Katja von Bergen<\/strong>: Unter anderem, weil er oft falsch verstanden und verwendet wird.<\/p>\n ?<\/strong>Inwiefern?<\/p>\n Katja von Bergen<\/strong>: Anders als oft behauptet, entstanden solche agilen Frameworks wie Scrum nicht nur, um Ziele \u201eschneller\u201c zu erreichen. Sie stellen auch den Versuch dar, in Projekten zu realistischeren Einsch\u00e4tzungen zu gelangen, was bis wann erreichbar ist \u2013 unter anderem durch mehr Transparenz, ein besseres Teamwork, eine st\u00e4rkere Reflexion der Leistung und Zusammenarbeit bei einer gleichzeitigen Fokussierung auf den Kunden und seine Bed\u00fcrfnisse.<\/p>\n Beat Schori:<\/strong> Das Ziel von Agilit\u00e4t ist, auch oder vor allem, die Fokussierung auf die Kundenbed\u00fcrfnisse und somit \u00a0die Performance zu erh\u00f6hen. Schon in den 50ern zeigten Studien, was Hochleistungsteams eigentlich ausmachen. Dieses Wissen ist also nicht neu. Es wurde aber kaum angewendet.<\/p>\n ? <\/strong>Warum?<\/p>\n Beat Schori:<\/strong> Unter anderem, weil es \u2013 bildhaft gesprochen \u2013 nicht gen\u00fcgt, wenn man einer Person oder Organisation sagt, dass sie Grippe hat. Das Wissen allein macht sie nicht gesund: Es bedarf L\u00f6sungen bzw. einer Therapie. Agile Prinzipien und Praktiken sind hier ein guter Anfang.<\/p>\n Katja von Bergen<\/strong>: Doch leider denken manche Unternehmen, die agilen Frameworks seien ein Allheilmittel. Deshalb st\u00fclpen sie diese \u00fcber alle Prozesse, auch wenn dies keinen Sinn macht. Auch dies erzeugt selbstverst\u00e4ndlich oft Vorbehalte oder gar Widerst\u00e4nde gegen eine agile Arbeitsweise.<\/p>\n ?<\/strong> Es gibt viele Methoden, Projekte anzusto\u00dfen und durchzuf\u00fchren. Was bedeutet es genau, Projekte agil anzugehen?<\/p>\n Beat Schori<\/strong>: Unsere Praxiserfahrung zeigt: Agil-sein beginnt bei der Haltung und dem Mindset \u2013 also der Einstellung und den Werten. Um agil zu sein, bedarf es auch einer geistigen Beweglichkeit, denn\u00a0Agilit\u00e4t ist kein Zustand, sondern ein nie endender Prozess \u2013 unter anderem, weil die Zukunft nie Gegenwart ist und diese die Unternehmen immer wieder vor neue Herausforderungen stellt; zugleich er\u00f6ffnet sie ihnen aber auch neue Chancen. \u00a0Diese zu nutzen, erfordert jedoch eine entsprechende Einstellung und Haltung.<\/p>\n Katja von Bergen:<\/strong> Nach unserer Einsch\u00e4tzung macht das Mindset bei Projekten zur nachhaltigen Steigerung der Agilit\u00e4t von Unternehmen 80 Prozent des Erfolgs aus; nur 20 Prozent entfallen auf die Prozesse, Methoden und Tools. Trotzdem darf man sie nicht vernachl\u00e4ssigen.<\/p>\n ?<\/strong> Warum?<\/p>\n Beat Schori:<\/strong> Unter anderem damit die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter die n\u00f6tigen Rahmenbedingungen und Werkzeuge zum agilen Arbeiten erhalten und damit arbeiten k\u00f6nnen. Und noch wichtiger: damit sie das n\u00f6tige Mindset verinnerlichen und bei ihnen die erforderliche Verhaltenssicherheit entsteht. Hierf\u00fcr m\u00fcssen sie auch neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln. Das R\u00fcstzeug hierf\u00fcr kann man sich in Seminaren aneignen. Doch dann gilt es loszulaufen und unterwegs im Prozess zu lernen und die \u201eLearnings\u201c umzusetzen. Auch das erfordert einen ad\u00e4quaten Rahmen \u2013 in dem unter anderem das regelm\u00e4\u00dfige Reflektieren des eigenen Vorgehens und Tuns, um daraus zu lernen, zur Selbstverst\u00e4ndlichkeit wird. Dazu geh\u00f6rt auch ein offener, ehrlicher Umgang mit Fehlern \u2013 auf allen Stufen.