{"id":6598,"date":"2020-01-28T10:38:12","date_gmt":"2020-01-28T08:38:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6598"},"modified":"2019-12-05T13:43:32","modified_gmt":"2019-12-05T11:43:32","slug":"der-notwendige-mindset-in-agilen-organisationen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/der-notwendige-mindset-in-agilen-organisationen\/","title":{"rendered":"Der notwendige Mindset in agilen Organisationen"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>\u201eUnsere Mitarbeiter sollen eigenverantwortlicher arbeiten.\u201c \u201eDie F\u00fchrung in unserer Organisation muss sich \u00e4ndern.\u201c Das fordern die Unternehmen seit Jahrzehnten und haben schon viele entsprechende Initiativen gestartet. Doch diese zeigen in der VUKA-Welt oft nicht die gew\u00fcnschte Wirkung. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201eWir wollen kundenorientierter werden.\u201c \u201eWir wollen innovativer werden.\u201c \u201eWir wollen agiler werden.\u201c Solche Entwicklungsziele verk\u00fcnden Unternehmen immer wieder f\u00fcr ihre Organisation \u2013 nicht als Selbstzweck. Dahinter stecken unternehmerische Ziele. Zum Beispiel: Wir wollen mehr Umsatz und eine h\u00f6here Rendite erzielen. Oder: Wir wollen die Existenz unseres Unternehmens langfristig sichern.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Also gestalten die Unternehmen ihre Organisation entsprechend um. Zudem schulen sie ihre Mitarbeiter top-down in den Arbeitsweisen, die aus ihrer Warte zum Erreichen der Ziele n\u00f6tig sind: beispielsweise im \u201eDesign Thinking\u201c. Doch nach einiger Zeit stellen sie nicht selten frustriert fest: In unserer Organisation hat sich zwar viel bewegt, doch unser Ziel \u2013 zum Beispiel, agiler zu werden \u2013 haben wir nicht erreicht; und schon gar nicht das \u00fcbergeordnete Ziel, den Erfolg und somit die Existenz unseres Unternehmens langfristig zu sichern.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Unternehmen hinken der Entwicklung hinterher<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Daf\u00fcr, dass dies oft geschieht, gibt es viele Gr\u00fcnde. So ver\u00e4ndern sich zum Beispiel in der VUKA-Welt<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns sowie<\/li>\n<li>die (technischen) M\u00f6glichkeiten, Probleme zu l\u00f6sen, und somit auch<\/li>\n<li>die Kundenbed\u00fcrfnisse so rasch,<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">dass die (Handlungs-)Strategien der Unternehmen eigentlich permanent auf dem Pr\u00fcfstand stehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das hei\u00dft: Die Unternehmen hinken \u2013 zumindest gef\u00fchlt \u2013 stets der Entwicklung hinterher. Zugleich resultiert jedoch aus der raschen Ver\u00e4nderung ein so gro\u00dfer Change- und Lernbedarf auf allen Ebenen, dass er top-down immer weniger erfasst und befriedigt werden kann.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Ziele der Unternehmen sind nicht neu<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hierauf haben die Unternehmen in der Vergangenheit durchaus reagiert. So lautete zum Beispiel bei allen Managementsystemen, die in den letzten Jahrzehnten en vogue waren \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob diese KVP, TQM, Kaizen, Six Sigma oder Lean Management hie\u00dfen \u2013 stets ein zentrales Ziel: Die Projekt- und Alltagsarbeit soll sich st\u00e4rker an den Bed\u00fcrfnissen der Kunden orientieren. Und um dieses Ziel zu erreichen, wurde auch stets propagiert, mehr Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter- und Teamebene zu verlagern. Und eng damit verkn\u00fcpft war die Forderung: Die F\u00fchrung muss sich \u00e4ndern; die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sich verst\u00e4rkt als Bef\u00e4higer und Erm\u00e4chtiger ihrer Mitarbeiter verstehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechend viele Initiativen, um einen solchen Kulturwandel hierbei zu f\u00fchren, wurden in den meisten (gr\u00f6\u00dferen) Unternehmen schon ergriffen. Deshalb wirkt es auf die Betroffenen absurd, wenn man, wie aktuell manch New-Work-Evangelist, ein Zerrbild von F\u00fchrung in den Unternehmen an die Wand malt, das rein auf dem Befehl-Gehorsam-Prinzip basiert, und betont: \u201eDer Mindset muss sich radikal ver\u00e4ndern.