Zusammengefasst werden all diese Initiativen oft unter den Buzzwords \u201eAgilit\u00e4t\u201c und \u201eNew Work\u201c.<\/p>\n
Die Technik: Treiber und Schl\u00fcssel zur Ver\u00e4nderung<\/h2>\n
Die technischen Innovationen sind beim Erreichen dieser Ziele ein Schl\u00fcssel und Treiber zugleich. So steigern zum Beispiel Digitale Kollaborations-Tools sowie Virtual und Augmented Reality-Anwendungen erheblich die M\u00f6glichkeiten der Zusammenarbeit in Teams, deren Mitglieder \u00fcber mehrere Standorte oder gar weltweit verstreut sind. Zudem er\u00f6ffnen sie neue M\u00f6glichkeiten, externe Dienstleister, Gesch\u00e4ftspartner oder Kunden in Projekte und Vorhaben einzubinden.<\/p>\n
Dieses Potenzial wollen und m\u00fcssen insbesondere die Unternehmen nutzen, die f\u00fcr ihre Kunden komplexe Dienstleistungen erbringen bzw. Probleml\u00f6sungen entwerfen. Denn dies erwarten neben ihren Kunden, zunehmend auch ihre Mitarbeiter, denn diese sind heute weitgehend \u201edigital natives\u201c, die wissen: Ohne eine effektive Nutzung der modernen Informations- und Kommunikationstechnik ist ein konkurrenzf\u00e4higes Arbeiten kaum noch m\u00f6glich.<\/p>\n
Eine flexible, kreative Workforce entwickeln<\/h2>\n
Doch die hierf\u00fcr erforderlichen flexiblen, kreativen Workforces fallen nicht vom Himmel: Sie entwickeln sich allm\u00e4hlich. Zwar stehen technik-affine Mitarbeiter den neuen M\u00f6glichkeiten, Arbeitsprozesse zu gestalten, meist offener gegen\u00fcber als solche, die sich von ihnen tendenziell \u00fcberfordert f\u00fchlen, doch wie bei jeder Ver\u00e4nderung gilt auch beim Etablieren neuer Formen der Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit: Neben Bef\u00fcrwortern gibt es Gegner sowie eine unentschlossene Masse. Also stellt sich die Frage: Wie kann die f\u00fcr den Erfolg des Projekts erforderliche Zahl von Mitstreitern gewonnen werden? Ein wirkungsvoller Transmissionsriemen kann hierbei das Um- oder Neugestalten der physischen Arbeitsumgebung sein \u2013 in zweifacher Hinsicht.<\/p>\n
Neue Formen der (Zusammen-)Arbeit, die zum Beispiel<\/p>\n
- \n
- einen hohen Grad an Technisierung und Automatisierung,<\/li>\n
- eine bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifende sowie crossfunktionale Teamarbeit und<\/li>\n
- kurze Entscheidungswege<\/li>\n<\/ul>\n
anstreben, erfordern meist auch andere Arbeitsumgebungen. Also gilt es Arbeitsr\u00e4ume zu schaffen, die diese Ziele unterst\u00fctzen. Ein Gro\u00dfraumb\u00fcro mit einer Rekreationsoase und einem Kicker kann hier eine einfache L\u00f6sung sein; oft ist sie jedoch nicht die Beste. Denn letztlich gilt es, eine Arbeitsumgebung zu kreieren, die den (k\u00fcnftigen) Arbeitsprozessen und -anforderungen entspricht und die Teams kreativ und produktiv macht.<\/p>\n
Deshalb empfiehlt es sich beim Umgestalten bestehender Arbeitsst\u00e4tten im Vorfeld genau solche Faktoren zu analysieren wie:<\/p>\n
- \n
- Wieviel Arbeitszeit wenden die Teammitglieder k\u00fcnftig f\u00fcr Teamaufgaben auf?<\/li>\n
- Wie oft ist eine konzentrierte Einzelarbeit n\u00f6tig?<\/li>\n
- Welche technischen Prozesse und Tools m\u00fcssen wie integriert werden? Und:<\/li>\n
- Wie oft wird \u2013 mit Kollegen, externen Dienstleistern, Kunden usw. \u2013 konferiert oder telefoniert?<\/li>\n<\/ul>\n
Aus den Ergebnissen k\u00f6nnen Unternehmen das passende Raumkonzept ableiten und eine wirklich unterst\u00fctzende Arbeitsumgebung f\u00fcr ihre Mitarbeiter schaffen. Zudem bietet eine solche Analyse die Chance zum Identifizieren und Beseitigen von Arbeitsprozessen, die zu einer Verschwendung von Ressourcen, einer aus Kundensicht niedrigen Qualit\u00e4t und unn\u00f6tigem Stress bei den Mitarbeitern f\u00fchren.<\/p>\n