<\/p>\n Katja von Bergen:<\/strong> Und hier sind dann auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte stark gefragt. Ein Irrglauben ist es anzunehmen, in einem agilen Umfeld sei F\u00fchrung nicht n\u00f6tig. Sie ist mehr denn je gefragt, sie muss sich jedoch \u00e4ndern.<\/p>\n ? <\/strong>Welches konkrete Vorgehen empfehlen Sie beim Aufsetzen von Projekten zum Steigern der Agilit\u00e4t?<\/p>\n Katja von Bergen:<\/strong> \u00a0Erst einmal sollte gepr\u00fcft werden, ob es sich wirklich um ein Projekt handelt. Wir beobachten, dass oft schon kleine Prozessanpassungen als Projekt bezeichnet werden. In manchen F\u00e4llen, weil das eine h\u00f6here Management Attention bringt, in anderen F\u00e4llen, weil die handelnden Personen es nicht besser wissen. Dann sollte gepr\u00fcft werden, ob es f\u00fcr das geplante Projekt \u00fcberhaupt sinnvoll ist, ein agiles Framework zu nutzen. Und wenn man sich dann entschieden hat, ein agiles Projekt zu initiieren, sollten alle Beteiligten dazu geschult werden. Und wenn sie dann das erste Mal in dieser Form arbeiten? Dann brauchen sie eine begleitende Unterst\u00fctzung \u2013 zum Beispiel durch agile Coaches.<\/p>\n ?<\/strong> Inzwischen winken viele Unternehmen schon ab, wenn man sie auf das Thema Agilit\u00e4t anspricht. Sie sagen \u201eDie Methoden taugen nicht f\u00fcr die Praxis\u201c. Was lief in ihnen falsch? Welche Fehler wurden gemacht?<\/p>\n Katja von Bergen<\/strong>: In der Regel waren ihre Erwartungen \u00fcberzogen. Die Vorstellung, dass agile Frameworks alle Probleme l\u00f6sen, ist naiv. H\u00e4ufig steigen in der Unternehmensspitze auch die Vorbehalte gegen das agile Arbeiten, wenn diese realisiert: Es gen\u00fcgt hierf\u00fcr nicht, neue Methoden einzuf\u00fchren, vielmehr m\u00fcssen alle top-down umdenken. Sie m\u00fcssen im Kopf umparken, wie dies ein Autohersteller nennt.<\/p>\n Beat Schori:<\/strong> Die Agile Transformation ist im Grunde nur ein Ver\u00e4nderungsanlass wie jeder andere, allerdings derjenige mit der signifikantesten Wirkung auf Menschen.<\/p>\n ?<\/strong>Inwiefern?<\/p>\n Beat Schori:<\/strong> Von F\u00fchrungskr\u00e4ften erfordert die agile Transformation, dass sie ihre Rolle neu definieren und anders als bisher f\u00fcllen \u2013 unter anderem, weil ein Anweisen top-down und enges Steuern und Kontrollieren durch sie nicht mehr erfolgt. Deshalb f\u00fcrchten viele F\u00fchrungskr\u00e4fte an Status und Macht sowie allgemein an Bedeutung zu verlieren.<\/p>\n Katja von Bergen:<\/strong> Prim\u00e4r, weil sie nie richtig dar\u00fcber informiert wurden, was die agile Transformation beinhaltet, noch dazu bef\u00e4higt wurden, in einem agilen Umfeld zu arbeiten.<\/p>\n ? <\/strong>Und was bedeutet die agile Transition f\u00fcr die Mitarbeiter?