{"id":6411,"date":"2019-11-07T10:27:19","date_gmt":"2019-11-07T08:27:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6411"},"modified":"2019-08-13T19:34:46","modified_gmt":"2019-08-13T17:34:46","slug":"8-tipps-fuer-bessere-strategische-entscheidungen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/8-tipps-fuer-bessere-strategische-entscheidungen\/","title":{"rendered":"8 Tipps f\u00fcr bessere strategische Entscheidungen"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Strategische Entscheidungen treffen wir oft nicht so rational wie wir denken. Das kann im Extremfall unsere berufliche Existenz oder den Fortbestand unseres Unternehmens gef\u00e4hrden. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Modell des Homo oeconomicus ist \u00fcberholt. Reihenweise Versuche der Sozio\u00f6konomie haben gezeigt: Menschen agieren nicht rational, sondern basierend auf ihren Emotionen. Entscheidungen werden zwar im Nachhinein oft rationalisiert, sie fu\u00dfen jedoch auf emotional verankerten Elementen. Diese Erkenntnisse werden heute schon unter anderem genutzt, um das Kaufverhalten von Kunden zu beeinflussen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Fehlentscheidungen von Personen, aber auch Organisationen, die bei wichtigen Vorhaben, zuweilen sogar existenzgef\u00e4hrdend sind, liegen oft gedankliche Vereinfachungen, sogenannte Heuristiken zugrunde. Diese f\u00fchren zu kognitiven Verzerrungen. Deshalb ist es gerade in der von rascher Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten VUKA-Welt zum Treffen der richtigen strategischen Entscheidungen oft n\u00f6tig<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die bestehenden mentalem Modelle aufzubrechen und<\/li>\n<li>die Komplexit\u00e4t, die mit solchen Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen verbunden ist, anzunehmen.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Emotionen bestimmen unsere Entscheidungen mit<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Irrationales Verhalten ist weiter verbreitet als von uns meist angenommen. Einen Gro\u00dfteil unserer t\u00e4glichen Entscheidungen treffen wir reflexartig unter R\u00fcckgriff auf unsere Erfahrungen in der Vergangenheit. Unbewusst haben wir zu ihnen emotionale Bilder gespeichert, die unser Gehirn in aller Stille und mit hoher Schnelligkeit heranzieht und zum Entscheiden nutzt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dass wir so funktionieren, verdanken wir der Evolution. Alle S\u00e4ugetiere mussten, um zu \u00fcberleben, schnell entscheiden und (re-)agieren. Lebewesen, bei denen die Informationsverarbeitung und der Entscheidungsprozess zu lange dauerten, wurden von Angreifern get\u00f6tet und oft aufgefressen. Deshalb hat die Evolution unser Gehirn auf Geschwindigkeit getrimmt, und wird unser Handeln im Alltag in hohem Ma\u00dfe von Gef\u00fchlen und Impulsen geleitet.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Bauchentscheidungen erleichtern vieles im Leben<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das damit verbundene schnelle und oft unbewusste Entscheiden ist ein Segen und ein Fluch zugleich. Ohne dieses k\u00f6nnten wir unseren Lebensalltag nicht meistern. Wir w\u00e4ren stundenlang mit solchen Fragen wie \u201ePutze ich mir jetzt die Z\u00e4hne?\u201c, \u201eWas ziehe ich an?\u201c und \u201eGebe ich meinem oder meiner Liebsten einen Kuss?