{"id":6299,"date":"2019-09-16T10:27:42","date_gmt":"2019-09-16T08:27:42","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6299"},"modified":"2019-06-06T14:18:52","modified_gmt":"2019-06-06T12:18:52","slug":"agile-strategieumsetzung-mit-dem-managementsystem-hoshin-kanri","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/agile-strategieumsetzung-mit-dem-managementsystem-hoshin-kanri\/","title":{"rendered":"Agile Strategieumsetzung mit dem Managementsystem Hoshin Kanri"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Bei der Strategieumsetzung in Unternehmen werden oft Insell\u00f6sungen produziert \u2013 unter anderem, weil keine bereichs\u00fcbergreifende Abstimmung der Ziele erfolgt; au\u00dferdem weil beim Umsetzen der Ma\u00dfnahmen im Betriebsalltag die n\u00f6tige Flexibilit\u00e4t fehlt. Diese Probleme lassen sich mit dem Managementsystem Hoshin Kanri l\u00f6sen.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Immer wieder registriert man in Unternehmen: Das Top-Management beschlie\u00dft eine neue Strategie und alle Personen, die an ihrer Entwicklung direkt oder indirekt beteiligt waren, sind von ihr begeistert. Doch dann beginnt die Strategieumsetzung, und nach einiger Zeit stellt die Unternehmensspitze frustriert fest: Leider entfaltet die neue Strategie nicht die gew\u00fcnschte Wirkung \u2013 nicht weil sie schlecht oder falsch gewesen w\u00e4re, sondern weil<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihre Mitarbeiter auf der operativen Ebene die Strategie nur bedingt mittragen,<\/li>\n<li>nicht wissen, auf welche (Teil-)Ziele sie ihre Aktivit\u00e4ten fokussieren sollen,<\/li>\n<li>ihnen die Kompetenz fehlt, um die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen, und<\/li>\n<li>in den Abteilungen und Bereichen ein Silodenken dominiert, weshalb sie \u201eInsell\u00f6sungen\u201c produzieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Schw\u00e4chen bei der Strategieplanung und -umsetzung sollen bei der Arbeit mit dem Managementsystem Hoshin Kanri vermieden werden, indem<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die F\u00fchrungskr\u00e4fte top-down in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzungsplanung involviert werden,<\/li>\n<li>sogenannte \u201eBreakthrough-\u201c oder Durchbruchziele definiert werden, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert,<\/li>\n<li>eine crossfunktionale Abstimmung der (Detail-)Ziele sowie Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne zwischen den Bereichen und Abteilungen erfolgt und<\/li>\n<li>den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt wird, ihre Leistung sukzessiv zu erh\u00f6hen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei lautet das \u00fcbergeordnete Ziel dieses auch Policy Deployment genannten Managementsystems: In der Organisation sollen die (F\u00fchrungs-)Kompetenzen aufgebaut sowie die Kultur und Struktur geschaffen werden, die n\u00f6tig sind, damit das Unternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Das Silodenken \u00fcberwinden<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim Hoshin Kanri spielt der aus dem Lean Management und der Lean Production bekannte PDCA-Zyklus eine Schl\u00fcsselrolle. Das hei\u00dft, der Hoshin-Prozess besteht aus den vier Phasen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><strong>P<\/strong>lan (Vereinbaren der Ziele und Ma\u00dfnahmen),<\/li>\n<li><strong>D<\/strong>o (die Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte bef\u00e4higen),<\/li>\n<li><strong>C<\/strong>heck (die Entwicklung sichtbar machen und \u00fcberpr\u00fcfen) und<\/li>\n<li><strong>A<\/strong>ct (Hoshin Kanri institutionalisieren).<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Managementsystemen dadurch, dass das Top-Management die Vision mit allen F\u00fchrungskr\u00e4ften der n\u00e4chsten Ebene entwickelt. Dasselbe gilt f\u00fcr die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele, auf die das Unternehmen seine Aktivit\u00e4ten in den kommenden drei bis f\u00fcnf Jahren fokussiert. Auch sie werden in sogenannten Zielklausuren vom Top-Management und den (oberen) F\u00fchrungskr\u00e4ften erarbeitet. Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Top-Management dann erneut mit der zweiten F\u00fchrungsebene die j\u00e4hrlichen Hoshin-Ziele ab, die die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung wie beim Management by Objectives (\u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c) auf die n\u00e4chsten Ebenen kaskadiert. Ein zentraler Unterschied ist jedoch: Nach dem Definieren der Ziele und Erstellen der Pl\u00e4ne erfolgt eine crossfunktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Abstimmung erfolgt in einem sogenannten Catchball-Prozess. Das hei\u00dft, in den Zielklausuren haben alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel die M\u00f6glichkeit, zun\u00e4chst Ideen hin und her zu \u201ewerfen\u201c, bevor eine Verst\u00e4ndigung auf Ziele, Ma\u00dfnahmen und Kennzahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess jeden Mitarbeiter.