\u201c \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bezogen auf die Zusammenarbeit.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Solche Zerrbilder sind plakativ. Sie entsprechen aber zumeist nicht mehr der betrieblichen Realit\u00e4t \u2013 zumindest wenn es um die Kernbereiche der Unternehmen geht. Sie sind zudem, wenn es um einen Kulturwandel geht, nicht zielf\u00fchrend, denn sie desavouieren die Leistung sowie die in der Vergangenheit bereits gezeigte Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter. Deshalb produzieren sie (unn\u00f6tigen) Widerstand.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Unternehmen sind verunsichert<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dessen ungeachtet besteht aktuell in vielen Unternehmen top-down eine tiefe Verunsicherung, wenn es um die Frage geht: Wie soll unsere (Zusammen-)Arbeit k\u00fcnftig strukturiert sein? Sie wird insbesondere durch die digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft ausgel\u00f6st. Diese Verunsicherung zeigt sich auch darin, wie viele Manager in den letzten Jahren in das Mekka Silicon Valley pilgerten und welchen Widerhall manche Managementkonzepte finden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">So geistert zum Beispiel seit einigen Jahren der Begriff \u201eHolokratie\u201c (engl. \u201eHolacracy\u201c) durch die Managementdiskussion. Er bezeichnet eine nicht-hierarchische Organisationsform, die allen Mitgliedern der Organisation viele M\u00f6glichkeiten der Partizipation und Selbstorganisation bietet, auf der Basis gemeinsamer \u00fcbergeordneter Entscheidungen und einer hohen Transparenz der Information. Bei ihr besteht die Organisation aus einer Vielzahl von selbstst\u00e4ndigen Einheiten, sogenannten \u201eHolons\u201c, die sich auf der Basis einer Verfassung zusammenschlie\u00dfen und ihr Regelwerk st\u00e4ndig optimieren. Die Mitglieder der \u201eHolons\u201c haben keine F\u00fchrungskr\u00e4fte bzw. Vorgesetzte, die ihnen sagen, was es zu tun gilt. Sie treffen vielmehr im Rahmen der vereinbarten \u00fcbergeordneten Ziele die Entscheidungen weitgehend selbst. Soweit so gut.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In der Praxis wurde diese Organisationsform bisher jedoch nur in Non-Profit-Organisationen und kleinen Start-ups realisiert. Und von den zw\u00f6lf Organisationen, die Frederic Laloux 2014 in seinem Buch \u201eReinventing Organizations\u201c als Beleg f\u00fcr die Realisierbarkeit des Konzepts nannte, kehrten zehn wieder zu einem traditionellen Top-down-Management zur\u00fcck \u2013 auch weil die Unternehmen vor dem Einf\u00fchren der Holokratie nicht ausreichend pr\u00fcften, ob ihre Kultur und die Rahmenkriterien eine solche Form der Zusammenarbeit \u00fcberhaupt zulassen. Entsprechend gro\u00df und zahlreich waren die internen Konflikte.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Auch Selbstorganisation erfordert F\u00fchrung<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: In gr\u00f6\u00dferen Organisationen steht die Arbeit der einzelnen Einheiten \u2013 egal, ob sie Arbeitsteams oder Holons hei\u00dfen \u2013 stets in Zusammenhang mit \u00fcbergeordneten Zielen und einer sich hieraus ergebenden Gesamtstrategie. Und die mit ihnen verkn\u00fcpften Entscheidungen m\u00fcssen getroffen und vermittelt werden. Deshalb ben\u00f6tigen gr\u00f6\u00dfere Organisationen stets eine gewisse Form der Hierarchie und F\u00fchrung. Sonst fehlen den Mitarbeitern der erforderliche Halt und die n\u00f6tige Orientierung, die auch f\u00fcr ein weitgehend selbstbestimmtes Arbeiten unabdingbar ist. Dass die Holokratie-Idee trotzdem auf eine so nachhaltige Resonanz st\u00f6\u00dft, zeigt, welch gro\u00dfe Verunsicherung zumindest bei vielen Organisationsentwicklern in den Unternehmen besteht.