{"id":6479,"date":"2019-11-28T09:47:36","date_gmt":"2019-11-28T07:47:36","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6479"},"modified":"2019-09-04T20:54:07","modified_gmt":"2019-09-04T18:54:07","slug":"wenn-unternehmen-wertevoll-mit-fehlern-umgehen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wenn-unternehmen-wertevoll-mit-fehlern-umgehen\/","title":{"rendered":"Wenn Unternehmen wert(e)voll mit Fehlern umgehen"},"content":{"rendered":"

\u201eAus Fehlern wird man klug, deshalb ist einer nie genug \u2026\u201c<\/em><\/strong><\/p>\n

Aus Kindertagen kennt wohl jeder diesen Spruch \u2013 meist aufmunternd von den Eltern ausgesprochen. Dabei h\u00e4ngt Fehlern oft \u2013 gerade im unternehmerischen Zusammenhang \u2013 ein negativ behaftetes Bild an. Warum eigentlich? Und warum schaffen wir es nach wie vor nicht, mit Fehlern im Unternehmen gut umzugehen? Denn Fakt ist auch: In den meisten Organisationen sind Fehler ein Tabuthema und werden nur allzu gerne totgeschwiegen.<\/strong><\/p>\n

Fehler als Freund des unternehmerischen Wandels<\/h2>\n

Z\u00e4umen wir das Fehlerpferd einmal von hinten auf, ergeben sich durch Fehler oft unsch\u00e4tzbar tolle Gelegenheiten. Damit keine Missverst\u00e4ndnisse aufkommen: Keinesfalls soll es darum gehen, Fehler bewusst oder gar ressourcenverschwendend herbeizuf\u00fchren. Nein, es geht vielmehr darum, den Fehler als Freund des unternehmerischen Wandels zu verstehen. Letztlich sind es oft die Fehler, die uns zu \u201eExperimenten\u201c einladen und so den Innovationsgeist nachhaltig f\u00f6rdern. \u201eEtwaige Risiken mit Bedacht eingehen\u201c k\u00f6nnte demnach das Motto f\u00fcr eine nachhaltige Fehlerkultur lauten. Doch wo liegt die Krux, dass Unternehmen den Fehler nach wie vor eher tabuisieren?<\/p>\n

Abweichungen vom vermeintlichen Idealkurs<\/h2>\n

Es ist offensichtlich nicht (ganz so) einfach eine gute Fehlerkultur aufzubauen. Zu etabliert und seit Kindheitstagen gelernt sind dazu die Gewohnheiten, die jeder Einzelne mit Fehlern verbindet: Fehler sind mit Konsequenzen verbunden. Wer es gut macht, bekommt ein Eis, der andere muss nachsitzen … Und l\u00e4ngst ist nicht Fehler gleich Fehler: Stellen wir uns vor, es w\u00fcrden 99,9 Prozent der Fl\u00fcge jeden Tag gut verlaufen und \u201enur\u201c 0,1 Prozent abst\u00fcrzen \u2013 eine blanke Katastrophe. Gl\u00fccklicherweise sind die meisten Organisationen keine Fluggesellschaften und nicht jede Abweichung vom vorher erdachten Idealkurs f\u00fchrt zu dramatischen Konsequenzen. Trotzdem entspringt der nat\u00fcrliche Wunsch, alles zu tun, um Fehler zu vermeiden, genau dieser Denkhaltung. Fehlervermeidung ist dabei ja durchaus ein legitimer Handlungsgrundsatz, wenn er nicht zum \u00fcber alles bestimmenden Moment mutiert.<\/p>\n

Vorschriften und Handb\u00fccher als Hemmnis<\/h2>\n

Handb\u00fccher, Prozessvorschriften und Dienstanweisungen sind ein typisches Ph\u00e4nomen der Qualit\u00e4tsmanagement-\u00c4ra. Passieren Fehler, ist die erste, oberfl\u00e4chlich und konsequenterweise logische Folge, dass ebendiese aktualisiert, erweitert oder umgeschrieben werden. Die Krux: Interne Handb\u00fccher und Anweisungen sind kaum mehr aktuell zu halten und werden \u2013 entgegen ihrer eigentlichen Zielsetzung \u2013 irrelevant. Sie verlieren ihren praktikablen Nutzen, weil schlicht niemand mehr die n\u00f6tige Zeit hat, sie zu lesen. \u00a0Warum werden also \u00fcberhaupt t\u00e4glich neue Anweisungen formuliert, wenn sie nicht dabei helfen, die Arbeit abzuwickeln? Vermutlich, weil es sich zumindest gut anf\u00fchlt, wenn man schriftlich festgehalten hat, wie die Dinge abzuarbeiten sind. Oder?<\/p>\n

