Barbara Liebermeister:<\/strong> Ungemein wichtig \u2013 obwohl kein Unternehmen bei uns anruft und sagt: Unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen mehr emotionale Intelligenz.<\/p>\n ? <\/strong>Sondern?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Zum Beispiel \u201eUnseren F\u00fchrungskr\u00e4ften gelingt es nicht, ihre Mitarbeiter als Mitstreiter zu gewinnen\u201c oder \u201eDie Mitarbeiterfluktuation ist bei uns sehr hoch\u201c.<\/p>\n ? <\/strong>Sie benennen also ein Problem.<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Ja oder eine Herausforderung, vor der ihre Organisation steht. Analysiert man diese jedoch, dann zeigt sich oft, dass eine Ursache hierf\u00fcr ist: Das Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen der F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihre Mitarbeiter sowie das Bewusstsein f\u00fcr die emotionalen Prozesse, die in ihnen ablaufen, kurz die emotionale Intelligenz der F\u00fchrungskr\u00e4fte ist nicht gen\u00fcgend ausgepr\u00e4gt.<\/p>\n ? <\/strong>Warum ist emotionale Intelligenz f\u00fcr den F\u00fchrungserfolg so wichtig?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Aus einem simplen Grund: Weil die Mitarbeiter Menschen und keine in Serie gefertigten Maschinen sind. Entsprechend unterschiedlich sind ihre Biografien und Pers\u00f6nlichkeiten, ihre Werte und Bed\u00fcrfnisse. Wenn alle Mitarbeiter gleich w\u00e4ren, br\u00e4uchten die Unternehmen ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht systematisch weiterzuentwickeln, so dass sie stets komplexere F\u00fchrungsaufgaben \u00fcbernehmen k\u00f6nnen. Dann w\u00fcrde es gen\u00fcgen, ihnen \u2013 wie bei einer in Serie gefertigten Kaffeemaschine oder Mikrowelle \u2013 eine Gebrauchsanweisung in die Hand zu dr\u00fccken und zu ihnen zu sagen: \u201eWenn Ihr Probleme beim F\u00fchren habt, schaut da hinein. Darin steht wie F\u00fchren geht.\u201c Anders ist es, wenn die Mitarbeiter und ihre Werte sehr verschieden sind. Dann kann man den F\u00fchrungskr\u00e4ften zwar Grundregeln zum Beispiel f\u00fcr das F\u00fchren von Mitarbeitergespr\u00e4chen an die Hand geben, doch wie sie das Gespr\u00e4ch mit dem Mitarbeiter bzw. den Mitarbeitern konkret gestalten, das m\u00fcssen sie in der Situation weitgehend selbst entscheiden. Und genau dies erfordert eine gro\u00dfe emotionale Intelligenz bzw. ein hohes Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen.<\/p>\n ? <\/strong>F\u00e4llt es den F\u00fchrungskr\u00e4ften wirklich so schwer, die Beziehung zu ihren Mitarbeitern ad\u00e4quat zu gestalten?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Das ist selbstverst\u00e4ndlich von Person zu Person sowie abh\u00e4ngig von der Situation verschieden. Insgesamt habe ich jedoch den Eindruck: Den F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00e4llt es heute schwerer, tragf\u00e4hige Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und sie effektiv zu f\u00fchren als noch vor ein, zwei oder gar drei Jahrzehnten.<\/p>\n ?<\/strong> Warum?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Aus vielerlei Gr\u00fcnden. Zum einen sind die Belegschaften heute heterogener als fr\u00fcher. Zudem sind die Mitarbeiter selbstbewusster und fordernder \u2013 speziell in den Berufen und Branchen, in denen ein Mangel an qualifizierten Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4ften besteht.<\/p>\n ? <\/strong>Das sind ja die meisten.<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Stimmt. Hinzu kommen weitere Faktoren. Inzwischen werden die Kernleistungen der meisten Unternehmen in oft bereichs- und zuweilen sogar unternehmens\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit erbracht. Also haben die F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht mehr einen so unmittelbaren Zugriff auf ihre Mitarbeiter wie fr\u00fcher. Zudem k\u00f6nnen sie, weil sich die Herausforderungen, Rahmenbedingungen und Kundenw\u00fcnsche immer rascher \u00e4ndern, zu ihnen seltener sagen \u201eTue dies, dann haben wir Erfolg\u201c. Sie m\u00fcssen also verst\u00e4rkt auf die Kompetenz und Loyalit\u00e4t ihrer Mitarbeiter vertrauen und sie an der langen Leine f\u00fchren. Aufgrund all dieser Faktoren sind viele F\u00fchrungskr\u00e4fte gerade auf der unteren und mittleren F\u00fchrungsebene heute hochgradig verunsichert. Sie haben zudem vielfach den Eindruck: \u201eDie da oben, interessiert es nicht, wie es uns geht. Die lassen uns im Regen stehen.\u201c<\/p>\n ? <\/strong>Wie entsteht dieser Eindruck?