\u201c besch\u00e4ftigt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dasselbe gilt f\u00fcr das Wirtschaftsleben. Auch dort sind die ber\u00fchmten Bauchentscheidungen oft nicht die schlechtesten, denn sie gehen auf Erfahrungen zur\u00fcck, die ihrerseits wiederum zum Beispiel zu einem Gesp\u00fcr f\u00fcr den Markt f\u00fchrten. Manchmal t\u00e4uscht uns das Bauchgef\u00fchl jedoch. So sind wir oft noch \u00fcberzeugt, richtig zu liegen, wenn objektive Beobachter schon l\u00e4ngst die kognitiven Verzerrungen erkannt haben, denen wir aufgrund unserer Emotionen unterliegen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Kognitive Verzerrungen bewirken Fehlentscheidungen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Robert F. Bruner, Professor f\u00fcr Business Administration an der University of Virginia, zeigt in seinem Buch \u201eDeals from Hell\u201c auf, dass kognitive Verzerrungen mit zu den gr\u00f6\u00dften M&amp;A-Desastern in der Geschichte f\u00fchrten. Kognitive Verzerrungen beim Vorstand des Bayer-Konzerns d\u00fcrften zum Teil auch dessen Kauf von Monsanto erkl\u00e4ren. Hierbei k\u00f6nnte es sich um eine Affekt-Heuristik handeln. Sie treten h\u00e4ufig auf, wenn wir zum Beispiel bei einer geplanten Investition oder bestimmten L\u00f6sung ein besonders gutes Gef\u00fchl haben. Dann stufen die damit verbundenen Risiken als eher niedrig ein.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch auch wenn wir logisch denken, bedienen wir uns Heuristiken, um mit komplexen Fragestellungen besser zu Recht zu kommen. Entsprechend wichtig ist es zum Beispiel bei der Strategieentwicklung, nicht in die Falle zu tappen, schwierige Fragen durch einfache, emotional zug\u00e4ngliche zu ersetzen. Angenommen Sie st\u00fcnden als Investor vor der Frage, ob eine Investition in E-Autos ein sinnvolles Invest w\u00e4re oder ob Sie Ihr Geld anders investieren sollten. Dann sollte Ihnen, wenn Sie ein Auto-Narr sind, bewusst sein, dass diese Tatsache, Ihre Entscheidung mit hoher Wahrscheinlichkeit unbewusst mitbeeinflusst.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zuweilen gibt es auch Vorkommnisse, die unser Denken und F\u00fchlen so beeinflussen, dass wir die Risiken emotional \u00fcberm\u00e4chtig wahrnehmen \u2013 als Person, Organisation oder Gesellschaft. So war es zum Beispiel im M\u00e4rz 2011, nachdem ein Tsunami die Atomreaktoren in Fukushima schwer besch\u00e4digt hatte. Damals wurden binnen weniger Tage sieben Kernkraftwerke in Deutschland zumindest vor\u00fcbergehend stillgelegt \u2013 nur sechs Monate nachdem die damalige Bundesregierung ihre Laufzeitverl\u00e4ngerung best\u00e4tigt hatte. Die mit der Atomenergie verbundenen Gefahren waren noch die gleichen wie vor dem Tsunami: Sie wurden jedoch anders wahrgenommen. Deshalb wurde die Entscheidung aus einer Stimmung heraus getroffen. Und heute denkt vermutlich mancher der damaligen Entscheider: H\u00e4tten wir doch die Ausstiegsentscheidung aus der Atomkraft damals nicht so hastig getroffen, dann k\u00f6nnten wir heute schneller aus der Braunkohle aussteigen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">8 Tipps f\u00fcr bessere strategische Entscheidungen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch wie kann man sich vor einem solch falschen bzw. die Komplexit\u00e4t negierenden Denken sch\u00fctzen? Nachfolgend acht Tipps f\u00fcr eine bessere strategische Entscheidungsfindung.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><strong>Strategische Entscheidungen leben von guten Optionen. <\/strong>Zur Optionsgenerierung ben\u00f6tigen Sie sowohl Kreativit\u00e4t als auch ein analytisches Denken. Im Team generieren Sie mehr zukunftsweisende Optionen, als wenn Sie alleine, sozusagen im stillen K\u00e4mmerchen, dar\u00fcber nachdenken \u201eWas gilt es zu tun, um das Ziel X erreichen\u201c \u2013 zumal Sie als Person oder Organisation in der Regel nicht ein Ziel, sondern mehrere haben.