{"id":6474,"date":"2019-11-27T10:18:21","date_gmt":"2019-11-27T08:18:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6474"},"modified":"2019-09-04T20:27:29","modified_gmt":"2019-09-04T18:27:29","slug":"wenn-projekte-nur-mehr-nerven","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wenn-projekte-nur-mehr-nerven\/","title":{"rendered":"Wenn Projekte nur mehr nerven \u2026"},"content":{"rendered":"

Im Projektgesch\u00e4ft lauern die Fallstricke zuhauf: Versp\u00e4tungen, fehlende Ressourcen, zu viele \u00c4nderungen oder \u00fcberzogene Budgets sind nur einige davon. F\u00fchrungskr\u00e4fte in mittelst\u00e4ndischen Unternehmen sowie auf Leitungsebene in Konzernen k\u00f6nnen ein Lied davon singen. Sie wissen, was alles schieflaufen kann und dass Projekte alle Beteiligte dann einfach nur noch nerven \u2026 <\/strong><\/p>\n

Eine grundlegende \u00c4nderung der Organisation kann verhindern, dass dies zum Regelfall wird. Rein sachlich kein Problem. Doch muss die Ver\u00e4nderung auch den Nerv der Mitarbeiter treffen, um wirklich nachhaltig und erfolgreich zu wirken.<\/p>\n

Den Nerv treffen<\/h2>\n

In der Formulierung, dass Projekte nerven, liegt bereits der wichtigste Schl\u00fcssel f\u00fcr die erfolgreiche Ver\u00e4nderung einer Organisation: n\u00e4mlich den Nerv zu treffen, die Menschen zu \u201eber\u00fchren\u201c. Einerseits ist zweifellos Sachlichkeit gefordert. Andererseits birgt eine Argumentation wie \u201eDie Projekte dauern zu lange\u201c oder \u201eDie Zeitpl\u00e4ne sind unzuverl\u00e4ssig\u201c die Gefahr in sich, zwar sachlich zu sein, aber eben wenig mitzuteilen, das die Beteiligten wirklich ber\u00fchrt \u2013 und mit dem sie wiederum die Kolleginnen und Kollegen ber\u00fchren k\u00f6nnen. Soll das \u201eLeuchten\u201c endlich wieder in die Augen der Mitarbeiter zur\u00fcckkehren, m\u00fcssen auch Emotionen beteiligt sein.<\/p>\n

Ein langer Entwicklungsweg<\/h2>\n

Lange Zeit galt die Grundannahme, es gen\u00fcge, rationale Wirkzusammenh\u00e4nge zu nutzen, um ein Problem in Griff zu bekommen. Eli Goldratt, Begr\u00fcnder der Theory of Constraints, pr\u00e4gte in diesem Zusammenhang den Begriff \u201eFokus\u201c. Fokus verstanden im Sinne: Was ist jetzt zu tun? Um gleichzeitig auszuschlie\u00dfen, was jetzt zu unterlassen ist. Die allgemeine Grundannahme in den Unternehmen beruhte darauf, dass Menschen in Organisationen suboptimal arbeiten w\u00fcrden. Das Management m\u00fcsse unter Einsatz geeigneter Methoden daf\u00fcr sorgen, dass die Mitarbeiter wieder optimaler arbeiteten. Jedoch konnte mit dieser Haltung und der Darstellung eindeutig rationaler Wirkzusammenh\u00e4nge in der Umsetzung keine besonders gro\u00dfe Begeisterung ausgel\u00f6st werden. Der Engpass ist eine weitere wesentliche Annahme von Eli Goldratt. Wenn alle Unternehmensbereiche in einer Prozesskette direkt oder indirekt voneinander abh\u00e4ngig sind, kann das Gesamtsystem nur so gut sein, wie das schw\u00e4chste Glied. Er gelangte zu dem Schluss, das Management sei der Engpass. Das ist eine v\u00f6llig andere Antwort als die, welche die eingangs beschriebene Grundannahme nahelegte. Denn dort war der Engpass bei den Mitarbeitern zu suchen und keinesfalls beim Management.<\/p>\n

