Fokus: <\/strong>Gemeinsames Ziel und Ergebnisorientierung<\/p>\n Prozess: <\/strong>Arbeitsmethoden und Messkriterien<\/p>\n Flow: <\/strong>Zusammenarbeit und Agilit\u00e4t, sprich Lernen und Weiterentwicklung<\/p>\n Klima:<\/strong> Vertrauen und Zusammenhalt<\/p>\n \u00dcblicherweise bekommen die Aspekte Prozess und Fokus zu Beginn die gr\u00f6\u00dfte Aufmerksamkeit. Das Budget wird nur bereitgestellt, wenn das Ziel im Vorfeld bereits klar definiert ist. Das Ziel wird in der Regel auch verst\u00e4ndlich und klar an die Teammitglieder kommuniziert. Durch den hohen Druck sind sich alle bewusst, bis zu welchem Zeitpunkt das Ziel erreicht sein muss und hochfokussiert, die geforderten Ergebnisse auch zu liefern. Schlie\u00dflich sind die besten Experten am Start. Geteilte und verstandene Prozesse machen das Team erst arbeitsf\u00e4hig, also flie\u00dft auch hierhin viel Energie.<\/p>\n Da die Experten sich zun\u00e4chst einmal in ihre Themen vertiefen, spielt der Flow \u2013 also die Zusammenarbeit \u2013 an dieser Stelle noch nicht die gr\u00f6\u00dfte Rolle. Informationen flie\u00dfen, soweit der Prozess das fordert. Dass dabei nicht immer die gesamte Information zur rechten Zeit am rechten Ort ankommt, f\u00e4llt noch nicht auf.<\/p>\n Das Klima ist von \u201eSwift Trust\u201c gepr\u00e4gt \u2013 einem sogenannten \u201efl\u00fcchtigen Vertrauen\u201c.\u00a0 Was ist das? Projektgruppen, die sich neu formen, scheinen unvermittelt vertrauensvoll zusammenarbeiten, obwohl sich die Beteiligten gar nicht kennen. Tats\u00e4chlich beruht das weniger auf dem Vertrauen in die anderen, als vielmehr auf dem Bewusstsein, es sich nicht leisten zu k\u00f6nnen, misstrauisch zu sein. Die Beteiligten wissen: \u201eWir sitzen alle im selben Boot\u201c und \u201eScheitern ist keine Option\u201c. Das gilt vor allem dann, wenn die Gruppe unter Druck steht, erfolgreich zu sein, wie in unserem Beispiel.<\/p>\n Gerade in zeitkritischen Projekten st\u00fcrzen sich die Beteiligten sofort auf das, was zu tun und wie es zu bew\u00e4ltigen ist. Weil sich jeder zu Beginn von seiner besten Seite zeigen will, scheint das erfolgversprechend<\/span>. Jeder konzentriert sich auf seine Arbeit, also das, was er am besten kann. Das gibt Sicherheit. Smalltalk, Interessen, Bedenken, pers\u00f6nliche Sichtweisen oder Vorlieben auszutauschen wird in dieser auf Effizienz getrimmten Umgebung als Zeitverschwendung betrachtet und deshalb vermieden. Jeder funktioniert eben. Die Gefahr besteht, sich vom \u201eswift trust\u201c t\u00e4uschen zu lassen. Er hat n\u00e4mlich die Eigenschaft, nach einiger Zeit zu verschwinden.<\/p>\n Sp\u00e4testens wenn es zu Verz\u00f6gerungen kommt oder sich Misserfolge einstellen, zeigt sich, dass Menschen keine Maschinen sind. Pl\u00f6tzlich kommen Emotionen ins Spiel und leiten unser Verhalten. Interessenskonflikte werden sichtbar, Streitereien \u00fcber scheinbare Belanglosigkeiten h\u00e4ufen sich, Verhaltensweisen werden negativ bewertet. Dem Projektleiter f\u00e4llt pl\u00f6tzlich auf, dass einige weniger ergebnisorientiert arbeiten als andere. Hier kommt dann das Thema Pers\u00f6nlichkeit ins Spiel.