<\/li>\n<li><strong>Diskutieren Sie die Optionen auch mit Querdenkern. <\/strong>Das hei\u00dft mit Personen, die aufgrund ihrer Biografie oder Funktion eine andere Sicht als Sie zum Beispiel auf die Ist-Situation, Ihre Organisation, den Markt, die technische Entwicklung haben \u2013 nicht um die Optionen zu verwerfen, sondern um die dahinter steckenden Annahmen und Schl\u00fcsse konstruktiv zu hinterfragen und eventuell eine andere Sicht auf die Dinge zu erlangen. Denn wir haben die Neigung, vor allem die Informationen wahrzunehmen, die unseren W\u00fcnschen und Annahmen entsprechen.<\/li>\n<li><strong>Binden Sie externe Dritte in den Entscheidungsprozess ein. <\/strong>Auch das Einbinden externer Dritter, die einen branchenfremden Blick auf den Entscheidungsgegenstand haben, kann dabei helfen, subjektive Erkl\u00e4rungen f\u00fcr komplexe Ph\u00e4nomene aufzudecken und vorschnelle Beurteilungen und Reaktionen zu vermeiden.<\/li>\n<li><strong>Treffen Sie strategische Entscheidungen \u201ein Ruhe\u201c. <\/strong>Treffen Sie diese nicht, wenn Sie gestresst oder emotional aufgew\u00fchlt sind \u2013 im Hauruck-Verfahren. \u201eWhen emotions rise, intelligence drops!\u201c Schlechte Laune, Stress und Druck machen uns anf\u00e4lliger f\u00fcr kognitive Verzerrungen.<\/li>\n<li><strong>Binden Sie Experten in die Bewertung ein. <\/strong>Experten k\u00f6nnen und wollen oft nicht entscheiden \u2013 weil sie alle \u201eWenn\u2019s\u201c und \u201eDann\u2019s\u201c und \u201eunter der Voraussetzung, dass&#8230;\u201c im Kopf haben. N\u00f6tigen Sie sie nicht dazu, diese Rolle wahrzunehmen; nutzen Sie ihre Expertise, um sich zu fragen, ob Sie eventuell ein \u00fcbertriebenes Vertrauen in sich selbst, Ihre Annahmen und Prognosen, Ihr Vorhaben, Ihre Organisation, gewisse Technologien usw. haben. Gerade erfahrene und in der Vergangenheit sehr erfolgreiche Manager tappen oft in die \u201eVermessenheitsfalle\u201c.<\/li>\n<li><strong>Halten Sie nicht an schlechten Entscheidungen fest. <\/strong>Dies gilt auch, wenn Sie oder Ihre Organisation schon viel Zeit und Geld in deren Umsetzung investiert haben, und das (\u00f6ffentliche) Eingestehen einer (partiellen) Fehlentscheidung Mut erfordert. Strategische Entscheidungen nehmen stets die Zukunft gedanklich vorweg und beruhen auf vielen Annahmen \u2013 zum Beispiel dar\u00fcber, wie sich der Markt entwickelt. Oder dar\u00fcber, was in einigen Jahren technisch m\u00f6glich sein wird. Und diese k\u00f6nnen sich als (partiell) unzutreffend erweisen. Deshalb m\u00fcssen strategische Entscheidungen regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberdacht und gegebenenfalls \u00fcber Bord geworfen werden.<\/li>\n<li><strong>Hinterfragen Sie Ihr Bauchgef\u00fchl. <\/strong>Fragen Sie sich zum Beispiel: Welche Motive, W\u00fcnsche, Hoffnungen meinerseits (ver-)leiten mich zu dieser Entscheidung? Welche aus Erfahrung gespeisten Glaubens\u00e4tze von mir stecken dahinter, die eventuell in einem ver\u00e4nderten Umfeld keine Relevanz mehr haben? Denken Sie daran: Zu viel Ego kann \u2013 f\u00fcr Sie und Ihr Unternehmen \u2013 sehr teuer werden; diese Erfahrung haben im zur\u00fcckliegenden Jahrzehnt nicht nur viele deutsche Privatbanken gesammelt.