Die vier Stufen der Mitarbeiterentwicklung<\/h2>\n
Dem Situational Leadership-Ansatz zufolge lassen sich in der Entwicklung von Mitarbeitern, abh\u00e4ngig von deren Kompetenz und Engagement, vier Stufen unterscheiden. Diese seien kurz skizziert.<\/p>\n
Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe \u00fcbernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel noch kaum Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit Begeisterung und einem gro\u00dfen (Lern-)Eifer an (Entwicklungsstufe 1). Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein \u2013 zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als gedacht erweist. Die hieraus resultierende Ern\u00fcchterung verursacht nicht selten ein Nachlassen des Engagements (Entwicklungsstufe 2). Trotzdem arbeiten die Mitarbeiter weiter und entwickeln so allm\u00e4hlich ein Gesp\u00fcr daf\u00fcr, wie sie die Aufgabe meistern k\u00f6nnen. Sie sind aber noch unsicher und fragen sich: \u201eKann ich das wirklich alleine?\u201c. So schwankend wie ihre Gef\u00fchle ist dann ihr Engagement (Entwicklungsstufe 3). Je h\u00e4ufiger die Mitarbeiter die Aufgabe aber mit Erfolg gel\u00f6st haben, umso gr\u00f6\u00dfer wird ihre Sicherheit. Das hei\u00dft, sie entwickeln sich allm\u00e4hlich zu \u201eProfis\u201c, die die Aufgabe routiniert l\u00f6sen und auch nicht panisch reagieren, wenn bei deren L\u00f6sung mal ein etwas anderes Vorgehen praktiziert werden muss (Entwicklungsstufe 4).<\/p>\n
Bei den vier Entwicklungsstufen gilt es zu beachten: Sie beziehen sich stets nur auf eine Aufgabe. Das hei\u00dft, bei \u00a0jedem Mitarbeiter sind die Kompetenz und das Engagement von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Also ist auch ein unterschiedliches F\u00fchrungsverhalten angesagt.<\/p>\n
Das F\u00fchrungsverhalten der Entwicklung anpassen<\/h2>\n
Beim F\u00fchrungsverhalten lassen sich dem Situational Leadership-Ansatz zufolge zwei Grundkategorien unterscheiden: ein dirigierendes und ein unterst\u00fctzendes Verhalten.<\/p>\n
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- Ein dirigierendes Verhalten <\/em>konzentriert sich darauf, wie <\/em>eine Aufgabe zu erf\u00fcllen ist. Bei ihm sagt und zeigt die F\u00fchrungskraft ihrem Mitarbeiter, wann und wie etwas getan werden muss, und gibt ihm ein Feedback \u00fcber das Ergebnis. Das Ziel eines dirigierenden Verhaltens ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln.<\/li>\n
- Ein unterst\u00fctzendes Verhalten<\/em> hingegen zielt darauf ab, die Eigeninitiative von Menschen zu f\u00f6rdern und ihre Einstellung bez\u00fcglich einer Aufgabe zu beeinflussen. Beispiele f\u00fcr ein unterst\u00fctzendes Verhalten sind Loben, Zuh\u00f6ren und Ermutigen; au\u00dferdem das Einbeziehen von Menschen in das L\u00f6sen eines Problems.<\/li>\n<\/ul>\n
Aus den beiden Grundkategorien lassen sich abh\u00e4ngig von deren Auspr\u00e4gung und Kombination vier F\u00fchrungsstile ableiten.<\/p>\n
F\u00fchrungsstil 1 \u2013 Anleiten:<\/strong> Dieser F\u00fchrungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterst\u00fctzendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erf\u00fcllen ist, und \u00fcberwacht eng das Vorgehen und die Leistung.<\/p>\n
F\u00fchrungsstil 2 \u2013 Coachen:<\/strong> Dieser F\u00fchrungsstil ist durch ein stark dirigierendes und unterst\u00fctzendes Verhalten charakterisiert. Der Vorgesetzte erl\u00e4utert Entscheidungen, erfragt Vorschl\u00e4ge, lobt Vorgehensweisen (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vorschl\u00e4ge zum Vorgehen vom Mitarbeiter sind zwar erw\u00fcnscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die F\u00fchrungskraft.<\/p>\n