<\/p>\n Die vier Aspekte, die f\u00fcr erfolgreiche Teamzusammenarbeit verantwortlich sind, finden sich in unterschiedlichen Pers\u00f6nlichkeitstypen auch unterschiedlich gewichtet wieder. W\u00e4hrend Fokus- und Flow-orientierte Menschen sehr gut mit Druck, agiler L\u00f6sungsentwicklung und der daraus entstehenden Unsicherheit umgehen k\u00f6nnen, f\u00e4llt dies Klima- und Prozess-orientierten Menschen schwerer. Der eine beginnt um seinen Job zu bangen, weil er f\u00fcrchtet, dass ihm Fehler nicht verziehen werden. Der andere wirkt langsam und z\u00f6gerlich, weil er gerne perfekte Ergebnisse abliefern will. Hinzu kommt, dass \u00fcber diese Bef\u00fcrchtungen und Befindlichkeiten nicht gesprochen wird, weil es scheint, dass die meist Fokus-orientierte F\u00fchrungskraft daf\u00fcr kein Verst\u00e4ndnis und keine Zeit hat. Genau diese Mitarbeiter schauen aber auf die Details und Risiken und leisten jene nachhaltige Arbeit, die erfolgsentscheidend sein kann. Die Gefahr w\u00e4chst, dass die Beteiligten sich nicht mehr voll engagieren, weil sie glauben, keine angemessene Anerkennung f\u00fcr ihre Arbeit zu bekommen oder meinen, keinen guten Job zu machen. Teammitglieder denken dar\u00fcber nach, sich nach einer neuen Position umzusehen. W\u00e4re das Team wohl erfolgreicher, wenn die Teammitglieder \u00e4hnlicher w\u00e4ren?<\/p>\n Fakt ist: Menschen arbeiten leichter und nat\u00fcrlicher zusammen, wenn sie sich \u00e4hnlich sind. In der modernen Arbeitswelt l\u00e4sst sich Heterogenit\u00e4t aber kaum vermeiden. \u00a0Unterschiedlichkeiten erwachsen nicht nur aus der Nationalit\u00e4t, sondern auch aus Alter, Bildungsgrad, Expertise und Firmenzugeh\u00f6rigkeit. Hinzu kommt, dass heterogene Teams viel bessere Voraussetzungen haben, wenn es darum geht, komplexe Aufgaben zu bew\u00e4ltigen. Was einerseits Erfolgsgrundlage ist, ist andererseits die gr\u00f6\u00dfte Stolperfalle. In unserem Beispiel haben wir eine hohe Diversit\u00e4t, zudem m\u00fcssen Menschen zusammenarbeiten, die sich nur oberfl\u00e4chlich kennen oder\/und noch nie gesehen haben. Tats\u00e4chlich zeigen Untersuchungen: Je mehr Fremde es im Team gibt und je gr\u00f6\u00dfer die Diversit\u00e4t ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Teammitglieder ihr Wissen teilen oder sich sonst kollaborativ verhalten. Anstatt Informationen frei flie\u00dfen zu lassen und gemeinsam aus Fehlern zu lernen, schotten sie sich ab und verteidigen ihren L\u00f6sungsweg. Das wiederum f\u00fchrt zu unproduktiven Konflikten und in Sackgassen. Was k\u00f6nnen Organisation und F\u00fchrungskr\u00e4fte tun, um diese wichtigen Teams langfristig arbeitsf\u00e4hig zu machen?