Weiterentwicklung statt Fingerzeig \u00fcben<\/h2>\n

Wir fordern Y-Mitarbeiter, pflegen aber einen X-F\u00fchrungsstil. Logischerweise kann das aber niemals zusammengehen \u2013 allein vor dem regulatorischen Damoklesschwert ist es jedoch verst\u00e4ndlich. Was brauchen wir also in Unternehmen, um eine gesunde, weil voranbringende, Fehlerkultur zu etablieren und zu leben? Was Organisationen nicht brauchen, ist eine scheinbar instinktive Suche nach \u201eSchuldigen\u201c. Das lenkt die Energie in eine vollkommen falsche Richtung. Statt mit dem erhobenen Zeigefinger zu deuteln, gilt es, seine Kr\u00e4fte zu b\u00fcndeln, um eine ad\u00e4quate L\u00f6sung zu finden und\/oder als Organisation zu lernen, sich weiterzuentwickeln. Wird nur gemauert, Fehler unter den Teppich gekehrt oder oberlehrerhaft mit dem Finger gezeigt, werden Mitarbeiter zuk\u00fcnftig alles unternehmen, um eigene Fehler zu vertuschen. Sie berauben damit die Organisation ihrer Lernchancen und ihrer Weiterentwicklung.<\/p>\n

Innovation schreit nach Fehlern<\/h2>\n

\u201eWer noch nie einen Fehler gemacht hat, hat sich noch nie an etwas Neuem versucht.\u201c<\/em><\/p>\n

(Albert Einstein, dt. Physiker, 1879-1955)<\/p>\n

Unternehmen ben\u00f6tigen eine gesunde Kultur im Umgang mit Fehlern, um individuelles Wachstum und internen Wandel den n\u00f6tigen N\u00e4hrboden zu geben. Innovation schreit geradezu nach Fehlern, danach, nicht das gew\u00fcnschte Ergebnis zu erhalten. Wichtig ist, was wir daraus machen: Wenn wir daraus lernen und bewusst (kalkulier- und handhabbare) Risiken eingehen, k\u00f6nnen Unternehmen durch Fehler wachsen. Der zwingend notwendige Aufbau einer Fehlerkultur ben\u00f6tigt daher vor allem eine sehr bewusste und achtsame Arbeit der F\u00fchrungsmannschaft sowie ein ebenso kritisches Hinterfragen der eigenen Systeme und Routinen.<\/p>\n

Selbstreflexion und ehrlicher Dialog<\/h2>\n

Wichtige Voraussetzung f\u00fcr eine lebendige ebenso wie belebende Fehlerkultur sind Angstfreiheit und das vollst\u00e4ndige Vertrauen in die zwischenmenschliche Beziehung. Soll eine funktionierende Fehlerkultur etabliert werden, stehen Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr den Einzelnen und Interesse am Menschen ganz oben auf der F\u00fchrungs-Agenda. Wie, wann und an wen gebe ich positives Feedback oder Anerkennung? Und wie gehe ich selbst mit meinen Emotionen bei Fehlern um? Denn der kleinste emotionale Lufthauch entfacht f\u00f6rmlich einen Orkan f\u00fcr viele Mitarbeiter. Genauso wenig hilft im Gegenzug aber die rosarote Brille: Wenn Fehler passieren, m\u00fcssen diese auch klar, transparent und wertfrei beim Namen genannt sowie offen adressiert werden (d\u00fcrfen). Ein ehrlicher Austausch auf Augenh\u00f6he, ein durch Respekt gepflegter Dialog also, der das f\u00f6rderliche Miteinander st\u00e4rkt. Selbstreflexion und ein ehrlicher Dialog sind hier die Mittel der Wahl, fernab durchstrukturierter, abgehobener Managementprogramme oder -ma\u00dfnahmen.<\/p>\n

Sehen F\u00fchrungskr\u00e4fte den blo\u00dfen Fehler und zerlegen diesen wom\u00f6glich in alle Details oder gelingt es, die St\u00e4rken der Mitarbeiter zu fokussieren? \u201eNicht geschimpft ist gelobt genug\u201c oder \u00e4hnliche vermeintliche Binsenweisheiten f\u00f6rdern weder das Wachstum des Einzelnen noch das der Organisation. Menschen im Wandel zu begleiten, sie zu st\u00e4rken und best\u00e4rken und eben auch aus Fehlern profitieren lernen, hei\u00dft Wandel erfolgreich voranzutreiben. Und ist damit wohl die wichtigste Managementaufgabe in disruptiven Zeiten.<\/strong><\/p>\n

Autor:<\/strong><\/p>\n

Dr. Christian Rauscher<\/strong>, GF emotion banking und Partner der Initiative Wertvolle Unternehmenskultur<\/p>\n

\u00dcber die Initiative Wertvolle Unternehmenskultur (I.W.U.): <\/strong><\/p>\n

Die I.W.U. hat sich die St\u00e4rkung von Unternehmenskultur in der Gesellschaft zur Aufgabe gemacht. Die Initiatoren sch\u00f6pfen aus langj\u00e4hriger beruflicher Praxis und wissenschaftlicher Expertise rund um das Thema Unternehmenskultur. Sie fordern und f\u00f6rdern den offenen und ehrlichen Austausch \u00fcber Werte und Kultur als immaterielle Basis materiellen Erfolges. Die Initiative und die damit verbundene Analytik ersetzt Spekulationen durch greifbare Fakten. Und macht den Blick frei f\u00fcr das Wesentliche: \u201eWirtschaft schafft Kultur\u201c.<\/p>\n