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die F\u00fchrungskompetenz erh\u00f6hen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">In vielen Unternehmen wird flei\u00dfig geplant, doch, wenn die Umsetzung ansteht, passiert wenig \u2013 auch weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres Manko ist: Die Zielvorgaben sind nicht ausreichend in den Arbeits- und F\u00fchrungsalltag integriert. Deshalb legt Hoshin Kanri ein besonderes Augenmerk darauf, bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften und ihren Mitarbeitern erforderlichen (Leadership-)F\u00e4higkeiten zu entwickeln,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>um den Strategieumsetzungsprozess im Arbeitsalltag mit der n\u00f6tigen Flexibilit\u00e4t zu steuern und<\/li>\n<li>herausfordernde Ziele zu erreichen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei orientiert sich die F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung meist am Lean Leadership-Development-Modell. Dieses unterscheidet bei der Kompetenz-Entwicklung vier Stufen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 1: Sich als F\u00fchrungskraft entwickeln<\/em>. Dahinter steckt die Annahme, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00fcnftig im Arbeitsalltag eine hohe Verhaltensflexibilit\u00e4t zeigen m\u00fcssen und es eine Kernkompetenz von ihnen ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erh\u00f6hen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. <\/em>Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der F\u00e4higkeit, als F\u00fchrungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren, eigene Lernprozesse zu initiieren und Herausforderungen, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen, weitgehend eigenst\u00e4ndig zu l\u00f6sen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 3: Das t\u00e4gliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterst\u00fctzen.<\/em> Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern und deren Kompetenz zur Selbststeuerung zu erh\u00f6hen..<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.<\/em> In der letzten Entwicklungsstufe geht es darum, das \u201eSilo-Denken\u201c zu \u00fcberwinden und alle Aktivit\u00e4ten so aufeinander abzustimmen, dass die \u00fcbergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Den Mitarbeitern Hilfsmittel geben<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein weiteres Merkmal von Hoshin Kanri ist: Die Mitarbeiter erhalten Werkzeuge, um neben ihrem Tagesgesch\u00e4ft die Breakthrough-Verbesserungen umzusetzen. Eines dieser Instrumente sind die A3-Reports. Sie gehen auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zur\u00fcck. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Top-Managern, Probleml\u00f6sungen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustellen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein A3-Report soll den Prozess der Probleml\u00f6sung transparent machen \u2013 unter anderem, um bei den Mitarbeitern die Kompetenz zu entwickeln (allein oder im Team), Probleme eigenst\u00e4ndig zu l\u00f6sen. Ein A3-Report spiegelt sozusagen den Denkprozess bei der Probleml\u00f6sung wider.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Stabile Prozesse installieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Insbesondere in der Check-Phase von Hoshin Kanri spielt das Shopfloor-, sprich \u201eHallenboden\u201c-Management eine zentrale Rolle. Denn eine Maxime von Hoshin Kanri lautet: Statt mit administrativen Aufgaben sollen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte mit den wertsch\u00f6pfenden Prozessen befassen: \u201eGo and see\u201c statt \u201emeet and mail\u201c.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Durch die regelm\u00e4\u00dfige Pr\u00e4senz der F\u00fchrungskr\u00e4fte in den wertsch\u00f6pfenden Bereichen und ihre Fokussierung auf Standard-Abweichungen werden Entscheidungen beschleunigt \u2013 dies ist auch n\u00f6tig, um bei unerwarteten Problemen, die bei der Strategieumsetzung im Alltag auftreten, die n\u00f6tige Flexibilit\u00e4t und Agilit\u00e4t zu bewahren. Zudem werden die Mitarbeiter allm\u00e4hlich zu Verbesserungsmanagern entwickelt, die eigenst\u00e4ndig Probleme erkennen und l\u00f6sen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein \u00fcbergeordnetes Ziel hierbei ist: In der Organisation sollen stabile Prozesse installiert werden, um ein zufallsunabh\u00e4ngiges Erreichen der geplanten Ergebnisse zu gew\u00e4hrleisten. Das hei\u00dft, die Abl\u00e4ufe werden standardisiert. Dabei wird die Standardisierung jedoch als ein fortlaufender Prozess gesehen. Das hei\u00dft: Die definierten Standards sind keine \u201eheiligen K\u00fche\u201c. Sie d\u00fcrfen nicht nur, sondern sollen sogar bei Bedarf \u201egeschlachtet\u201c, also \u00fcber Bord geworfen werden. Deshalb existiert auch ein standardisierter Probleml\u00f6seprozess. Er wird zum Beispiel bei (Ziel-)Abweichungen oder einer Ver\u00e4nderung der Rahmenbedingungen ausgel\u00f6st.