<\/li>\n<li><strong>Schaffen Sie eine normierte, objektive Basis f\u00fcr Ihre Entscheidung. <\/strong>Machen Sie die Optionen vergleichbar \u2013 zum Beispiel indem Sie anhand eines aus Ihren Zielen abgeleiteten Kriterienkatalogs auflisten,<\/li>\n<li>was f\u00fcr oder gegen sie spricht,<\/li>\n<li>auf welchen Annahmen und Voraussetzungen, deren potenzieller Erfolg basiert,<\/li>\n<li>welche Investitionen u.a. an Zeit und Geld ihre Realisierung erfordert,<\/li>\n<li>welche Chancen und Risiken damit verbunden sind.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">So schaffen Sie eine objektive Entscheidungsbasis, selbst wenn diese weiterhin auch auf Annahmen beruht<strong>. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb k\u00f6nnen sich Ihre Entscheidungen mit der Zeit immer noch als partiell falsch erweisen. Dies gilt in der von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUKA-Welt mehr denn je \u2013 auch weil in ihr immer wieder sogenannte \u201eSchwarze Schw\u00e4ne\u201c, also unverhofft eintretende Ereignisse (wie die Finanzkrise, der Brexit, der Handelskrieg zwischen den USA und China, der Dieselskandal) die Grundlagen der Entscheidungen obsolet machen k\u00f6nnen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Manager m\u00fcssen entscheiden. Das ist ihr Job.<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das befreit Sie als Firmeninhaber, Manager oder F\u00fchrungskraft nicht von der Aufgabe und Notwendigkeit zu entscheiden: Wer f\u00fchrt, muss Entscheidungen treffen und die damit verbundenen Risiken eingehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Umso wichtiger ist es, die mit einer Entscheidung verbundenen Risiken zu kennen und sich bewusst zu sein: Die Entscheidung zum Beispiel f\u00fcr eine neue Unternehmensstrategie ist letztlich stets eine Wette auf eine ungewisse Zukunft \u2013 eine Zukunft, die noch nicht Gegenwart ist. Entsprechend wichtig ist es zudem, dass<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>wir in Ergebnissen denken,<\/li>\n<li>uns erlauben, gemachte Entscheidungen zu hinterfragen, und<\/li>\n<li>den Mut haben, den Kurs neu zu justieren, wenn sich herausstellt, dass dies n\u00f6tig ist.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Manager m\u00fcssen die Zukunft aktiv gestalten<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Machen Sie sich beim Entscheiden jedoch stets bewusst: Der schlimmste Weg, den man \u2013 nicht nur als Unternehmer und Manager \u2013 w\u00e4hlen kann, ist der, keinen zu w\u00e4hlen. Denn er bedeutet, den Versuch aufzugeben, die Zukunft aktiv zu gestalten. Und f\u00fcr das Unternehmen bedeutet dies: Es verkommt zu einem reinen Spielball im Markt. Haben Sie also den Mut zu entscheiden und zu gestalten.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-3400\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Jansen-Stephan_Portrait-120x120.jpg\" alt=\"Stephan Jansen\" width=\"120\" height=\"120\" \/>Stephan Jansen<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der M&amp;A- und PMI-Beratung Beyond the Deal Deutschland, Bad Homburg. Das Beratungsunternehmen unterst\u00fctzt vorrangig Mittelst\u00e4ndler beim Kauf und Verkauf von Unternehmen und deren \u00dcbergabe bzw. Integration.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2F8-tipps-fuer-bessere-strategische-entscheidungen%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2F8-tipps-fuer-bessere-strategische-entscheidungen%2F&text=8%20Tipps%20f%C3%BCr%20bessere%20strategische%20Entscheidungen\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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