{"id":6529,"date":"2019-12-16T10:17:32","date_gmt":"2019-12-16T08:17:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6529"},"modified":"2019-09-29T19:26:28","modified_gmt":"2019-09-29T17:26:28","slug":"agile-skalierung-und-strategieumsetzung-die-wichtigsten-agilen-prinzipien-im-ueberblick","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/agile-skalierung-und-strategieumsetzung-die-wichtigsten-agilen-prinzipien-im-ueberblick\/","title":{"rendered":"Agile Skalierung und Strategieumsetzung – Die wichtigsten, agilen Prinzipien im \u00dcberblick"},"content":{"rendered":"

Sind die agilen Methoden ein Allheilmittel beim Bew\u00e4ltigen der Herausforderungen, vor denen die Unternehmen in der VUKA-Welt stehen! Nein, denn Agilit\u00e4t bei der Strategieumsetzung zeigt sich gerade in einem differenzierten Vorgehen, das auch die Funktion der Bereiche in der Organisation ber\u00fccksichtigt.<\/strong><\/p>\n

In der Management- und Beraterszene wird unter dem Stichwort \u201eAgile Skalierung\u201c aktuell lebhaft dar\u00fcber diskutiert, inwieweit sich die agilen Arbeitsweisen und -methoden, die ihre Wurzeln eigentlich alle in der Softwareentwicklung haben, auch auf andere T\u00e4tigkeitsfelder oder gar ganze Unternehmen \u00fcbertragen lassen.<\/p>\n

Die Unternehmen versprechen sich hiervon, in der von rascher Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten VUKA-Welt, in der immer h\u00e4ufiger \u201eSchwarze Schw\u00e4ne\u201c \u2013 also unvorhersehbare Ereignisse \u2013 ihre Planungen obsolet machen, eine M\u00f6glichkeit, schneller und flexibler auf Marktver\u00e4nderungen reagieren zu k\u00f6nnen. Und die Beraterbranche? Sie verspricht sich davon mehr Business, als wenn die agilen Methoden zum Beispiel nur im IT- und F&E-Bereich eingef\u00fchrt werden \u2013 gerade weil, wie die Evangelisten einer Agilen Skalierung immer wieder betonen: Das effektive Nutzen der agilen Methoden setzt einen radikalen Wandel der Kultur in den Unternehmen und des Mindsets der Mitarbeiter voraus; deshalb ist deren unternehmensweite Einf\u00fchrung letztlich ein Mega-Change- bzw. Transformationsprojekt.<\/p>\n

Die wichtigsten, agilen Prinzipien<\/h2>\n

Doch ist ein \u00dcbertragen der agilen Methoden und Arbeitsweisen auf weite Teile einer Organisation oder gar die ganze Organisation \u00fcberhaupt m\u00f6glich und sinnvoll? Um diese Frage zu beantworten, sollte man sich zun\u00e4chst vor Augen f\u00fchren, was die zentralen Elemente bzw. Prinzipien der agilen Methoden sind:<\/p>\n

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  1. Eine konsequente Ausrichtung der Projekt- und Alltagsarbeit auf die Bed\u00fcrfnisse der Kunden.<\/li>\n
  2. Eine weitgehende \u00dcbertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. (interdisziplin\u00e4re)Teams, so dass diese eigenverantwortlich handeln k\u00f6nnen, und eine entsprechende F\u00fchrung.<\/li>\n
  3. Eine bereichs- und funktions\u00fcbergreifende Zusammenarbeit z.B. in Scrum- oder Entwicklerteams, in denen alle n\u00f6tigen Kompetenzen bzw. Kompetenzbereiche vertreten sind, um das \u00fcbergeordnete Ziel zu erreichen.<\/li>\n
  4. Eine inkrementelle Arbeitsweise, bei der gr\u00f6\u00dfere und komplexere Vorhaben, geleitet von einer Vision, nicht vorab im Detail, sondern schrittweise, in sogenannten Sprints geplant werden und den Kunden im Prozessverlauf regelm\u00e4\u00dfig sogenannte Inkremente \u2013 also (Teil-)L\u00f6sungen \u2013 ausgeliefert werden, die diese bereits nutzen k\u00f6nnen.<\/li>\n
  5. Ein iteratives Vorgehen, bei dem in den Gesamtprozess immer wieder Reflexionsschleifen eingebaut sind, um aus den gewonnenen Erfahrungen, neuen Informationen usw. Schl\u00fcsse f\u00fcr das weitere Vorgehen zu ziehen.<\/li>\n<\/ol>\n