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechendes gilt f\u00fcr die agilen Arbeitsweisen und -methoden. Sie werden nicht selten als die L\u00f6sung aller Probleme der Unternehmen im digitalen Zeitalter pr\u00e4sentiert \u2013 unter anderem weil auch sie auf eine weitgehende \u00dcbertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. Teams setzen, so dass diese eigenverantwortlich handeln k\u00f6nnen. Dies setzt jedoch einen gewissen Reifegrad der Mitarbeiter und Teams voraus. Er muss von den F\u00fchrungskr\u00e4ften bzw. vom Unternehmen gezielt gef\u00f6rdert werden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die agilen Methoden sind kein Allheilmittel<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">In der Praxis scheitert die sogenannte agile Skalierung \u2013 also die \u00dcbertragung der agilen Arbeitsweisen und -methoden, die weitgehend aus der Softwareentwicklung stammen, auf ganze Unternehmen \u2013 nicht nur daran, dass in manchen Unternehmensbereichen einige der agilen Prinzipien (siehe Kasten) wie zum Beispiel das inkrementelle Arbeiten nur sehr bedingt realisierbar sind; so zum Beispiel in der industriellen Fertigung.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entscheidender ist: Ein agiles und somit weitgehend selbstbestimmtes oder -organisiertes Arbeiten setzt bei den Mitarbeitern bzw. Teammitgliedern neben einer hohen fachlichen Expertise beim L\u00f6sen gewisser Aufgaben auch eine ausgepr\u00e4gte F\u00e4higkeit zur Selbstf\u00fchrung und -organisation voraus. Zudem m\u00fcssen sie eine hohe intrinsische Eigenmotivation haben. Dieses F\u00e4higkeiten- und Eigenschaftenb\u00fcndel ist bei vielen Mittarbeitern (noch) nicht oder nur bezogen auf gewisse (Teil-)Aufgaben gegeben.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb ist ein sogenanntes agiles F\u00fchren, das weitgehend auf eine Selbstorganisation der Mitarbeiter setzt, im Firmenalltag ohne Vorbehalte eigentlich nur m\u00f6glich<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>bei Mitarbeitern, die bereits eine hohe Routine beim Bew\u00e4ltigen ihrer Aufgaben haben und bei denen das Engagement stimmt, und<\/li>\n<li>bei Mitarbeitern, die zum Beispiel in Teamstrukturen eingebunden sind, die gewisse bei ihnen noch vorhandene fachliche und motivationale Defizite unterst\u00fctzend ausgleichen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Alle anderen ben\u00f6tigen eine gezielte, den Entwicklungsprozess der Mitarbeiter begleitende F\u00fchrung, die sich \u2013 abh\u00e4ngig von der Situation und vom Gegen\u00fcber \u2013 mal in einem mal mehr und mal weniger dirigierenden sowie unterst\u00fctzenden Verhalten zeigt.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der Mindset ist der Schl\u00fcssel zum Erfolg<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bleibt die Frage, warum f\u00e4llt vielen Mitarbeitern ein weitgehend selbstbestimmtes und -organisiertes Arbeiten so schwer, obwohl nicht wenige Unternehmen in der Vergangenheit \u2013 u.a. im Rahmen ihrer KVP-, TQM- und Lean-Initiativen \u2013 bereits viele Anstrengungen unternahmen, ihre diesbez\u00fcgliche Kompetenz zu steigern. Ein zentraler Punkt ist: Viele Unternehmen vermittelten in der Vergangenheit im Rahmen ihrer Initiativen, die Unternehmenskultur zu ver\u00e4ndern, ihren Mitarbeitern zwar viel Methodenwissen wie dies aktuell zum Beispiel in den Design Thinking- und OKR-Schulungen oft geschieht. Zu kurz kam hierbei aber nicht selten das Vermitteln, warum ein weitgehend selbstbestimmtes Arbeiten \u00fcberhaupt n\u00f6tig ist, das auf eine \u00c4nderung des Mindset, also der Einstellungen der Mitarbeiter abzielt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nur wenige Unternehmen konfrontierten ihre Mitarbeiter beispielsweise gezielt damit, was sich in den M\u00e4rkten vollzieht \u2013 zum Beispiel<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>in den Schwellenl\u00e4ndern,<\/li>\n<li>bei den Technologief\u00fchrern,<\/li>\n<li>in verwandten Branchen oder<\/li>\n<li>bei den Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen haben \u2013<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">um ihnen zu vermitteln, warum f\u00fcr den Erfolg von Unternehmen heute eigenst\u00e4ndig und -verantwortlich arbeitende Mitarbeiter n\u00f6tig sind. Nur wenige vermittelten ihnen zudem mit der n\u00f6tigen Intensit\u00e4t und Plastizit\u00e4t, welche Paradigmenwechsel sich im Zeitalter der digitalen