F\u00fchrungsstil 3 \u00a0\u2013 Unterst\u00fctzen:<\/strong> Dieser F\u00fchrungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unterst\u00fctzendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt prim\u00e4r auf ein St\u00e4rken oder Bewahren des Engagements des Mitarbeiters ab. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diesen Stil praktizieren, trainieren, h\u00f6ren zu und ermutigen, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Probleml\u00f6sungen zu entwerfen.<\/p>\n
F\u00fchrungsstil \u00a04 \u2013 Delegieren:<\/strong> Dieser F\u00fchrungsstil ist durch ein wenig unterst\u00fctzendes und dirigierendes Verhalten gepr\u00e4gt. Der Vorgesetzte l\u00e4sst den Mitarbeiter eigenst\u00e4ndig handeln und sorgt f\u00fcr die n\u00f6tigen Ressourcen. Dabei gilt es jedoch zu beachten: Der Vorgesetzte bestimmt weiterhin (im Idealfall, im Dialog mit dem Mitarbeiter) welche Ergebnisse gew\u00fcnscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht. Er beobachtet und \u00fcberwacht zudem die Leistung.<\/p>\n
Agile F\u00fchrung setzt gewissen Reifegrad voraus<\/h2>\n
Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte die vier F\u00fchrungsstile und die Entwicklungsstufe ihrer Mitarbeiter kennen, k\u00f6nnen sie entscheiden, welches F\u00fchrungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist. Ist die Aufgabe f\u00fcr den Mitarbeiter neu, also sein Engagement hoch, jedoch seine Kompetenz noch niedrig, dann ist ein Anleiten angesagt. Bei einem Mitarbeiter hingegen, der bereits erste Erfahrungen gesammelt hat, dessen Engagement jedoch aufgrund von R\u00fcckschl\u00e4gen erlahmt ist, ist ein Coachen angesagt. Hat ein Mitarbeiter schon eine gewisse Kompetenz entwickelt, scheut sich aber, diese anzuwenden, dann ist prim\u00e4r eine mentale Unterst\u00fctzung n\u00f6tig. Und hat ein Mitarbeiter bereits eine recht gro\u00dfe Routine und stimmt sein Engagement, dann kann die F\u00fchrungskraft die Aufgabe an den Mitarbeiter delegieren.<\/p>\n
Und bei welchen Mitarbeitern ist nun das sogenannte agile F\u00fchren m\u00f6glich, das weitgehend auf eine Selbstorganisation der Mitarbeiter setzt? Ohne Vorbehalte eigentlich nur<\/p>\n
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- bei den Mitarbeitern, die bereits eine hohe Routine beim Bew\u00e4ltigen ihrer Aufgaben haben und bei denen das Engagement stimmt, und<\/li>\n
- bei den Mitarbeitern, die zum Beispiel in Teamstrukturen eingebunden sind, die gewisse bei ihnen noch vorhandene fachliche und motivationale Defizite unterst\u00fctzend ausgleichen<\/li>\n<\/ul>\n
Das eigene F\u00fchrungsverhalten reflektieren<\/h2>\n
Um im Betriebsalltag ihre Mitarbeiter effektiv zu f\u00fchren, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte die vier F\u00fchrungsstile nicht nur kennen, sie m\u00fcssen dies auch praktizieren (k\u00f6nnen). Sonst entwickelt sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter nicht und ihr Engagement sinkt.<\/p>\n