Es geht auch anders<\/h2>\n

Projektarbeit beruht darauf, dass Abteilungen \u00fcber verschiedene Bereiche hinweg zusammenarbeiten. So lange nur eines oder wenige Projekte gleichzeitig laufen, funktioniert die Idee auch wunderbar, dass einheiten\u00fcbergreifend eine Sache schneller erledigt werden kann. Laufen aber (zu) viele Projekte nebeneinander, kann keinem mehr die volle Aufmerksamkeit gewidmet werden und es kommt zu der unguten Situation, dass sie nur noch nerven. Das Gegenteil, dass ein Projekt einfach \u201eflutscht\u201c, passiert immer dann, wenn ein Projekt h\u00f6chste Priorit\u00e4t bekommt. Dann l\u00e4sst jeder im Unternehmen ungefragt alles andere stehen und liegen und schenkt dem Projekt vollste Aufmerksamkeit. Dann ist es durchaus m\u00f6glich, ein einzelnes Projekt in einem Bruchteil der \u00fcblichen Zeit und weit unter Projektplan zu verwirklichen. Und weshalb macht man es nicht immer so: Stattet Projekte mit optimalen Ressourcen aus? Macht unterbrechungsfreies, fokussiertes Arbeiten m\u00f6glich? Wenn man doch eigentlich wei\u00df, wie es funktionieren kann!<\/p>\n

Das Drumherum bindet Kraft und Zeit<\/h2>\n

In Multiprojektumgebungen arbeiten fast die H\u00e4lfte der Mitarbeiter an vier bis f\u00fcnf Projekten gleichzeitig. Die wenigsten k\u00f6nnen sich auf eine Aufgabe konzentrieren. Wen dieses Multitasking in der Projektarbeit besonders belastet, hat mit der Hierarchie zu tun. Aus der Perspektive einer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin, eines Vorstands oder eines Bereichsleiters soll bei allen Projekten relativ schnell etwas Fruchtbares herauskommen, und das m\u00f6glichst ohne sich st\u00e4ndig darum k\u00fcmmern zu m\u00fcssen. Nur die Realit\u00e4t sieht v\u00f6llig anders aus. Ein Projekt wird angesto\u00dfen und es ist keinesfalls sicher, dass es einigerma\u00dfen rasch ohne die eigene Mitwirkung vorankommt. Vielmehr gibt es Konflikte, man muss sich k\u00fcmmern, intervenieren, mit Kollegen um die h\u00f6chste Priorit\u00e4t diskutieren. Nicht das Projekt an sich, die Arbeit, die erledigt werden soll, bindet zu viel Kraft und Zeit, sondern dieses ganze Drumherum.<\/p>\n

Macht weniger Projekte gleichzeitig!<\/h2>\n

Die L\u00f6sung liegt eindeutig in weniger Projekten gleichzeitig. Alles andere ist Kosmetik. Indem Organisationen weniger Projekte gleichzeitig machen, k\u00f6nnen sich die Projektlaufzeiten um die H\u00e4lfte oder mehr verk\u00fcrzen. Nach der Critical Chain Methode werden weniger Projekte parallel bearbeitet. Arbeitspakete werden priorisiert, der Reihe nach abgearbeitet und effektiv schneller zu Ende gebracht. Durch die hundertprozentige Konzentration auf nur eine Aufgabe werden gleichzeitig Leerlauf und vorgehaltene Reserven minimiert. Wirklich ber\u00fchrend ist es, wenn dann in einem Unternehmen bei der Einf\u00fchrung dieser Methode der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ehrlich verk\u00fcndet \u201eLiebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Ihr habt mir immer schon gesagt, wir machen zu viel gleichzeitig. Entschuldigung, dass ich das nicht verstanden habe.\u201c In einer solch emotionalen Situation kehrt das Leuchten in die Augen der Mitarbeiter zur\u00fcck.<\/p>\n

Fazit: Unternehmen sollten die Verantwortung dahin legen, wo sie ist, f\u00fcr das, wie es gerade ist. Dorthin, wo die Regeln festgesetzt, aufrechterhalten oder weitertragen werden. Denn hier sind diejenigen, die am ehesten eine Ver\u00e4nderung bewirken k\u00f6nnen. So k\u00f6nnen Mitarbeiter emotional erreicht werden und Projekte wieder Spa\u00df machen.<\/strong><\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"uwe-techt\"Uwe Techt<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum f\u00fcr die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker f\u00fcr grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch \u201ePROJECTS that FLOW\u201c.<\/p>\n