    Alter Wein in neuen Schl\u00e4uchen?<\/h2>\n

    Dies sind die zentralen S\u00e4ulen einer agilen Arbeitsweise bzw. eines agilen Projektmanagements. Doch sind diese Prinzipien neu? Die konsequente Ausrichtung der Projekt- und Alltagsarbeit auf die Bed\u00fcrfnisse der Kunden ist es nicht! Sie wird in allen Managementsystemen propagiert, die in den letzten Jahrzehnten en vogue waren \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob diese KVP, TQM, Kaizen, Six Sigma oder Lean Management hie\u00dfen. Inwieweit dieser Anspruch im Betriebsalltag eingel\u00f6st wurde, ist eine andere Frage.<\/p>\n

    \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bezogen auf die geforderte weitgehende \u00dcbertragung der relevanten Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. Teams, so dass diese im Arbeitsalltag selbstbestimmt und eigenverantwortlich handeln k\u00f6nnen. Auch sie ist ein zentrales Element aller vorgenannten Managementsysteme ebenso wie die Forderung: Die F\u00fchrung muss sich \u00e4ndern; die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sich als Coach bzw. Bef\u00e4higer und Erm\u00e4chtiger ihrer Mitarbeiter verstehen. Auch diesbez\u00fcglich wurden in vielen Unternehmen schon umfangreiche Initiativen ergriffen. Inwieweit sie Fr\u00fcchte trugen, ist erneut eine andere Frage.<\/p>\n

    Zerrbilder von F\u00fchrung wirken kontraproduktiv<\/h2>\n

    Ungeachtet dessen sollte man diese Historie vor Augen haben, wenn es um das Thema Agile Skalierung nicht in irgendwelchen Start-ups, sondern gr\u00f6\u00dferen, gewachsenen Organisationen geht. Denn wenn die Agilen Evangelisten betonen \u201eDer Mindset muss sich grunds\u00e4tzlich \u00e4ndern\u201c, malen sie oft ein Zerrbild von F\u00fchrung an die Wand, das rein auf dem Befehl-Gehorsam-Prinzip basiert. Dies birgt die Gefahr, dass die Adressaten denken: \u201eDas entspricht doch nicht der betrieblichen Realit\u00e4t.\u201c Zurecht! Denn dieser F\u00fchrungsstil mag zwar in den Teilen der Unternehmen noch dominieren, die aufgrund ihrer geringen Relevanz f\u00fcr den Unternehmenserfolg in den letzten Jahren weitgehend in Tochtergesellschaften ausgelagert wurden; in den Kernbereichen der Unternehmen ist dies in der Regel jedoch nicht mehr der Fall. Denn ansonsten h\u00e4tten diese Bereiche, die meist im Team komplexe Probleml\u00f6sungen f\u00fcr ex- oder interne Kunden entwerfen, ihre Leistung gar nicht erbringen k\u00f6nnen.<\/p>\n

    Solche Zerrbilder von F\u00fchrung sind plakativ. Sie sind jedoch nicht zielf\u00fchrend, wenn es um das Thema Kulturwandel geht, denn sie desavouieren neben der Leistung, auch die in der Vergangenheit bereits gezeigte Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter (inklusive F\u00fchrungskr\u00e4fte). Zudem verkennen sie die realen Ursachen, warum gerade F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der unteren und mittleren Ebene im Betriebsalltag zuweilen ein autorit\u00e4res oder autorit\u00e4r wirkendendes Verhalten zeigen. Dies liegt eher selten daran, dass sie \u201eautorit\u00e4re Charaktere\u201c sind; weit h\u00e4ufiger ist die Ursache: Aufgrund ihrer Sandwich-Position stehen sie, zumindest gef\u00fchlt, unter einem so hohen Leistungs- und Erfolgsdruck, dass sie sich nicht anders zu helfen wissen \u2013 auch aufgrund von Kompetenzdefiziten im Bereich F\u00fchrung.<\/p>\n