<\/p>\n Sp\u00e4testens nach der Anlaufphase m\u00fcssen die Aspekte Flow und Klima ins Zentrum der Aufmerksamkeit r\u00fccken. Jetzt geht es um Kollaboration statt einfach nur um Arbeitsteilung. Echte Zusammenarbeit ist gekennzeichnet durch eine laufende Interaktion. Durch Teammitglieder, die \u00fcber ihre eigene Rolle hinausdenken und erfassen, was f\u00fcr die anderen und die gemeinsame Zielerreichung wichtig ist. Gar nicht so einfach, wenn Experten v\u00f6llig unterschiedlicher Bereiche zusammenwirken. Wird dieser Austausch jedoch gef\u00f6rdert, idealerweise auch hinsichtlich Arbeitspr\u00e4ferenzen und Verhalten, werden Unstimmigkeiten angegangen sowie schwelende Konflikte gel\u00f6st, dann kann echtes Vertrauen und Zusammenhalt entstehen. Oder kurz gesagt: eine WIR-Kultur.<\/p>\n Das fordert von F\u00fchrungskr\u00e4ften, sowohl aufgaben- als auch menschenorientiert f\u00fchren zu k\u00f6nnen. Zu Beginn eines kritischen Projektes bedarf es starker aufgabenbezogener F\u00e4higkeiten. Wenn das Projekt Fahrt aufnimmt, sind mehr menschenbezogene F\u00e4higkeiten gefragt. Dazu geh\u00f6rt die F\u00e4higkeit, Beziehungen aufzubauen, Konflikte wahrzunehmen und zu l\u00f6sen, unterschiedliche Arbeitspr\u00e4ferenzen und Bed\u00fcrfnisse zu erkennen und wertzusch\u00e4tzen.<\/p>\n Untersuchungen zeigen zudem, dass Mitarbeiter in Unternehmen, deren F\u00fchrungskr\u00e4fte kollaboratives Verhalten vorleben, in diversen Teams besser zusammenarbeiten. F\u00fchrungskr\u00e4fte haben Vorbildwirkung und m\u00fcssen das Verhalten, das sie von ihren Mitarbeitern erwarten, vorleben. Ist sichtbar, dass sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte gegenseitig unterst\u00fctzen oder herrscht Silo-Denken? Pflegen die F\u00fchrungskr\u00e4fte eine Geberhaltung, das hei\u00dft, treten sie als Mentoren und Unterst\u00fctzer auf und helfen ihren Mitarbeitern dabei, Netzwerke \u00fcber die Organisationsgrenzen hinweg aufzubauen? Oder treten sie als Nehmer auf und f\u00f6rdern Guerillak\u00e4mpfe zwischen den Abteilungen?<\/p>\n In unserem Beispiel ist es dringend n\u00f6tig, \u00fcber die Differenzen zu sprechen, um eine gemeinsame L\u00f6sung zu finden. Die Beteiligten sind wie blockiert und schaffen es alleine nicht. Sie vertrauen nicht mehr darauf, dass die anderen Beteiligten weiterhin das gemeinsame Ziel anstreben. Sie fragen sich vielleicht selbst, wie sie ihre Sch\u00e4fchen ins Trockene bringen und f\u00fcr sich individuell retten, was noch zu retten ist. Geht die F\u00fchrungskraft diese Situation nicht an, n\u00f6tigenfalls mit externer Hilfe, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt scheitert oder zumindest nicht so erfolgreich ist, wie es bei gutem Klima und echter Kollaboration sein k\u00f6nnte.<\/p>\n Je gr\u00f6\u00dfer das Team ist, umso wichtiger ist es, dass die Teammitglieder selbst kollaborative F\u00e4higkeiten entwickeln: gegenseitige Wertsch\u00e4tzung, Beziehungsmanagement, Konflikte produktiv und kreativ l\u00f6sen, achtsame und zielorientierte Kommunikation, Selbststeuerung und Projektarbeit. Ein sogenanntes T-Profil beschreibt die Kombination aus Expertise und der F\u00e4higkeit, mit anderen zusammenzuarbeiten. Wenn das Trainingsbudget knapp ist, wird meist dem Experten-Training Vorrang vor dem sogenannten Softskill-Training gegeben. Der Mangel an diesen F\u00e4higkeiten kann in diversen Teams aber zu einem harten Fakt f\u00fcr das Scheitern werden.