Nicht nur r\u00e4umlich, auch mental umziehen<\/h2>\n
Ziehen Unternehmen, Bereiche oder Teams in neue R\u00e4ume um, sollte sich mehr als die r\u00e4umliche Umgebung \u00e4ndern, denn: Jeder Umzug beinhaltet die Chance au\u00dfer mit dem K\u00f6rper auch mit dem Kopf umzuziehen \u2013 also die Weichen auch mental neu zu stellen.<\/p>\n
Jedem Umzug geht ein l\u00e4ngerer Planungsprozess voraus. In ihm werden auch die Karten teils neu gemischt. Das wissen die Mitarbeiter. Entsprechend neugierig, gespannt und (teilweise) verunsichert blicken sie der Ver\u00e4nderung entgegen. Deshalb sollte aus Change-Management-Perspektive ein Umzug als ein organisationaler \u201eunfreeze\u201c-Moment im Sinne Kurt Lewins genutzt werden: Die Mitarbeiter werden aus ihrer Komfortzone geholt und in Bewegung versetzt. Dementsprechend sollte die Phase geplanter Umzug bzw. geplante Neugestaltung der Arbeitsumgebung f\u00fcr das Entwickeln, Testen und gegebenenfalls Etablieren zum Beispiel<\/p>\n
- \n
- neuer agiler Arbeitsweisen,<\/li>\n
- neuer Kommunikations- und Informationsformen sowie<\/li>\n
- neuer F\u00fchrungsstile<\/li>\n<\/ul>\n
genutzt werden.<\/p>\n
Dabei geht es weniger um das Einf\u00fchren neuer Tools als das Entwickeln eines ver\u00e4nderten Mindsets, denn: Organisationen werden nur schneller und flexibler, lernbereiter und kundenorientierter, wenn die Mitarbeiter ihre Rolle anders verstehen \u2013 und ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte top-down ein eigenst\u00e4ndigeres und selbstbestimmteres Handeln real zulassen. Dieses neue Rollenverst\u00e4ndnis gilt es reflektieren und in neuen Aufgaben- und Funktionsbeschreibungen sowie Vereinbarungen zu operationalisieren.<\/p>\n
Erfolgsfaktor \u201eBeteiligung der Betroffenen\u201c<\/h2>\n
Dabei ist eine Beteiligung der Betroffenen der Schl\u00fcssel zum Erfolg. Nutzen Unternehmen das Planen der neuen Arbeitsumgebung zum \u00dcberdenken und Weiterentwickeln der Arbeitsweisen und -routinen mit den Mitarbeitern, dann k\u00f6nnen \u00fcberkommene Strukturen sowie Denk- und Verhaltensmuster aufgebrochen und ver\u00e4ndert sowie zielf\u00fchrendere Prozesse implementiert werden.<\/p>\n
Erm\u00f6glichen Unternehmen schon in der Planungsphase eine Beteiligung der Mitarbeiter, k\u00f6nnen sie bereits in ihr eine gr\u00f6\u00dfere Mitverantwortung anstelle des gewohnten Top-down-bestimmens in ihrer Organisation etablieren. Zudem k\u00f6nnen so viele Mitarbeiter, die dem Change noch abwartend bzw. kritisch-distanziert gegen\u00fcber stehen, bereits in einer fr\u00fchen Phase als Mitstreiter gewonnen werden.<\/p>\n
Das ist wichtig, denn: Bei Projekten, die auf das Schaffen einer neuen Kultur der (Zusammen-)Arbeit abzielen, lautet eine zentrale Herausforderung wie bei jedem Change-Projekt,<\/p>\n
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- die Treiber \u2013 also die Mitarbeiter, die sich mit den Projektzielen identifizieren \u2013 zu st\u00e4rken,<\/li>\n
- die Unentschlossenen, soweit m\u00f6glich, zu mobilisieren und<\/li>\n
- an den Widerst\u00e4nden zu arbeiten.<\/li>\n<\/ul>\n
Gelingt dies, wird die neue Arbeitsumgebung ein r\u00e4umlich sichtbarer Beleg f\u00fcr den neuen Mindset \u2013 auch f\u00fcr die nicht unmittelbar betroffenen Kollegen und Partner.<\/p>\n
Die Mitarbeiter mental in Bewegung bringen<\/h2>\n
Aus der Change-Perspektive kann ein Um- oder Neubau ein Gl\u00fccksfall f\u00fcr das Entwickeln neuer Arbeitsformen und eines neuen Mindset sein, bei dem<\/p>\n
- \n
- Tradiertes sichtbar aufgebrochen wird und<\/li>\n
