017-12-06T16:05:14","modified_gmt":"2017-12-06T14:05:14","slug":"die-7-todsuenden-erfolgreicher-veraenderung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-7-todsuenden-erfolgreicher-veraenderung\/","title":{"rendered":"Die 7 Tods\u00fcnden erfolgreicher Ver\u00e4nderung"},"content":{"rendered":"

Viele Firmen sind schon Geschichte, wissen es aber noch nicht<\/strong><\/h2>\n

Ein wesentlicher Unterschied zwischen langfristig erfolgreichen Firmen und solchen, die es schon mittelfristig nicht mehr gibt ist der, dass es die Ersteren schaffen sich an ge\u00e4nderte Umweltbedingungen anzupassen. Eine hohe Anpassungsf\u00e4higkeit und Ver\u00e4nderungskraft ist einer der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren in der Wirtschaft und betrifft alle Bereiche in einem Unternehmen.<\/strong><\/p>\n

Wie Sie heute schon erkennen k\u00f6nnen, dass es Ihre Firma morgen nicht mehr gibt!<\/strong><\/h3>\n

Aber es muss ja nicht so weit kommen. Solange ein Unternehmen noch lebt, atmet und die Rechnungen bezahlen kann ist es noch nicht zu sp\u00e4t das Ruder in eine andere Richtung zu drehen oder gar herumzurei\u00dfen. Es gibt einfach erkennbare Anzeichen \u2013 die 7 Tods\u00fcnden -an denen man feststellen kann wie es um die Ver\u00e4nderungskraft einer Organisation bestellt ist. Dabei kann an der Oberfl\u00e4che betrachtet noch alles bestens aussehen, aber die Ruhe kommt ja bekanntlich vor dem Sturm.<\/p>\n

Tods\u00fcnde Nr. 1 \u2013 Alle sind eine Kopie des Chefs<\/strong><\/h3>\n

Wenn man feststellt, dass in einer Organisatione ein Mitarbeiter frappierend dem anderen \u00e4hnelt und alle sind sie so wie der Chef, kann das ein Anzeichen f\u00fcr tiefsitzende Probleme sein.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte tendieren dazu Mitarbeiter auszuw\u00e4hlen, die ihnen in vielerlei Hinsicht sehr \u00e4hnlich sind \u2013 innen und oft genug sogar au\u00dfen. Das beruht auf einem zutiefst menschlichen und – evolution\u00e4r betrachtet – \u00fcberlebenswichtigen Muster, dass Menschen andere Menschen umso sympathischer finden, je \u00e4hnlicher diese Ihnen sind. F\u00fcr Teams und Firmen kann sich das allerdings fatal und letal auswirken. Sehr homogene Gruppen sind wesentlich anf\u00e4lliger, wenn sich die Umweltbedingungen \u00e4ndern, weil ihnen wichtige Kenntnisse oder F\u00e4higkeiten fehlen. Dar\u00fcber hinaus kommen aus der Gruppe selbst nur sehr einseitige Ver\u00e4nderungsimpulse.<\/p>\n

Tods\u00fcnde Nr. 2 – Alles ist unglaublich harmonisch<\/strong><\/h3>\n

Nichts gegen Harmonie und Konfliktfreiheit grunds\u00e4tzlich. In Firmen kann aber zu viel davon kontraproduktiv sein. Wenn man feststellt, dass Entscheidungen immer ohne gro\u00dfe Diskussionen einstimmig getroffen werden und Vorschl\u00e4ge Allen gefallen oder von Allen abgelehnt werden hei\u00dft es \u201eAchtung\u201c. Das sind Indizien daf\u00fcr, dass entweder alle gleich ticken (siehe Tods\u00fcnde Nr. 1) oder keiner es wagt sich hinauszulehnen, aus Angst von der Mehrheit ge\u00e4chtet oder gleich einen Kopf k\u00fcrzer gemacht zu werden. Beides ist nicht f\u00f6rderlich was den Erfolg einer Firma angeht. Der eine oder andere Meinungsunterschied oder gar \u201eKonflikt\u201c \u2013 konstruktiv ausgetragen \u2013 kann sehr f\u00f6rderlich sein und manchmal wahre Wunder bewirken. GE Managerlegende Jack Welch hat Vorschl\u00e4ge, die ohne kontroverse Diskussionen im Team angenommen wurden, grunds\u00e4tzlich abgelehnt.<\/p>\n

Tods\u00fcnde Nr. 3 \u2013 Keine Kritik<\/strong><\/h3>\n

Mehr und mehr Firmen machen Mitarbeiterumfragen, man will ja schlie\u00dflich wissen, was die Mitarbeiter denken. Ob man das auf diese Art und Weise wirklich herausfindet bleibt fraglich. Was einem allerdings zu Denken geben sollte sind zwei Ergebnisse daraus \u2013 eine schlechte R\u00fccklaufquote und \/ oder keine kritischen Anregungen.<\/p>\n