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Auch aufgrund der aktuellen Diskussion \u00fcber das Thema F\u00fchrung. Durch sie geistert zum Beispiel seit Jahren der Begriff \u201eHolokratie\u201c. Er bezeichnet eine nicht-hierarchische Organisationsform, bei der die Organisation aus einer Vielzahl selbstst\u00e4ndiger Einheiten, sogenannten \u201eHolons\u201c, besteht. Die Mitglieder der \u201eHolons\u201c haben keine F\u00fchrungskr\u00e4fte bzw. Vorgesetzten. Sie treffen vielmehr im Rahmen der \u00fcbergeordneten Ziele die Entscheidungen weitgehend selbst. Realisiert wurde diese Organisationsform zwar bisher fast nur in Non-Profit-Organisationen und kleinen Garagenfirmen prim\u00e4r aus dem IT-Bereich. Und von den zw\u00f6lf von Frederic Laloux in seinem 2014 erschienenen Buch \u201eReinventing Organizations\u201c als Beleg f\u00fcr die Realisierbarkeit angef\u00fchrten Organisationen kehrten zehn wieder zum traditionellen Top-down-Management zur\u00fcck \u2013 unter anderem wegen der zahlreichen Probleme, die im Arbeitsalltag entstanden. Trotzdem fragen sich viele F\u00fchrungskr\u00e4fte aufgrund solcher Diskussionen: Wird F\u00fchrung bzw. werden wir als F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Unternehmen k\u00fcnftig \u00fcberhaupt noch gebraucht? Dies auch weil in den letzten Jahren viele Unternehmen ihre F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramme auf Eis legten.<\/p>\n ?<\/strong> Warum?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Unter anderem, weil ihnen oft selbst unklar war, wohin die Reise beim F\u00fchren geht. Das hei\u00dft, in einer Situation des Umbruchs, in der viele F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst Halt und Orientierung ben\u00f6tigt h\u00e4tten, wurde an sie \u2013 aus meiner Warte \u2013 ein falsches Signal gesendet.<\/p>\n ? <\/strong>Zeigt dies nicht auch einen Mangel an emotionaler Intelligenz auf der Top-Ebene von Unternehmen?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Zumindest ist es Indiz daf\u00fcr, dass auch Top-Managern zuweilen ein Gesp\u00fcr daf\u00fcr fehlt, was sie \u00a0mit ihren Beschl\u00fcssen, Worten und Taten bei den ihnen nachgeordneten F\u00fchrungsebenen ausl\u00f6sen \u2013 zumindest reflektieren sie das zu wenig. Dies soll jedoch keine allgemeine Managementschelte sein, denn dies w\u00fcrde dem Problem nicht gerecht.<\/p>\n ? <\/strong>Inwiefern?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Nun, an die Spitze gr\u00f6\u00dferer Unternehmen wie zum Beispiel der DAX-Konzerne gelangen nur Personen, die fachlich top-fit und brillante Analytiker sind. Sie haben zudem in der Vergangenheit schon oft bewiesen, dass sie Menschen f\u00fchren und f\u00fcr sich und ihre Ideen begeistern k\u00f6nnen.<\/p>\n ?<\/strong> Also, dass sie Leader sind.<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Richtig.<\/p>\n ? Warum f\u00e4llt es ihnen trotzdem oft so schwer, die Mitarbeiter mitzunehmen.<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Unter anderem, weil sie in der von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUKA-Welt selbst unter einem extrem hohen Druck stehen. Nehmen Sie die Top-Manager der Automobilindustrie oder der Banken. In deren Haut m\u00f6chte ich nicht stecken. Die wissen selbst nicht, wie es in ihren Branchen mittel- und langfristig weiter geht. Sie ahnen es bestenfalls. Trotzdem m\u00fcssen sie ihre Unternehmen erfolgreich f\u00fchren. Hinzu kommt: Haben sie endlich eine vorl\u00e4ufige Strategie, dann wird diese immer h\u00e4ufiger durch sogenannte \u201eschwarze Schw\u00e4ne\u201c \u2013 also nicht und nur schwer vorhersehbare Ereignissen wie der Brexit, der Handelsstreit USA-China, die Iran-Krise \u2013 obsolet gemacht. Als fast schon normal bzw. menschlich erachte ich es da, wenn Top-Manager auch mal eine Entscheidung per Mail verk\u00fcnden, von der sie selbst im Nachhinein sagen: Da h\u00e4tte ich wohl besser zum Telefonh\u00f6rer gegriffen oder das pers\u00f6nliche Gespr\u00e4ch gesucht.<\/p>\n ? <\/strong>Wann ist die Gefahr solcher Fehlentscheidungen am gr\u00f6\u00dften?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> In Stresssituationen und wenn man Mitarbeiter aus der Ferne f\u00fchrt.<\/p>\n ? <\/strong>Was meinen Sie damit?