Hierf\u00fcr ein Beispiel: Angenommen ein junger ITler soll erstmals eigenst\u00e4ndig ein Projekt planen und durchf\u00fchren. Er befindet sich also bezogen auf diese Aufgabe auf der Entwicklungsstufe 1. Dann ben\u00f6tigt er von seinem Vorgesetzten (oder einem erfahrenen Kollegen) eine fachliche Unterst\u00fctzung, wie er dabei vorgehen sollte. Er muss zudem ermutigt werden: \u201eDas schaffen Sie mit meiner Unterst\u00fctzung, selbst wenn …\u201c. Anders ist dies, wenn der Mitarbeiter schon mehrere Projekte geplant und gemanagt hat. Gibt sein Vorgesetzter ihm dann immer noch jeden Arbeitsschritt \u00a0vor und schaut ihm permanent \u00fcber die Schulter, dann l\u00e4hmt dies die fachliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters und seine Motivation sinkt. Denn er denkt zu Recht: \u201eMein Chef betrachtet mich als blutigen Anf\u00e4nger. Er w\u00fcrdigt meine K\u00f6nnen nicht.\u201c<\/p>\n
\u00c4hnlich demotivierend oder wenig kompetenzf\u00f6rdernd kann es jedoch sein, wenn der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter zu wenig Unterst\u00fctzung bietet. Auch hierf\u00fcr ein Beispiel: Angenommen ein ITler hat schon mehrere Projekte erfolgreich gemanagt. Er befindet sich also auf Entwicklungsstufe 3. Bisher waren die Projekte jedoch nur Innovations-Projekte \u2013 also Projekte, die zum Beispiel auf die <\/strong>Weiterentwicklung der technischen Infrastruktur in einem Bereich abzielten Nun soll er aber erstmals ein Change-Projekt planen und managen, das auf eine bereichs\u00fcbergreifende,<\/strong> tiefgreifende Ver\u00e4nderung auch auf der kulturellen Ebene abzielt. Das verunsichert ihn, was er auch artikuliert. Wenn dann sein Chef zu ihm nur schulterklopfend sagt \u201eAch, das schaffen Sie schon\u201c, dann f\u00fchlt sich der Mitarbeiter zu Recht nicht ernst genommen und im Stich gelassen. Das hei\u00dft: Mit hoher Wahrscheinlichkeit sinkt sein Engagement.<\/p>\n
Die F\u00fchrungsstile flexibel und zielorientiert handhaben<\/h2>\n
Daraus folgt: F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen ihr F\u00fchrungsverhalten im Betriebsalltag immer wieder neu bzw. flexibel und agil der Entwicklung des jeweiligen Mitarbeiters sowie der jeweiligen Situation anpassen. Konkret bedeutet dies: Selbst wenn sie einen Mitarbeiter beim Erf\u00fcllen einer Aufgabe agil f\u00fchrten, kann es durchaus n\u00f6tig sein, dass sie, wenn dieser eine andere Aufgabe wahrnimmt, einen scheinbar kontr\u00e4ren F\u00fchrungsstil, also ein stark dirigistisches und unterst\u00fctzendes F\u00fchrungsverhalten zeigen \u2013 auch um den Mitarbeiter in seiner Entwicklung\u00a0 zu f\u00f6rdern.<\/p>\n
Entsprechend hoch m\u00fcssen die Sensibilit\u00e4t f\u00fcr die Ist-Situation sowie die Verhaltensflexibilit\u00e4t der F\u00fchrungskr\u00e4fte sein. Und hierf\u00fcr gilt es sie zu qualifizieren \u2013 \u00e4hnlich wie sie dies selbst bezogen auf ihre Mitarbeiter tun sollten.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Machwurth,](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2014\/02\/Machwurth-Hans-Peter-120x120.jpg\")
Hans-Peter Machw\u00fcrth<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der international agierenden Unternehmensberatung Machw\u00fcrth Team International (MTI Consultancy), Visselh\u00f6vede (D), f\u00fcr die weltweit circa 450 Berater, Trainer, Coaches sowie Projektmanager arbeiten.<\/p>\n
- Ein unterst\u00fctzendes Verhalten<\/em> hingegen zielt darauf ab, die Eigeninitiative von Menschen zu f\u00f6rdern und ihre Einstellung bez\u00fcglich einer Aufgabe zu beeinflussen. Beispiele f\u00fcr ein unterst\u00fctzendes Verhalten sind Loben, Zuh\u00f6ren und Ermutigen; au\u00dferdem das Einbeziehen von Menschen in das L\u00f6sen eines Problems.<\/li>\n<\/ul>\n