Erstere kann verschiedenes bedeuten: Niemand antwortet, weil \u201esich ohnehin nichts \u00e4ndert\u201c oder weil er sich seine Meinung trotz zugesicherter Anonymit\u00e4t nicht zu sagen traut aber auch nicht l\u00fcgen m\u00f6chte. Beides l\u00e4sst auf mangelnde Ver\u00e4nderungskraft schlie\u00dfen. Wenn die Frageb\u00f6gen vor Lob f\u00fcr die Firma nur so strotzen und niemand einen Vorschlag hat was zu ver\u00e4ndern w\u00e4re, zeugt das entweder von kollektiver Ideenlosigkeit, Angst vor Konsequenzen, oder nahezu himmlischer Megaharmonie (siehe Tods\u00fcnde Nr. 2) \u2013 alles auf Kosten der Ver\u00e4nderungskraft.<\/p>\n

Tods\u00fcnde Nr. 4 \u2013 Alles l\u00e4uft sehr gut und \u2026<\/strong><\/h3>\n

Besonders gef\u00e4hrlich ist es manchmal genau dann, wenn alles sehr gut l\u00e4uft. Erfolg ist bekanntlich ein ganz schlechter Lehrmeister. In Zeiten des Erfolgs besteht die Tendenz weniger kritisch zu hinterfragen und ein wenig \u2013 wohlverdiente \u2013 \u00dcberheblichkeit einflie\u00dfen zu lassen. Nat\u00fcrlich ist es toll, wenn alles sehr gut l\u00e4uft, dramatisch ist potenziell nur dann, wenn alle mit dieser Situation \u201ezufrieden\u201c sind. Zufriedenheit hei\u00dft in diesem Zusammenhang: \u201eAlles ist wunderbar, oder zumindest gut genug. Ich brauche nicht mehr. Es reicht wenn es so bleibt.\u201c Was dabei dann oft \u2013 menschlich nachvollziehbar \u2013 \u00fcbersehen wird ist, dass selbst wenn das Ziel w\u00e4re, dass der Erfolg auf dem Level bleibt (was ja f\u00fcr die meisten Unternehmen nicht reicht), Ver\u00e4nderungen dringend notwendig sind, weil sich alles andere ja st\u00e4ndig ver\u00e4ndert. Das Produkt, das heute ein Highflyer ist, kann in manchen Branchen schon in 6 Monaten zum Ladenh\u00fcter mutieren.<\/p>\n

Tods\u00fcnde Nr. 5 \u2013 \u201eFaule \u00c4pfel\u201c bleiben im Korb<\/strong><\/h3>\n

Es ist erschreckend zu beobachten wie lange manche Mitarbeiter (klarerweise auch F\u00fchrungskr\u00e4fte) in einem Job bleiben, in dem sie ungl\u00fccklich und weitgehend erfolglos sind. Es gibt zwar keine \u201eschlechten Mitarbeiter\u201c aber jede Menge in den falschen Jobs. Die Ver\u00e4nderungsbereitschaft ist hier beobachtbar gering \u2013 vor allem mit zunehmendem Alter und Betriebszugeh\u00f6rigkeit. Der Mitarbeiter trifft die Entscheidung nicht das Unternehmen zu verlassen, da er oft zu viel zu verlieren hat (das \u201eSyndrom des goldenen K\u00e4figs\u201c) und Zweifel oder sogar Angst hat anderswo einen ad\u00e4quaten Job zu finden. Der Chef des Mitarbeiters trifft die Entscheidung ebenfalls nicht, weil sie verst\u00e4ndlicherweise unangenehm ist bzw. auch kurzfristig zu teuer erscheint. Dass der Verbleib des Mitarbeiters mittel- und langfristig allen Beteiligten noch viel teurer zu stehen kommt bedenkt niemand so recht. Der Chef ist m\u00f6glicherweise ohnehin schon bald eine Stufe weitergeklettert und vererbt das \u201eProblem\u201c seiner Nachfolgerin und der Mitarbeiter bezahlt zwar mit wertvoller Lebenszeit, hat aber immer noch die Hoffnung auf eine erf\u00fcllte Pension \u2026 zumal es ja nur noch 7 Jahre bis dahin sind<\/em>.<\/p>\n