<\/p>\n Katja von Bergen:<\/strong> Von ihnen wird pl\u00f6tzlich verlangt, dass sie mitdenken und Verantwortung f\u00fcr sich und das Ergebnis \u00fcbernehmen. Das sind viele nicht gewohnt, denn: Mitarbeiter, die grunds\u00e4tzlich sehr wohl in der Lage sind, f\u00fcr sich zu sorgen und unternehmerisch zu denken, geben aufgrund der bestehenden Kultur in vielen Unternehmen, nicht selten diese beiden F\u00e4higkeiten an der Eingangspforte ab. Ihre gesamte Orientierung war bisher auf die F\u00fchrungskr\u00e4fte gerichtet. Was diese sagten bzw. vorgaben, wurde gemacht. Ein agiles Arbeiten erfordert diesbez\u00fcglich einen absoluten Paradigmenwechsel und die Einstellungs- und Verhaltens\u00e4nderung, die hierf\u00fcr n\u00f6tig ist, stellt eine signifikante Herausforderung f\u00fcr alle dar \u2013 auf allen Hierarchieebenen. Entscheidend f\u00fcr den Erfolg dieses Transformationsprozesses ist eine 100-prozentige Unterst\u00fctzung durch die F\u00fchrungsetage. Steht das Top-Management nicht voll dahinter und geht mit gutem Beispiel voran, passiert nicht viel oder das Falsche.<\/p>\n ?<\/strong> Sie schulen agile Methoden. Welcher Punkt ist besonders trainingsintensiv?<\/p>\n Beat Schori<\/strong>: Die Beteiligten zur Einsicht zu f\u00fchren, dass der Wandel bei ihnen selbst beginnt. Dieser Reflexionsprozess bzw. Prozess des Bewusst-werdens erfordert Zeit. Und wenn er erfolgt ist, bedarf es Lern- und \u00dcbungsfelder, um die neu gewonnene Einstellung und Haltung zu festigen, damit dauerhaft ein anderes Verhalten an den Tag gelegt werden kann.<\/p>\n Katja von Bergen:<\/strong> Deshalb legen wir zum Beispiel in unserer Ausbildung zum Agile Coach und Transformation Consultant au\u00dfer auf die Vermittlung der Prinzipien, Methoden und Prozesse, die wichtig sind, damit Menschen agil arbeiten k\u00f6nnen, einen gro\u00dfen Wert darauf, die eigene Pers\u00f6nlichkeit bez\u00fcglich der agilen Arbeitsweisen und Prinzipien zu reflektieren.<\/p>\n ?<\/strong> Die meisten Menschen verbinden mit Agilit\u00e4t positive Begriffe wie Schnelligkeit, Dynamik, Innovation. K\u00f6nnen Sie unseren Lesern ein paar Beispiele nennen, welche messbaren Verbesserungen Unternehmen mit dieser Arbeitsweise erzielt haben?<\/p>\n Katja von Bergen<\/strong>: Ja. Bei Phillips in den Niederlanden f\u00fchrte zum Beispiel das Umstellen auf SAFe, einem agilen Projektmanagement-Tool zum Skalieren von agilen Arbeitsweisen, in wenigen Monaten dazu, dass die Einsch\u00e4tzung der im Verlauf von Projekten erreichbaren Teilziele und -ergebnisse viel zuverl\u00e4ssiger war. Das klingt wie ein Widerspruch in sich. Doch tats\u00e4chlich wird bei einem agilen Vorgehen durch die Iterationen der Fertigstellungszeitpunkt zuverl\u00e4ssiger planbar. Ein anderes Unternehmen, das wir begleitet haben, erh\u00f6hte dadurch seine Innovationsquote \u2013 quantitativ und qualitativ. Aufgrund der funktions- und bereichs\u00fcbergreifenden Teamarbeit, der st\u00e4rkeren Synchronisation sowie der Fokussierung auf die Kunden, wurden die Kundenbed\u00fcrfnisse besser getroffen, und es waren mehr Innovationen am Markt erfolgreich.