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Wenn ich mit einem Mitarbeiter oder Kollegen in einem Raum sitze, bekomme ich sozusagen automatisch mit, wie er tickt. Und wenn ich zu ihm etwas sage, sp\u00fcre ich anhand seiner Reaktion unmittelbar, ob meine Botschaft ankommt oder nicht, und kann im Bedarfsfall eine Information oder Erkl\u00e4rung nachschieben. Anders ist es, wenn die Personen, die mir unterstellt sind oder mit denen ich kooperiere, ganz wo anders arbeiten \u2013 zum Beispiel an einem anderen Standort oder gar in einem anderen Land \u2013 so dass ich sie nur ein, zwei Mal pro Jahr treffe oder ihnen im Extremfall sogar noch nie pers\u00f6nlich begegnet bin. Dann wird es extrem schwierig, sich in den jeweils anderen hineinzuversetzen und zu erahnen, was meine Informationen oder Botschaften bei ihm bewirken \u2013 zumal dann die Kommunikation weitgehend per Mail oder via Mittler erfolgt. In dieser Situation befinden sich heute nicht nur Top-Manager, sondern zunehmend auch F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der operativen Ebene.<\/p>\n ?<\/strong> Inwiefern?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Weil auch sie immer h\u00e4ufiger vor der Herausforderung stehen, mehr oder minder virtuelle Teams zu f\u00fchren und zu inspirieren, denen nicht selten auch Personen angeh\u00f6ren, deren disziplinarische Vorgesetzte sie nicht sind \u2013 wie zum Beispiel externe Dienstleister oder Mitarbeiter anderer Abteilungen. Entsprechend sorgsam sollten, nein m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern und den Personen, mit denen sie kooperieren, gestalten. Deshalb ist es kein Zufall, dass das Konzept des \u201eMindful leadership\u201c, also des achtsamen F\u00fchrens, aktuell auf eine recht gro\u00dfe Resonanz st\u00f6\u00dft.<\/p>\n ?<\/strong> Was beinhaltet es?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Im Wesentlichen zielt es darauf ab, die gewohnten Reiz-Reaktionsmuster, die wir alle \u2013 also auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 verinnerlicht haben, zu durchbrechen. Statt reflexartig, sozusagen automatisch auf einen Impuls zu reagieren, geht es darum, zun\u00e4chst einmal zu reflektieren \u201eWarum m\u00f6chte so reagieren?\u201c und \u201eWas w\u00fcrde eine solche Reaktion bei meinem Gegen\u00fcber vermutlich ausl\u00f6sen?\u201c, um sich dann bewusst f\u00fcr eine Reaktion zu entscheiden, die zielf\u00fchrender ist.<\/p>\n ? <\/strong>Das erinnert mich an den bekannten Spruch \u201ebesser erst mal eine Nacht dar\u00fcber schlafen\u201c.<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Der trifft es zum Teil auch. Denn gerade in Druck- und Stresssituationen neigen wir Menschen und somit auch F\u00fchrungskr\u00e4fte dazu, in einen blinden Aktionismus zu verfallen, und der kann gerade in Situationen, in denen die Mitarbeiter ohnehin verunsichert sind, also Halt und Orientierung ben\u00f6tigen, verheerend wirken. Deshalb sollten eigentlich alle F\u00fchrungskr\u00e4fte systematisch daran arbeiten, ihre F\u00e4higkeit zur Selbstreflexion bzw. zur Reflexion<\/span> ihres Verhaltens und Steuerung ihrer Gef\u00fchle gezielt auszubauen, denn ohne diese Kompetenzen k\u00f6nnen sie ihre Wirksamkeit nicht erh\u00f6hen und werden sie nie echte Leader. Das allein gen\u00fcgt aber nicht.<\/p>\n ? <\/strong>Was ist noch n\u00f6tig?<\/p>\n Liebermeister:<\/strong> Mindestens ebenso wichtig ist es aus meiner Warte aktuell, dass die Unternehmen bzw. die oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihnen den F\u00fchrungskr\u00e4ften auf den ihnen nachgeordneten Ebene top-down nachhaltig vermitteln: \u201eWir brauchen Euch, denn F\u00fchrung wird im digitalen Zeitalter und in der VUKA-Welt immer wichtiger.\u201c Sie m\u00fcssen ihnen sozusagen den R\u00fccken st\u00e4rken, denn ohne ihre aktive Unterst\u00fctzung gelingt den Unternehmen zum Beispiel die digitale Transformation nie.<\/p>\n ?<\/strong> Frau Liebermeister, danke f\u00fcr das Gespr\u00e4ch.<\/p>\nMitarbeiter sind Menschen \u2013 keine Maschinen<\/h2>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte sind oft verunsichert<\/h2>\n
Unternehmen sandten die falschen Signale<\/h2>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte sind top-down gefordert<\/h2>\n
Problem: Mitarbeiter aus der Ferne f\u00fchren<\/h2>\n
\u201eMindful Leadership\u201c allein gen\u00fcgt nicht<\/h2>\n
Den F\u00fchrungskr\u00e4ften gezielt den R\u00fccken st\u00e4rken<\/h2>\n
![\"Liebermeister-Barbara\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Liebermeister-Barbara_web-120x120.jpg\")
Zur Interviewten:<\/strong> Barbara Liebermeister<\/strong> leitet das Institut f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Die Vortragsrednerin sowie Managementberaterin ist u.a. Autorin des Buchs \u201eDigital ist egal: Mensch bleibt Mensch \u2013 F\u00fchrung entscheidet\u201c.<\/p>\n