Transformation in der Wirtschaft und Gesellschaft vollziehen, weshalb die aktuellen Change-Projekte einen anderen Charakter als die Projekte in der Vergangenheit haben \u2013 auch wenn gewisse Kernbotschaften wie \u201eF\u00fchrung muss sich \u00e4ndern\u201c sowie \u201eUnsere Mitarbeiter m\u00fcssen eigenst\u00e4ndiger und selbstbestimmter arbeiten\u201c zumindest weitgehend identisch klingen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Den F\u00fchrungskr\u00e4ften das R\u00fcckgrat st\u00e4rken<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechendes gilt f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Sie sind in vielen Unternehmen hochgradig verunsichert. Weniger weil sie inzwischen seit Jahrzehnten mit der Forderung konfrontiert werden \u201eF\u00fchrung muss sich \u00e4ndern\u201c, sondern weil sie zunehmend nicht wissen, inwieweit F\u00fchrung bzw. F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihren Unternehmen k\u00fcnftig \u00fcberhaupt noch ben\u00f6tigt werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das liegt auch an den Unternehmen. Ihre Top-Entscheider schwadronierten in den zur\u00fcckliegenden Jahren nicht selten \u00fcber die holokratische Organisationsform als die Organisationsform der Zukunft statt an ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte die klare Botschaft zu senden: \u201eF\u00fchrung wird im digitalen Zeitalter und in der VUKA-Welt immer wichtiger, denn wer oder was soll den Mitarbeitern in einem Unternehmenskontext, in dem alles auf dem Pr\u00fcfstand steht, sonst den gew\u00fcnschten Halt und die ben\u00f6tigte Orientierung geben?\u201c. Und statt in Zeiten, in denen fast alles im Umbruch ist, die Weiterbildung der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu forcieren, wurden in vielen Unternehmen die F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramme auf Eis gelegt. Entsprechend wichtig w\u00e4re es aktuell in vielen Unternehmen, den F\u00fchrungskr\u00e4ften mit Nachdruck wieder zu vermitteln, wie wichtig sie und ihre Arbeit f\u00fcr den Unternehmenserfolg sind, denn: Ohne starke \u2013 das hei\u00dft \u00fcberzeugende und Mitarbeiter mitnehmende \u2013 F\u00fchrungskr\u00e4fte wird den Unternehmen die digitale Transformation nur schwer gelingen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechende Initiativen sind auch n\u00f6tig, weil F\u00fchrungskr\u00e4fte gerade in einem von starker Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten Umfeld eine sehr hohe Selbstreflexionsf\u00e4higkeit und eine hohe Kompetenz zur Selbstf\u00fchrung brauchen. Denn in einem solchen Umfeld stehen sie im Betriebsalltag stets vor der Herausforderung, ihr F\u00fchrungsverhalten immer wieder neu bzw. flexibel und agil der Entwicklung des jeweiligen Mitarbeiters bzw. Teams sowie der jeweiligen Situation anpassen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrung erfordert eine hohe Verhaltensflexibilit\u00e4t<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Konkret hei\u00dft dies: Selbst wenn eine F\u00fchrungskraft einen Mitarbeiter beim Erf\u00fcllen einer Aufgabe agil f\u00fchrte, kann es n\u00f6tig sein, dass sie, wenn dieser eine andere Aufgabe wahrnimmt, einen scheinbar kontr\u00e4ren F\u00fchrungsstil, also ein stark dirigistisches und unterst\u00fctzendes F\u00fchrungsverhalten, zeigt \u2013 auch um den Mitarbeiter in seiner Entwicklung zu f\u00f6rdern. Dasselbe gilt bezogen auf die Teams.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechend hoch muss neben der Sensibilit\u00e4t f\u00fcr die Ist-Situation die Verhaltensflexibilit\u00e4t sowie Selbstreflexionsf\u00e4higkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte sein. Und hierf\u00fcr gilt es sie zu qualifizieren \u2013 und zwar \u00e4hnlich wie sie dies selbst im Rahmen ihrer Funktion bezogen auf ihre Mitarbeiter tun sollten. Das hei\u00dft: Die F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsma\u00dfnahmen sollten, wie bei den Mitarbeitern, stets dem Entwicklungsstand der F\u00fchrungskr\u00e4fte sowie ihrer aktuellen bzw. k\u00fcnftigen Funktion in der Organisation entsprechen. Sie sollten zudem diese zwar fordern, aber nicht \u00fcberfordern, denn nur dann reifen sie mit der Zeit zu den selbstbewussten F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten heran, die die Unternehmen in der VUKA-Welt und im digitalen Zeitalter auf allen Ebenen brauchen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die wichtigsten agilen Prinzipien<\/h2>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li><strong>Kundenorientierung:<\/strong> eine konsequente Ausrichtung der Projekt- und Alltagsarbeit auf die Bed\u00fcrfnisse der Kunden.