    Manko: Bereichs\u00fcbergreifende Teamarbeit<\/h2>\n

    Und wie sieht es mit der bereichs- und funktions\u00fcbergreifenden Zusammen- und Teamarbeit aus, um das \u00fcbergeordnete Ziel zu erreichen? Dass diesbez\u00fcglich noch oft ein gro\u00dfes Manko in den Unternehmen besteht, belegen viele Studien. Zwar wird eine solche Kooperation bei manchen Managementsystemen wie Hoshin Kanri bzw. Policy Deployment gefordert, in den meisten Unternehmen wurden jedoch prim\u00e4r die Zusammen- und Teamarbeit in den einzelnen Bereichen optimiert. Bereichs- und funktions\u00fcbergreifend wurden aus den Schnittstellen keine Nahtstellen. Sie blieben Schnittstellen, und das Bereichs- bzw. Silodenken wurde selten durchbrochen. Hier ruhen denn auch noch zahlreiche ungenutzte Potenziale, wenn es um das Steigern der Agilit\u00e4t, also Reaktionsgeschwindigkeit und Effektivit\u00e4t der Unternehmen geht.<\/p>\n

    Inkrementelles Vorgehen ist oft nicht m\u00f6glich<\/h2>\n

    Und wie sieht es nun bez\u00fcglich der inkrementellen Arbeitsweise aus, bei der den Kunden im Prozess- bzw. Projektverlauf regelm\u00e4\u00dfig sogenannte Inkremente ausgeliefert werden? Sie w\u00e4re bei komplexeren Vorhaben durchaus erstrebenswert. Doch ist sie in allen Branchen und Unternehmensbereichen realisierbar?<\/p>\n

    Bei der Entwicklung und Produktion von Software ja. Ein Softwareunternehmen oder der IT-Bereich eines Unternehmens kann an seine Kunden die Alpha-Version einer Software ausliefern \u2013 zumal diese als digitales Produkt leicht distribuierbar ist \u2013 und zu ihnen sagen: \u201eArbeitet schon mal damit und sammelt damit Erfahrung; die Beta-Version wird dann auch die Funktionen a, b und c enthalten.\u201c Und wenn im laufenden Betrieb bei den Kunden schwerwiegende Bugs auftreten? Dann ist dies auch kein Problem, denn in den meisten Gro\u00dfunternehmen ist es bei der Einf\u00fchrung einer neuen systemrelevanten Software \u00fcblich: Die alte und die neue Software laufen einige Zeit im Parallelbetrieb, um zu vermeiden, dass ein folgenschwerer Bug den gesamten Betrieb lahmlegt.<\/p>\n

    Anders ist dies bei der Produktion von T\u00fctensuppen. Ein T\u00fctensuppenhersteller kann zu seinen Kunden nicht sagen: \u201eIch liefere euch heute schon mal das Suppenextrakt, die Verpackung bekommt ihr in ein paar Wochen.“ Und ein Autoproduzent? Er kann zu seinen Kunden nicht sagen: Ich liefere euch schon mal den Motor \u2013 zum Ausprobieren. In drei Monaten folgen dann die Kupplung und Bremse.\u201c Ebenso kann er sich Bugs beim Betrieb nicht leisten \u2013 zumindest wenn er teure R\u00fcckrufaktionen und Schadensersatzklagen vermeiden m\u00f6chte. Insofern stellt sich sowohl bei der Produktion von T\u00fctensuppen, als auch Autos, oder allgemein bei der Produktion industriell gefertigter (Massen-)Produkte die Frage,<\/p>\n