Tods\u00fcnde Nr. 6 \u2013 Nur Zuckerbrot statt Peitsche<\/strong><\/h3>\n

Motivationspsychologisch betrachtet gibt es zwei Gr\u00fcnde aus denen sich Menschen ver\u00e4ndern: Weil sie etwas Unangenehmes vermeiden wollen (die Peitsche) oder etwas Angenehmes erreichen wollen (das Zuckerbrot) \u2013 ganz vereinfacht ausgedr\u00fcckt. Die \u201ePeitsche\u201c (nat\u00fcrlich metaphorisch gesehen) als prim\u00e4res Tool zur Mitarbeitermotivation zu bef\u00fcrworten \u2013 das passt gar nicht in unsere Zeit und w\u00e4re ethisch und moralisch h\u00f6chst bedenklich. Die \u201ePeitsche\u201c grunds\u00e4tzlich abzulehnen kann aber gef\u00e4hrlich sein. Gleichzeitig zeigt sich n\u00e4mlich, dass f\u00fcr viele Menschen das Zuckerbrot nicht reicht, um sich auch nur ein St\u00fcckweit zu bewegen. Vielleicht auch weil wir schon zu \u00fcbers\u00e4ttigt sind mit \u201eZucker\u201c. Auch psychologische Studien zeigen immer wieder, dass wir auf \u201eSchmerz\u201c st\u00e4rker reagieren als auf \u2013 in Aussicht gestellte \u2013 Belohnungen. \u201eKlingt komisch, ist aber so.\u201c<\/em> Der individuell abgestimmte Mix aus beiden scheint eine durchaus funktionierende L\u00f6sung zu sein. Wenn es in einer Organisation ausschlie\u00dflich \u201eZuckerbort\u201c f\u00fcr die Mitarbeiter gibt, kann das mit schwacher Ver\u00e4nderungskultur einhergehen.<\/p>\n

Tods\u00fcnde Nr. 7 \u2013 Alle bleiben in der Komfortzone<\/strong><\/h3>\n

Die Komfortzone ist der Lieblingsplatz vieler Mitarbeiter in Organisationen und damit auch der Lieblingsplatz der gesamten Organisation, die ja die Summe aller Mitarbeiter ist. Dieser Bereich ist ja auch enorm wichtig, um Ressourcen aufzuf\u00fcllen, sich von Anstrengungen zu erholen und bestehende F\u00e4higkeiten etwas zu verbessern. Wirklich Neues gibt es dort allerdings nicht zu finden oder zu lernen. Ver\u00e4nderung findet daher definitiv nicht in der Komfortzone statt. Diese Musik spielt vielmehr au\u00dferhalb dieser, in der Stretchzone, dort wo alles etwas anders, fremd, unangenehm, etwas angstmachend oder einfach nur sonderbar erscheinen kann. Eine solche Kultur der \u201eKomfortzonen-Junkies\u201c erstreckt sich dann nat\u00fcrlich auf alle Bereiche. Das neue Produkt ist niemals eine Innovation, sondern eher eine Kopie des alten, die Verk\u00e4ufer betreuen immer nur die altbekannten Stammkunden, wagen sich aber nicht einmal in Sichtweite eines potenziellen neuen Kunden etc.. Bei diesen Anzeichen sollten s\u00e4mtliche Alarmzeichen sehr laut schrillen.<\/p>\n

Der Quickcheck f\u00fcr Unternehmer und F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/strong><\/h3>\n

F\u00fcr alle, die wissen wollen wie es um ihr Unternehmen in Punkto Ver\u00e4nderungskraft bestellt ist gibt es den Quickcheck. Damit k\u00f6nnen Sie den sogenannten Stretchfaktor als Ma\u00dfeinheit f\u00fcr die Ver\u00e4nderungskraft berechnen.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"RomanRoman Kmenta<\/strong> – Als Impulsgeber f\u00fcr Ver\u00e4nderungen im pers\u00f6nlichen und wirtschaftlichen Bereich ist er seit \u00fcber 20 Jahren in 7 L\u00e4ndern in Verkauf und F\u00fchrung t\u00e4tig. Als Speaker und Berater arbeitete er schon mit mehr als 100 der TOP Unternehmen in Deutschland, \u00d6sterreich und der Schweiz. Als Autor publizierte er die B\u00fccher \u201eDie letzten Geheimnisse im Verkauf\u201c und \u201eDer Stretchfaktor\u201c sowie diverse Artikel und Fachbeitr\u00e4ge in Zeitschriften. Sein Credo lautet \u201eEs gibt nichts Dauerhaftes au\u00dfer der Ver\u00e4nderung!\u201c und dieses legt er inhaltlich gehaltvoll und sehr unterhaltsam auf Marketing, Vertrieb, F\u00fchrung und das Leben generell um.<\/p>\n

Weitere Informationen \u00fcber Roman Kmenta<\/strong><\/a><\/p>\n