Die Summe dieses Know-hows entscheidet weitgehend dar\u00fcber, wie leistungsf\u00e4hig und erfolgreich ein Unternehmen ist. Es entscheidet auch dar\u00fcber, wie schnell und effektiv es auf neue Herausforderungen reagieren kann, weil es aus den Erfahrungen der Vergangenheit gelernt hat und hieraus die n\u00f6tigen Schl\u00fcsse zog.<\/p>\n
Wissen bewahren und weiter entwickeln<\/h2>\n
Deshalb spielt das Thema Wissensmanagement \u2013 also die Frage, wie eine Organisation daf\u00fcr sorgt, dass<\/p>\n
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- Wissen nicht verloren geht und<\/li>\n
- dieses so gespeichert und dokumentiert wird, dass es allen Mitarbeitern, die es f\u00fcr ihre (k\u00fcnftige) Arbeit brauchen, weitergegeben werden kann \u2013<\/li>\n<\/ul>\n
auch schon zu Zeiten eine wichtige Rolle, als der Begriff Wissensmanagement noch nicht existierte. Auch in ihnen fragten sich Beispiel H\u00e4ndler oder Landwirte bereits: Wie geben wir das Wissen, das sich im Laufe der Jahre in unseren K\u00f6pfen angesammelt hat, an unsere Nachkommen weiter? Und Spezialisten wie Handwerker fragten sich: Wie vermitteln wir unser Experten- und Erfahrungswissen an unsere Mitarbeiter weiter?<\/p>\n
Diese Weitergabe von Wissen erfolgte zwar auch damals schon in mehr oder minder strukturierter Form, doch die Wissensvermittlung wurde noch nicht als ein Managementprozess verstanden, der systematisch und zielorientiert gestaltet werden sollte. Dieses Bewusstsein entwickelte sich erst im Laufe der Industrialisierung allm\u00e4hlich, als<\/p>\n
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- immer gr\u00f6\u00dfere Unternehmen entstanden, die stets komplexere Produkte produzierten und verkauften, und<\/li>\n
- die Arbeitsorganisation immer arbeitsteiliger wurde, wodurch auch mehr Wissensinseln entstanden, die \u00fcber ein Spezial- oder Expertenwissen verf\u00fcgten, das dem Rest der Organisation ganz oder teilweise fehlte.<\/li>\n<\/ul>\n
In diesem Kontext gewann auch die Frage an Relevanz: Wie sorgen wir daf\u00fcr, dass die Wissensbasis unserer Organisation nicht nur gewahrt bleibt, sondern sich auch so erneuert, dass das Unternehmen auch mittel- und langfristig erfolgreich ist?<\/p>\n
Herausforderung: Vermittlung von Erfahrungswissen<\/h2>\n
Dabei wurde zunehmend zwischen dem sogenannten \u201eexpliziten\u201c und dem \u201eimpliziten Wissen\u201c unterschieden \u2013 zwei Begriffe, die der Chemiker und Philosoph Michael Polanyi pr\u00e4gte, unter anderem in seinem 1958 erschienenen Buch \u201ePersonal Knowledge\u201c und in dem 1966 erschienenen Buch \u201eThe Tacit Dimension\u201c, einer \u00dcberarbeitung von Vortr\u00e4gen, die er nach seiner Emeritierung 1959 als Professor an der Universit\u00e4t Aberdeen in den USA hielt.<\/p>\n
Unter dem Begriff \u201eexplizites Wissen\u201c wird in der Regel das Wissen subsumiert<\/span>, das unter anderem mittels Sprache, Schrift, Zeichnungen und Bildern eindeutig kodifiziert und dokumentiert an anderen Personen weitergegeben werden kann. Hierbei handelt es sich weitgehend um das Regel- und Faktenwissen, das man beispielsweise in Form von Berichten, Lehr-\/Handb\u00fcchern, Arbeitsanweisungen, schriftlich fixierten Abl\u00e4ufen\/Organigrammen oder Zeichnungen an andere Menschen weitergeben kann. Hierzu z\u00e4hlen auch alle wissenschaftlichen Erkenntnisse, die auf Zahlen, Daten und Fakten beruhen und \u00fcber Ver\u00f6ffentlichungen in einer formalisierten Sprache kommuniziert werden. Dieses explizite Wissen kann aufgrund seiner kodierten Form auf zahlreichen Medien gespeichert, verarbeitet und \u00fcbertragen werden.<\/p>\n