<\/p>\n Die Organisation kann die Entwicklung einer generellen WIR-Kultur im Unternehmen beg\u00fcnstigen, indem Community-f\u00f6rdernde Ma\u00dfnahmen (WOL-\/Working Out Loud Circles, Peergroup-Support, Firmenteams bei Sportevents, Teamma\u00dfnahmen u. a.) unterst\u00fctzt werden. Der Maschinenbauer Eisenmann beispielsweise gew\u00e4hrt jedem Mitarbeiter ein virtuelles Budget, mit dem \u00fcber eine Crowdfunding-Plattform gemeinsame Aktivit\u00e4ten verwirklicht werden k\u00f6nnen \u2013beispielsweise ein Achtsamkeitstraining oder einen Vortrag zum Thema Zusammenarbeit zu organisieren. Auch die Frage, wie Geb\u00e4ude und Arbeitsr\u00e4ume gestaltet werden, unterst\u00fctzt das WIR-Klima. Schon das Ersetzen kleiner durch gro\u00dfe Tische in der Kantine f\u00fchrt zu mehr team- oder abteilungs\u00fcbergreifender Kommunikation. Die Royal Bank of Scotland hat ihr Headquarter um einen Innenhof gebaut, was dazu f\u00fchrt, dass sich mehr als 3000 Mitarbeiter t\u00e4glich n\u00e4her begegnen. Unternehmen sollten sich also im Hinblick auf Teamwork und das neue WIR durchaus einmal fragen: Gibt es bei uns einladende Begegnungsr\u00e4ume, wie Kaffee-Ecken, informelle Kommunikationszonen und ist es f\u00fcr alle nicht nur o.k., sondern gerne gesehen, diese zu nutzen?<\/p>\n Hochdiverse, globale, ad hoc zusammengestellte Teams sind die L\u00f6sung, um anspruchsvolle und komplexe Aufgaben zu bew\u00e4ltigen. Gleichzeitig bergen sie auch die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung f\u00fcr erfolgreiche Zusammenarbeit. Der Schl\u00fcssel zum Projekterfolg liegt im Gestalten einer WIR-Kultur \u2013 im Projektteam und noch besser im gesamten Unternehmen.<\/p>\nSich vom Swift Trust lieber nicht t\u00e4uschen lassen<\/h2>\n
Wenn L\u00f6sungswege verteidigt werden, drohen Sackgassen<\/h2>\n
An erster Stelle eine WIR-Kultur etablieren<\/h2>\n
Unbedingt \u00fcber Differenzen sprechen<\/h2>\n
Auch kleine Ma\u00dfnahmen haben oft eine gro\u00dfe Wirkung<\/h2>\n
Buchtipp:<\/h3>\n
![\"stahl_portrait\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/stahl_portrait_2017-120x120.jpg\")
Ulrike Stahl<\/strong> ist Rednerin, Autorin und Expertin f\u00fcr das neue WIR im Business. Wie geht erfolgreiche Zusammenarbeit in einem agilen und globalen Umfeld? Wie entwickeln wir eine WIR-Kultur f\u00fcr uns selbst, in unseren Unternehmen und unter unseren Mitarbeitern? Dar\u00fcber schreibt und redet sie mit internationaler Erfahrung und Begeisterung. Sie ist Autorin des Buches \u201eSo geht WIRTSCHAFT! Kooperativ. Kollaborativ. Kokreativ.\u201c Als Design Thinking Coach und Coach f\u00fcr Top Teams ist sie am Puls der Zeit und genau das macht ihre Vortr\u00e4ge so packend und lebensnah.<\/p>\n