{"id":6309,"date":"2019-10-01T10:08:58","date_gmt":"2019-10-01T08:08:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6309"},"modified":"2019-06-15T10:14:28","modified_gmt":"2019-06-15T08:14:28","slug":"solide-strategische-entscheidungen-treffen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/solide-strategische-entscheidungen-treffen\/","title":{"rendered":"Solide strategische Entscheidungen treffen"},"content":{"rendered":"

In strategische Entscheidungen von Unternehmen flie\u00dfen au\u00dfer Fakten stets auch Annahmen bez\u00fcglich der Zukunft ein \u2013 in der von rascher Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten VUKA-Welt noch st\u00e4rker als fr\u00fcher. Entsprechend professionell m\u00fcssen solche Entscheidungen geplant und umgesetzt werden.<\/strong><\/p>\n

Wie kommen in Unternehmen solche strategischen Entscheidungen zustande wie \u201eWir strukturieren um\u201c oder \u201eWir bauen unsere digitalen Vertriebskan\u00e4le aus\u201c? In der Regel haben zun\u00e4chst ein, zwei Entscheider das Gef\u00fchl \u201eWir sollten etwas tun, sonst …\u201c Zum Beispiel, weil sie gewisse (Kenn-)Zahlen alarmierend finden. Also beobachten sie die betreffende Entwicklung genauer und sprechen hier\u00fcber schon mal inoffiziell mit Kollegen oder Beratern. Und best\u00e4tigen sich ihre Annahmen? Dann setzen sie das Thema offiziell auf die Agenda des Unternehmens verkn\u00fcpft mit dem Appell: \u201eWir sollten etwas tun. Sonst …\u201c<\/p>\n

Infos sammeln und Szenarien entwerfen<\/h2>\n

Oft ist das Vermitteln, dass ein Entscheidungs- und Handlungsbedarf besteht, sogar im Top-Team eines Unternehmens nicht leicht. Denn strategische Entscheidungen nehmen die Zukunft gedanklich vorweg. Sie beruhen also auch auf Annahmen \u2013 zum Beispiel dar\u00fcber, wie sich der Markt entwickelt. Oder was in einigen Jahren technisch m\u00f6glich sein wird. Und diese Annahmen lassen sich nur begrenzt mit Zahlen, Daten, Fakten belegen. Dies gilt in der von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUKA-Welt, in der sich zudem die Digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft vollzieht, noch st\u00e4rker als fr\u00fcher.<\/p>\n

Entsprechend reserviert sind oft die ersten Reaktionen auf einen Vorsto\u00df \u201eWir sollten unsere Strategie \u00fcberdenken\u201c \u2013 zum Beispiel, um noch agiler im Markt zu agieren. Nicht selten lautet dann die spontane Antwort: \u201eWarum? Unsere Zahlen sind doch gut.\u201c Deshalb k\u00f6nnen strategische Entscheidungen oft nicht im Konsens getroffen werden. Vielmehr m\u00fcssen irgendwann Top-Manager das Heft in die Hand nehmen und verk\u00fcnden: \u201eWir machen das \u2013 basta.\u201c<\/p>\n

Ungeachtet dessen sollten strategische Entscheidungen zumindest im oberen F\u00fchrungskreis, soweit m\u00f6glich, im Konsens getroffen werden, damit sie auf einer soliden Basis stehen. Also gilt es im Vorfeld so viele Indizien wie m\u00f6glich zu sammeln, dass ein Kurswechsel n\u00f6tig ist. Denn wie soll die Notwendigkeit einer Ver\u00e4nderung den Mitarbeitern vermittelt werden, wenn diese nicht einmal alle Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte sehen?<\/p>\n

Eine solide Entscheidungsbasis schaffen<\/h2>\n

Besteht Einigkeit dar\u00fcber \u201eWir m\u00fcssen etwas tun\u201c, ist noch lange nicht die Basis f\u00fcr eine solide Entscheidung gelegt. Denn oft sind die Daten und Fakten, aus denen sich gewisse Prognosen ergeben, widerspr\u00fcchlich. Also gilt es nicht nur zu ermitteln, welche Entwicklungen grunds\u00e4tzlich m\u00f6glich w\u00e4ren, sondern auch welche wahrscheinlich sind \u2013 zum Beispiel aufgrund der digitalen Transformation der Wirtschaft. Hierauf aufbauend k\u00f6nnen dann die Handlungsoptionen ermittelt werden.<\/p>\n

Sind die Optionen klar, k\u00f6nnen Zukunftsszenarien entworfen werden. Die Verantwortlichen k\u00f6nnen sich also fragen:<\/p>\n