Der Begriff \u201eimplizites Wissen\u201c hingegen bezieht sich auf das Wissen, das oft als Erfahrungswissen bezeichnet wird. Dieses Wissen, das sich aus Erfahrungen, Erinnerungen und \u00dcberzeugungen speist, bezieht sich auf das K\u00f6nnen einer Person oder Organisation. Es kann seinem Tr\u00e4ger bewusst sein, muss es aber nicht. Auf alle F\u00e4lle l\u00e4sst es sich aber nicht oder nur schwer kodifizieren und dokumentieren und somit auch an andere Personen und Organisationen weitergeben. Typische Beispiele f\u00fcr ein implizites Wissen im betrieblichen Kontext sind,<\/p>\n
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- wenn ein erfahrener Verk\u00e4ufer intuitiv sp\u00fcrt, wie er sich bei gewissen Kunden taktisch und strategisch verhalten muss, damit er einen Auftrag erh\u00e4lt, oder<\/li>\n
- wenn ein erfahrener Techniker wei\u00df, wenn nicht bald bestimmte Wartungsarbeiten an einer Maschine vorgenommen werden, bekommen wir mit ihr Probleme, ohne dass er dies begr\u00fcnden kann, oder<\/li>\n
- wenn einem Unternehmer oder Manager sein Bauchgef\u00fchl sagt, obwohl scheinbar alle Fakten dagegen sprechen, sollten wir diese Chance nutzen, damit wir langfristig erfolgreich sind.<\/li>\n<\/ul>\n
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<\/h2>\nImplizites Wissen ist mit Einstellungen verkn\u00fcpft<\/h2>\n
Beide Formen des Wissens sind f\u00fcr den Erfolg eines Unternehmens wichtig, wobei in der Regel gilt: Das Vermitteln des expliziten Wissens f\u00e4llt ihnen leichter \u2013 nicht nur, weil es sich dokumentieren l\u00e4sst, sondern auch weil die Unternehmen hiermit in ihren Bereichen Aus- und Weiterbildung bereits viel Erfahrung gesammelt haben.<\/p>\n
Anders sieht es beim impliziten Wissen aus. Seine Vermittlung setzt oft voraus, dass es in einem gezielten Prozess der Externalisierung \u2013 beispielsweise durch eine systematische Befragung der Wissenstr\u00e4ger oder eine systematische Analyse ihres Tuns \u2013 zun\u00e4chst in ein explizites Wissen umgewandelt wird, so dass es dokumentiert werden kann. Dieses Externalisieren ist beim impliziten Wissen jedoch oft nur bedingt m\u00f6glich, weshalb es anderen Personen h\u00e4ufig nur in dialogischen Verfahren wie zum Beispiel Coaching- und Mentoring-Programmen weitergegeben werden kann.<\/p>\n
Hinzu kommt beim impliziten Wissen: Es ist oft au\u00dfer mit konkreten Erfahrungen auch mit teils durch sie bewirkten Einstellungen, \u00dcberzeugungen und Haltungen verkn\u00fcpft. Deshalb ist bei den Personen, die sich dieses Wissen internalisieren m\u00f6chten \u2013 also so aneignen m\u00f6chten, dass es ein integraler Bestandteil ihres K\u00f6nnens wird \u2013 nicht selten auch eine Einstellungs- und Verhaltens\u00e4nderung n\u00f6tig. Sonst entfaltet es keine Wirkung. Auch deshalb ist seine Weitergabe oft nur in dialogischen Verfahren m\u00f6glich.<\/p>\n
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<\/p>\nKomplexit\u00e4t erfordert anderes Wissensmanagement<\/h2>\n
Dabei kann als Faustregel gelten: Je komplexer eine Aufgabe ist, umso mehr implizites Wissen, muss zu ihrer L\u00f6sung \u00fcbertragen werden. Dies ist insofern relevant, als in der letzten Jahren unter anderem im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft sowie deren fortschreitender Digitalisierung die Arbeitswelt \u2013 zumindest in der Wahrnehmung der Mitarbeiter \u2013 stets komplexer wurde- Deshalb ist die These nicht gewagt: Die Unternehmen m\u00fcssen der Vermittlung des impliziten Wissens eine gr\u00f6\u00dfere Bedeutung und damit auch Zeit und Ressourcen beimessen, wenn sie vermeiden m\u00f6chten, dass in ihrer Organisation immer mehr Wissensinseln entstehen, die letztlich<\/p>\n
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- die oft angestrebte hierarchie- und bereichs\u00fcbergreifende, nicht selten sogar unternehmens\u00fcbergreifende Team- und Projektarbeit erschweren,<\/li>\n
- dem Schaffen der erforderlichen Strukturen, um schnell und flexibel bzw. agil auf neue Herausforderungen zu reagieren, im Wege stehen und<\/li>\n
