{"id":6163,"date":"2019-06-26T10:15:36","date_gmt":"2019-06-26T08:15:36","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6163"},"modified":"2019-04-24T19:23:12","modified_gmt":"2019-04-24T17:23:12","slug":"wirksame-hochleistungsteams-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wirksame-hochleistungsteams-entwickeln\/","title":{"rendered":"Wirksame Hochleistungsteams entwickeln"},"content":{"rendered":"

Auf die Top-Ebene von Unternehmen gelangen meist nur Personen, die ihre Exzellenz schon oft bewiesen haben. Entsprechend ausgepr\u00e4gt ist ihr Selbstbewusstsein. Das erschwert es den Top-Executives oft, gemeinsam ein Hochleistungsteam zu bilden.<\/strong><\/p>\n

Wer wird Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines gr\u00f6\u00dferen Unternehmens oder gar Vorstandsmitglied eines Konzerns? In der Regel gelangen nur Personen in solche Positionen, die in ihrer beruflichen Biografie schon oft bewiesen haben, dass sie weit \u00dcberdurchschnittliches leisten k\u00f6nnen und wollen. Trotzdem scheitern immer mehr Unternehmensf\u00fchrer. Sie m\u00fcssen entweder vorzeitig gehen oder ihr Kontrakt wird nicht verl\u00e4ngert. So erreicht heute zum Beispiel nur noch jeder zweite Konzern-Vorstand das Ende seiner zweiten Amtszeit. Und immer h\u00e4ufiger werden aus Top-Managern, die noch vor Kurzem gefeiert wurden, scheinbar \u00fcber Nacht \u201eVersager\u201c.<\/p>\n

Das Management st\u00f6\u00dft an seine Grenzen<\/h2>\n

Die Hauptursachen hierf\u00fcr sind die fortschreitende Globalisierung und digitale Transformation der Wirtschaft. Durch sie wurden die Aufgaben vieler Unternehmensf\u00fchrer so komplex, dass sie nur noch bedingt gemanagt werden k\u00f6nnen. H\u00e4ufig k\u00f6nnen die Top Executives nur eine Risiko-Minimierung betreiben und die Dilemmata, vor denen sie bei ihrer Arbeit stehen, stets neu ausbalancieren. Dasselbe gilt f\u00fcr die oft widerspr\u00fcchlichen Interessen der Stakeholder wie Anteilseigner und Banken, Kunden und Mitarbeiter.<\/p>\n

Hierf\u00fcr m\u00fcssen die Unternehmensf\u00fchrer sicherstellen, dass in ihrer Organisation in den Schl\u00fcsselpositionen die richtigen Personen sitzen. Doch dies allein gen\u00fcgt nicht. Die Top-Entscheider in den Unternehmen m\u00fcssen zudem ein Hochleistungsteam bilden, denn als heroische Einzelk\u00e4mpfer k\u00f6nnen sie in der von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUKA-Welt die Erwartungen der Stakeholder zumindest l\u00e4ngerfristig in der Regel nicht erf\u00fcllen.<\/p>\n

Top-Manager m\u00fcssen Team-Player werden<\/h2>\n

Doch in die Top-Etagen zumindest der Gro\u00dfunternehmen gelangen in der Regel nur \u201eAlpha-Tiere\u201c \u2013 Frauen und M\u00e4nner also, die aktiv F\u00fchrungsverantwortung suchen. Und auf ihrem Weg nach oben beweisen sie immer wieder, dass sie Organisationen erfolgreicher f\u00fchren k\u00f6nnen als ihre Konkurrenten \u2013 dank ihrer analytischen Intelligenz, ihrer Leistungsf\u00e4higkeit und -bereitschaft sowie Durchsetzungsst\u00e4rke. Das pr\u00e4gt ihr Selbstbild und ihre Sicht auf Menschen, Situationen und Konstellationen. Entsprechend ungeduldig und unduldsam reagieren sie oft. Und entsprechend dominant, ja zuweilen einsch\u00fcchternd ist f\u00fcr ihr Umfeld oft ihr Auftritt.<\/p>\n

Doch dann sind sie an der Spitze und ihre engsten Mitstreiter sind pl\u00f6tzlich ebenfalls \u201eAlpha-Tiere\u201c. Und mit ihnen m\u00fcssen sie ein Hochleistungsteam bilden. Das erfordert von den Top Executives teils andere F\u00e4higkeiten, als sie auf dem Weg nach oben bewiesen haben. Denn nun m\u00fcssen sie andere Menschen inspirieren und dazu motivieren, sofern n\u00f6tig, gewohnte Pfade zu verlassen. Das haben sie zwar auch zuvor getan. Doch nun ist dies eine ihrer Kernaufgaben. Und ihre Gegen\u00fcber sind wie sie \u201eAlpha-Tiere\u201c. Entsprechend vielf\u00e4ltig sind oft die Reibungspunkte auf der Top-Ebene von Unternehmen. Trotzdem m\u00fcssen die Top-Entscheider kooperieren \u2013 und dies, obwohl sie qua ihrer Pers\u00f6nlichkeitsstruktur meist eher Einzelk\u00e4mpfer als Teamplayer sind.<\/p>\n

Einzelk\u00e4mpfertum schm\u00e4lert Wirksamkeit als Team<\/h2>\n

Das erschwert es den Top Executives oft, gemeinsam die optimale Wirkung zu entfalten. Doch dies ist ihnen h\u00e4ufig nicht bewusst. Deshalb kontaktieren Top-Manager zum Beispiel selten Berater mit Anfragen wie: K\u00f6nnen Sie mich (und meine Kollegen) dabei unterst\u00fctzen, mehr Teamspirit zu entfalten?<\/p>\n

Der offizielle Anlass f\u00fcr die Kontaktaufnahme ist stets ein betriebliches Problem \u2013 zum Beispiel:<\/p>\n