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Den Entwicklungsprozess steuern<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die hierf\u00fcr n\u00f6tige Kommunikation findet weitgehend im Daily Management statt. In t\u00e4glichen Shopfloor-Meetings werden die Mitarbeiter immer wieder auf die Hoshin-Ziele fokussiert, indem die Performance des Vortags und die Ziele f\u00fcr den heutigen Tag besprochen werden. In diesen Meetings werden bei Bedarf auch die Ma\u00dfnahmen neu justiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Neben den traditionellen Review-Methoden kennt Hoshin Kanri die Presidents Diagnosis. Sie wird so genannt, weil hierbei das Top-Management pers\u00f6nlich die Standorte, Werke und Bereiche besucht, um deren \u201eFitness\u201c zu beurteilen \u2013 anhand vorgegebener Kriterien. Die Presidents Diagnosis umfasst folgende drei Schritte:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Selbst-Diagnose durch die Bereiche beziehungsweise Hoshin-Teams,<\/li>\n<li>Presidents Diagnosis durch das Top-Management und<\/li>\n<li>Anerkennung der Zielerreichung sowie des Geleisteten durch das Top-Management.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein starkes Augenmerk wird bei Hoshin Kanri darauf gelegt, das Erreichte durch Standardisierung zu sichern und in der Act-Phase Folgeaktivit\u00e4ten anzusto\u00dfen, um die Prozesse weiter zu verbessern. Standardisierung bedeutet hierbei: Die Prozesse, die Werte f\u00fcr den Kunden schaffen, k\u00f6nnen jederzeit wiederholt werden \u2013 und zwar personen-, zeit- und ortsunabh\u00e4ngig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess-Standardisierung unterschieden \u2013 abh\u00e4ngig davon, ob sie sich auf einfache T\u00e4tigkeiten oder komplexe Prozesse beziehen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Agile Skalierung erfordert auch Standardisierung<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das mit dem Managementsystem Hoshin Kanri verbundene Streben, das Erreichte durch Standardisierung zu sichern, scheint dem aktuellen Ziel vieler Unternehmen zu widersprechen, schneller und agiler auf neue Herausforderungen reagieren zu k\u00f6nnen \u2013 weshalb sie in ihrer Organisation Strukturen schaffen, die den Arbeitsteams ein autonomeres und selbstbestimmteres Arbeiten erm\u00f6glichen sollen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese \u201eAutonomie\u201c birgt jedoch stets die Gefahr, dass in der Organisation erneut nicht nur Wissensinseln entstehen, sondern auch Insell\u00f6sungen produziert werden. Deshalb stehen gerade Unternehmen, deren Ziel es ist, dass nicht einzelne Teams, sondern die ganze Organisation agiler und flexibler beispielsweise auf Marktver\u00e4nderungen reagiert, vor folgender Herausforderung:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Einerseits m\u00fcssen sie auf der Bereichs- und Teamebene die Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen, die f\u00fcr ein agiles Arbeiten n\u00f6tig sind,<\/li>\n<li>andererseits m\u00fcssen sie f\u00fcr ein gewisses Alignment \u2013 also ein Sich-verst\u00e4ndigen auf gemeinsame Ziele und ein verbindliches Vorgehen \u2013 sorgen, damit eine bereichs\u00fcbergreifende Zusammen- sowie Team- und Projektarbeit noch m\u00f6glich ist und keine Insell\u00f6sungen produziert werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Ergebnis dieses Alignments, das f\u00fcr eine agile Skalierung n\u00f6tig ist, darf jedoch kein b\u00fcrokratischer Moloch aus starren Regeln sein. Vielmehr m\u00fcssen die Standards, wie bei Hoshin Kanri, als Hilfsmittel verstanden werden, um die gew\u00fcnschte Qualit\u00e4t zuverl\u00e4ssig zu produzieren und die angestrebten Ziele zu erreichen. Erf\u00fcllen sie diese Funktion nicht mehr, m\u00fcssen sie \u00fcber Bord geworfen und, sofern m\u00f6glich, neue Standards formuliert werden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Agile Strategieumsetzung erfordert agilen Mindset<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diesen Mindset, also dieses Denken und Handeln allen Mitarbeitern bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifend zu vermitteln, ist eine komplexe Management- und F\u00fchrungsaufgabe, da dies auch ein partielles Um- bzw. Neulernen aller Beteiligten erfordert. Deshalb darf beim Einf\u00fchren von Hoshin Kanri und bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifenden Abstimmen der Ziele keinesfalls der mit dem Managementsystem verkn\u00fcpfte Personal- und insbesondere F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsgedanke vergessen werden, da sonst den Mitarbeitern insbesondere auf der Shopfloor-Ebene im Arbeitsalltag die n\u00f6tigen Unterst\u00fctzer bei ihrer Entwicklung sowie Erm\u00e4chtiger fehlen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterst\u00fctzt. Sie ist Autorin des Buch \u201eHoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung\u201c, von dem im April 2019 die 2. \u00fcberarbeitete und erweiterte Auflage erschien.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fagile-strategieumsetzung-mit-dem-managementsystem-hoshin-kanri%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fagile-strategieumsetzung-mit-dem-managementsystem-hoshin-kanri%2F&text=Agile%20Strategieumsetzung%20mit%20dem%20Managementsystem%20Hoshin%20Kanri\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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