- ein Steigern der Innovationskraft und -geschwindigkeit der Organisation verhindern.<\/li>\n<\/ul>\n
Neben dieser Herausforderung sehen sich die Unternehmen im Bereich Wissensmanagement mit einer weiteren konfrontiert: Auch das explizite Wissen, das in der Vergangenheit oft von Generation zu Generation weitergegeben wurde, veraltet in der von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUKA-Welt sowie im Zeitalter der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft rasch. Entsprechendes gilt f\u00fcr das externalisierte implizite Wissen: Alte Erfolgsrezepte taugen oft nicht mehr bzw. m\u00fcssen aufgrund der ver\u00e4nderten Rahmenbedingungen regelm\u00e4\u00dfig auf den Pr\u00fcfstand gestellt werden. Zwar l\u00e4sst sich heute das explizite Wissen, da es h\u00e4ufig elektronisch gespeichert ist (zum Beispiel in firmeninternen Wikis), viel einfacher als fr\u00fcher aktualisieren und organisationsweit verbreiten, ungeachtet dessen stehen die Unternehmen jedoch vor der Herausforderung, dieses fortlaufend zu aktualisieren. Deshalb gilt die alte Parole heute mehr denn je: Wissensmanagement ist ein fortlaufendes Projekt (bzw. ein fortlaufender Prozess). Es hat zwar einen Anfang jedoch kein Ende.<\/p>\n
Wissensmanagement wird zum fortlaufenden Projekt<\/h2>\n
Dies haben in den letzten Jahren viele Unternehmen erkannt. Deshalb \u00fcberdenken sie ihr tradiertes Wissensmanagement und versuchen dieses zunehmend den Rahmenbedingungen und Anforderungen im digitalen Zeitalter anzupassen. Dieser Prozess verl\u00e4uft in der Regel wie folgt: In einem ersten Schritt wird zun\u00e4chst, wie bei fast allen Projekten, die Ist- bzw. Ausgangssituation analysiert. Fragen werden gestellt wie:<\/p>\n
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- Wie erfolgt unser Wissensmanagement heute?<\/li>\n
- Entspricht dies noch den Erfordernissen im digitalen Zeitalter?<\/li>\n
- Lassen sich unsere Unternehmensziele, wie z.B. schneller und flexibler auf Marktver\u00e4nderungen zu reagieren, so noch erreichen?<\/li>\n
- Wo besteht ein \u00c4nderungs- bzw. Changebedarf?<\/li>\n<\/ul>\n
Hierauf aufbauend stellen sich dann Fragen, die mit der Auftragskl\u00e4rung zusammenh\u00e4ngen, wie:<\/p>\n
- \n
- Welches Wissen brauchen wir (k\u00fcnftig) aufgrund seiner Erfolgsrelevanz und sollte deshalb kontinuierlich ausgebaut werden?<\/li>\n
- Handelt es sich hierbei um explizites und\/oder implizites Wissen?<\/li>\n
- Wer sind die relevanten Wissenstr\u00e4ger?<\/li>\n<\/ul>\n
Sind diese Fragen vorl\u00e4ufig gekl\u00e4rt, stellen sich Fragen wie:<\/p>\n
- \n
- Welche Ressourcen (u.a. Zeit, Geld, Technologien, Verfahren) stehen uns zur Wissensidentifikation, Wissensdokumentation und -verteilung sowie Wissensweiterentwicklung zur Verf\u00fcgung bzw. Ressourcen brauchen wir? Welche Rahmenbedingungen struktureller, kultureller sowie motivationaler Art brauchen wir, damit in unserer Organisation keine b\u00fcrokratische Wissensverwaltung, sondern ein zielorientierter sowie hierarchie-, bereichs\u00fcbergreifender und funktions\u00fcbergreifender Wissensmarkt entsteht?<\/li>\n<\/ul>\n
Auch beim Wissensmanagement Agilit\u00e4t bewahren<\/h2>\n
Sind diese Fragen wiederum vorl\u00e4ufig gekl\u00e4rt, k\u00f6nnen erste Versuchsballons gestartet werden, um das Wissensmanagement allm\u00e4hlich den Erfordernissen im digitalen Zeitalter anzupassen. Wichtig ist, dass dies in einem iterativen Prozess geschieht, in den immer wieder Reflexionsschleifen eingebaut sind \u201eBefinden wir uns noch auf dem richtigen Weg?\u201c, da die Unternehmen bzw. Projektteams hierbei Neuland betreten \u2013 nicht nur weil ihnen die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie neue M\u00f6glichkeiten der Wissensidentifikation, -speicherung und -dokumentation sowie Wissensverbreitung zur Verf\u00fcgung stellt.<\/p>\n