<\/p>\n Beat Schori:<\/strong> Nicht untersch\u00e4tzen sollte man auch die kulturver\u00e4ndernde Wirkung, die agile Teams haben. Wir registrieren in Unternehmen, die agile Teams einf\u00fchrten, immer wieder, dass deren Involvement und Engagement rasch auf benachbarte Bereiche abf\u00e4rbt. Ihr Mindset und ihre Arbeitsweise breiteten sich wie in einem Schwarm immer weiter von Innen nach Au\u00dfen aus. Hinzu kommt: Einmal in Bewegung ist diese kaum mehr aufzuhalten. Die Mitglieder der agilen Teams bekommen wieder Spa\u00df an der Arbeit \u2013 und transformieren zu \u201eHighperformance Teams\u201c.<\/p>\n ?<\/strong> Was k\u00f6nnte Ihrer Meinung nach der n\u00e4chste gro\u00dfe Management-Trend sein?<\/p>\n Beat Schori<\/strong>: Mich st\u00f6rt das Wort \u201eTrend\u201c, denn es legt die Assoziation nahe, dass etwas nur \u201een vogue\u201c ist \u2013 ohne Notwendigkeit und nicht immer sinnvoll. Durch die neuen Anforderungen an die F\u00fchrungskr\u00e4fte sehe ich jedoch die Tendenz, dass das Thema Pers\u00f6nlichkeitsentwicklung zunehmend in der Wirtschaft salonf\u00e4hig wird. Dies ist kein Trend, sondern eine logische Folge, wenn Unternehmen erkennen, dass ihre Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen k\u00fcnftig andere personale Kompetenzen brauchen.<\/p>\n Beat Schori<\/strong>: Das Arbeiten an der eigenen Pers\u00f6nlichkeit sowie den eigenen Denk- und Verhaltensmustern und Glaubenss\u00e4tzen ist zwar oft unangenehm, doch Selbstverantwortung verpflichtet auch zur Selbstreflektion. Denn nur selbstreflektiert kann man sich pers\u00f6nlich weiterentwickeln.<\/p>\n ?<\/strong> Also zu einem Hinterfragen des eigenen Denkens und Handels bez\u00fcglich seiner Wirkung?<\/p>\n Katja von Bergen<\/strong>: Ja. Deshalb haben wir ein Format entwickelt, das F\u00fchrungskr\u00e4ften, die grunds\u00e4tzlich die Transition zu einer agileren Arbeitsweise zu unterst\u00fctzen, das hierf\u00fcr erforderliche Mindset vermitteln. Unser Transition Leadership Programm, kurz TLP, vermittelt ihnen das R\u00fcstzeug, um sich ihrer Haltung, des daraus resultierenden Verhaltens und dessen Wirkung im System bewusst zu werden. Au\u00dferdem gibt es ihnen das Instrumentarium an die Hand, um das agile Mindset und die agile Arbeitsweise in ihrem Bereich zu f\u00f6rdern. Ich gehe davon aus, dass das Thema transitionale F\u00fchrung \u2013 also das Thema \u201eF\u00fchrung in Changeprozessen, bei denen sich ein Paradigmen- bzw. Musterwechsel in der Organisation vollzieht\u201c \u2013 der n\u00e4chste Management-Trend wird, denn vor einem solchen Wechsel stehen aktuell viele Unternehmen unter anderem aufgrund der Digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft.<\/p>\n Das Interview wurde durchgef\u00fchrt von Lukas Leist<\/strong><\/p>\n Beat Schori<\/strong> ist Country Executive und Partner Schweiz \u00a0bei Dr. Kraus & Partner<\/p>\nAgile Frameworks sind kein Allheilmittel<\/h2>\n
Neues Mindset muss verinnerlicht werden<\/h2>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen neues Selbstverst\u00e4ndnis<\/h2>\n
Die Bedeutung der Pers\u00f6nlichkeit steigt<\/h2>\n
Transitionale F\u00fchrung gewinnt an Bedeutung<\/h2>\n
Zu den Interviewten<\/h3>\n
![\"von](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/von-Bergen-Katja-hoch-120x120.jpg\")
Katja von Bergen<\/strong> ist Senior Consultant, Lead Coach und Partner bei Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www-kraus-und-partner.de).<\/p>\n