<\/li>\n<li><strong>Eigenverantwortlichkeit:<\/strong> eine weitgehende \u00dcbertragung der f\u00fcr ihre Arbeit relevanten Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. (interdisziplin\u00e4re)Teams, so dass diese eigenverantwortlich handeln k\u00f6nnen.<\/li>\n<li><strong>F\u00fchrung:<\/strong> eine F\u00fchrung, die weitgehend die (Zusammen-) Arbeit moderiert und die erforderliche Rahmenbedingungen hierf\u00fcr schafft.<\/li>\n<li><strong>Kooperation:<\/strong> eine bereichs- und funktions\u00fcbergreifende Zusammenarbeit z.B. in Scrum- oder Entwicklerteams, in denen alle n\u00f6tigen Kompetenzen bzw. Kompetenzbereiche vertreten sind, um das \u00fcbergeordnete Ziel zu erreichen.<\/li>\n<li><strong>Arbeitsweise:<\/strong> eine inkrementelle Arbeitsweise, bei der gr\u00f6\u00dfere und komplexere Vorhaben, geleitet von einer Vision, nicht vorab im Detail, sondern schrittweise, in sogenannten Sprints geplant werden und den Kunden im Prozessverlauf regelm\u00e4\u00dfig sogenannte Inkremente \u2013 also (Teil-)L\u00f6sungen \u2013 ausgeliefert werden, die diese bereits nutzen und somit auch ein Feedback \u00fcber sie geben k\u00f6nnen.<\/li>\n<li><strong>Qualit\u00e4tssicherung:<\/strong> ein iteratives Vorgehen, bei dem in den Gesamtprozess immer wieder Reflexionsschleifen eingebaut sind, um aus den gewonnenen Erfahrungen, neuen Informationen usw. Schl\u00fcsse f\u00fcr das weitere Vorgehen zu ziehen.<\/li>\n<\/ol>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-677\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Reusche-Uwe-Neu-Internet-120x120.jpg\" alt=\"Reusche, Uwe\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Reusche-Uwe-Neu-Internet-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Reusche-Uwe-Neu-Internet-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Uwe Reusche<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des<em> ifsm<\/em> Institut f\u00fcr Sales &amp; Managementberatung, H\u00f6hr-Grenzhausen bei Koblenz, das unter anderem ein \u201eMindful Leadership\u201c genanntes F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramm f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte im digitalen Zeitalter anbietet.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fder-notwendige-mindset-in-agilen-organisationen%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Doch diese zeigen in der VUKA-Welt oft nicht die gew\u00fcnschte Wirkung. \u201eWir wollen kundenorientierter werden.\u201c \u201eWir wollen innovativer werden.\u201c \u201eWir wollen agiler werden.\u201c Solche Entwicklungsziele verk\u00fcnden Unternehmen immer wieder [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":6601,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1,61,58,33,48],"tags":[178,154,153,78,168],"class_list":["post-6598","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-weiterbildung","category-change-management","category-innovationsmanagement","category-leadership","category-management","tag-change-management","tag-fuehrungskraefteentwicklung","tag-fuehrungskraeftetraining","tag-leadership-2","tag-management"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6598","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6598"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6598\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6602,"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6598\/revisions\/6602"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6601"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6598"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=6598"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=6598"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}