Mindestens ebenso relevant ist es im Prozess- bzw. Projektverlauf regelm\u00e4\u00dfig zu \u00fcberpr\u00fcfen:<\/p>\n
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- Erheben wir bei dem von uns eingeschlagenen Weg \u00fcberhaupt das erfolgsrelevante Wissen, das unsere Organisation (k\u00fcnftig) braucht?<\/li>\n
- Haben wir die relevanten Wissenstr\u00e4ger als Mitstreiter beim Versuch, einen fluiden Wissensmarkt in der Organisation zu schaffen, gewonnen?<\/li>\n
- Gelangt das erhobene Wissen auch zu den Mitarbeitern, die es f\u00fcr ihre Arbeit brauchen, und wird es von ihnen effektiv genutzt?<\/li>\n<\/ul>\n
Diese Fragen gilt es sich im Projektverlauf immer wieder zu stellen, damit das \u00fcbergeordnete Ziel erreicht wird. Dieses lautet: das Unternehmen fit f\u00fcr die Zukunft machen.<\/p>\n
![\"Wissensmanagement](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2019\/08\/Wissensmanagement_Grafik3-1024x456.jpg\")
<\/p>\nFluider Wissensmarkt braucht starke Promotoren<\/h2>\n
Erschwert wird dies aktuell oft dadurch, dass ein damit verbundenes Ziel oft lautet: Das Unternehmen soll schneller und agiler auf neue Herausforderungen reagieren k\u00f6nnen. Deshalb schaffen viele Unternehmen zurzeit \u2013 insbesondere in den Bereichen, in denen die Kernleistungen der Organisation erbracht werden, \u2013 gerade Strukturen, die den einzelnen Arbeitsteams ein autonomeres und selbstbestimmteres Arbeiten erm\u00f6glichen sollen. Dies birgt jedoch stets die Gefahr, dass in der Organisation erneut Wissensinseln entstehen.<\/p>\n
Deshalb stehen die Wissensmanager bei ihrer praktischen Arbeit eigentlich stets vor derer Herausforderung,<\/p>\n
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- einerseits die Strukturen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die f\u00fcr ein modernes, zukunftsorientiertes Wissensmanagement n\u00f6tig sind, was auch ein gewisses Alignment \u2013 also ein Sich-verst\u00e4ndigen auf gemeinsame Ziele und ein verbindliches Vorgehen und Verhalten \u2013 erfordert, und<\/li>\n
- andererseits keinen b\u00fcrokratischen Moloch zu schaffen, der ein agiles Arbeiten gerade wiederum erschwert.<\/li>\n<\/ul>\n
Hier die erforderliche Balance zu finden, ist nicht nur eine komplexe Management-, sondern auch Leadership-Aufgabe, denn dies setzt voraus, bei allen Beteiligten<\/p>\n
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- ein Bewusstsein zu schaffen, warum ein modernes, zukunftsorientiertes Wissensmanagement f\u00fcr den Erfolg des Unternehmens n\u00f6tig ist, sowie<\/li>\n
- den Mindset zu f\u00f6rdern, der erforderlich ist, damit ein fluider Wissensmarkt in der Organisation entsteht.<\/li>\n<\/ul>\n
Ohne starke Promotoren auf allen Management- und F\u00fchrungsebenen gelingt dies nicht.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Klaus](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-120x120.jpg\")
<\/strong>Klaus Kissel<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des Trainings- und Beratungsunternehmens ifsm, H\u00f6hr-Grenzhausen bei Koblenz. Der Systemische Coach sowie Personal- und Organisationsentwickler ist unter anderem Autor des Buchs \u201e[amazon_textlink asin=’3864510473′ text=’Prinzip der minimalen F\u00fchrung‘ template=’ProductLink‘ store=’www.amazon.de‘ marketplace=’DE‘ link_id=’7ae9506e-5964-4609-b531-09276994a657′]\u201c (Windm\u00fchle-Verlag).<\/p>\n
- Welche Ressourcen (u.a. Zeit, Geld, Technologien, Verfahren) stehen uns zur Wissensidentifikation, Wissensdokumentation und -verteilung sowie Wissensweiterentwicklung zur Verf\u00fcgung bzw. Ressourcen brauchen wir? Welche Rahmenbedingungen struktureller, kultureller sowie motivationaler Art brauchen wir, damit in unserer Organisation keine b\u00fcrokratische Wissensverwaltung, sondern ein zielorientierter sowie hierarchie-, bereichs\u00fcbergreifender und funktions\u00fcbergreifender Wissensmarkt entsteht?<\/li>\n<\/ul>\n