- die Mitarbeiter nicht nur physisch in Bewegung sind.<\/li>\n<\/ul>\n
Dabei sind Ver\u00e4nderungen der Arbeitsweisen, die sich aus der digitalen Transformation ergeben, besonders erfolgskritisch, denn ein Paradoxie beim Durchdringen der Arbeitswelt mit Daten und \u201eintelligenten\u201c Maschinen ist: Der Mensch wird an vielen Stellen unwichtiger; an anderen steigt seine Bedeutung \u2013 und zwar \u00fcberall dort, wo er bei der Mensch-Maschine-Interaktion f\u00fcr die n\u00f6tige Kopplung sorgt.<\/p>\n
Entsprechendes gilt bez\u00fcglich der Bew\u00e4ltigung der gestiegenen Komplexit\u00e4t. Lernende Maschinen werden k\u00fcnftig in den Betrieben mehr Aufgaben \u00fcbernehmen. F\u00fcr den Mensch Mitarbeiter bleiben die besonders herausfordernden \u00fcbrig,<\/p>\n
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- die schwer zu entscheiden sind,<\/li>\n
- bei denen es noch keine belastbaren Erfahrungen gibt und<\/li>\n
- bei denen man sich auch auf seine aus der Expertise resultierende Intuition verlassen muss.<\/li>\n<\/ul>\n
Hierf\u00fcr brauchen die Unternehmen Mitarbeiter, die dazu bereit und f\u00e4hig sind, solche risikobehafteten Entscheidungen zu treffen, weil sie dies k\u00f6nnen, wollen und d\u00fcrfen.<\/p>\n
F\u00fcr das \u201eK\u00f6nnen\u201c und \u201eD\u00fcrfen\u201c sollen, wenn ein Umzug ansteht, durch das Projekt meist die erforderlichen strukturellen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Um diese effektiv zu nutzen, m\u00fcssen die Mitarbeiter jedoch geschult werden. Dasselbe gilt f\u00fcr ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte, die in dem neuen Arbeitsumfeld ein (teils) ver\u00e4ndertes F\u00fchrungsverhalten zeigen m\u00fcssen. Deshalb empfiehlt es sich, die Zeit vor und nach einem geplanten Umzug bzw. einer Neugestaltung der Arbeitsumgebung f\u00fcr eine Qualifizierungsoffensive zu nutzen \u2013 zumal die Mitarbeiter in dieser Zeit des \u00dcbergangs meist f\u00fcr neue Impulse sehr offen sind.<\/p>\n
Attraktives Ziel: sinnvolle Arbeit, h\u00f6here Wirksamkeit<\/h2>\n
Das \u201eWollen\u201c hingegen ist bei vielen Mitarbeitern, wenn es um das Etablieren neuer Formen der Zusammenarbeit geht, oft schon gegeben. Die gro\u00dfe Resonanz, auf die solche Schlagworte wie \u201eAgilit\u00e4t\u201c, \u201eNew Work\u201c und \u201eMindfull Leadership\u201c sto\u00dfen, zeigt: Viele Menschen sehnen sich nach einer sinnerf\u00fcllten (Zusammen-)Arbeit, die sich auch an anderen Parametern als den top-down definierten Prozessen und einem starren, vorgegebenen Organisationsgef\u00fcge orientieren. Genau solche Mitarbeiter brauchen Unternehmen k\u00fcnftig: \u201eHappy working people\u201c sind kein Selbstzweck; im digitalen Zeitalter sind sie oft eine Voraussetzung f\u00fcr unternehmerischen Erfolg.<\/p>\n
F\u00fcr diese intrinsisch motivierten Personen, die Treiber der Ver\u00e4nderung, kann das Neu- oder Umgestalten der Arbeitsumgebung ebenso ein Vehikel zur Ver\u00e4nderung sein wie f\u00fcr jene, die sich an die ge\u00e4nderten Bedingungen noch gew\u00f6hnen m\u00fcssen. Denn Um- und Neubauten bieten die Chance zum Mobilisieren vieler Mitarbeiter \u2013 auch in etablierten Unternehmen. Die angestrebten neuen Arbeitsumgebungen k\u00f6nnen helfen, verkrustete und l\u00e4hmende (Denk- und Verhaltens-)Strukturen aufzubrechen und zu entfernen \u2013 sofern die Unternehmen den Anlass \u201eWir ziehen um\u201c oder \u201e… gestalten die Arbeitsumgebung neu\u201c aktiv f\u00fcr ein Cultural-Change-Projekt nutzen.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
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Dr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n