{"id":6619,"date":"2020-01-23T10:47:48","date_gmt":"2020-01-23T08:47:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6619"},"modified":"2019-12-07T15:14:23","modified_gmt":"2019-12-07T13:14:23","slug":"die-krise-als-chance-nutzen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-krise-als-chance-nutzen\/","title":{"rendered":"Die Krise als Chance nutzen"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Krisenzeiten bzw. Marktumbruchzeiten bieten Unternehmensf\u00fchrern die idealen Voraussetzungen, um in ihren Unternehmen die n\u00f6tigen Ver\u00e4nderungen zu realisieren. Denn in ihnen ist f\u00fcr alle Betroffenen einsichtig: \u201eEs muss etwas geschehen, sonst&#8230;.\u201c Trotzdem regt sich gegen die geplanten Ver\u00e4nderungen oft Widerstand.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Alltag in vielen Unternehmen. Kaum verk\u00fcndet dessen Management \u201eWir m\u00fcssen unsere Struktur &#8230;\u201c bzw. \u201e&#8230; Strategie \u00e4ndern\u201c regt sich in ihnen Widerstand. Nicht nur, weil Mitarbeiter bef\u00fcrchten, sie k\u00f6nnten ihren Arbeitsplatz verlieren, sondern auch, weil viele bangen: Mit der Ver\u00e4nderung<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>werden Privilegien abgebaut und<\/li>\n<li>\u00e4ndern sich die gewohnten Arbeitsinhalte, -abl\u00e4ufe und -strukturen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Schnell wird dann der Vorwurf laut:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eUnsere \u201aChefs\u2018 haben nur noch den Profit vor Augen.\u201c Und:<\/li>\n<li>\u201eUnser Management pflegt einen autorit\u00e4ren F\u00fchrungsstil.\u201c<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dass solche Vorw\u00fcrfe laut werden, ist verst\u00e4ndlich. Denn jede Ver\u00e4nderung stellt Gewohntes in Frage. Folglich l\u00f6st sie Unsicherheit aus. Trotzdem ist es erschreckend, welch massiven \u00c4ngste, geplante \u00c4nderungen bei Mitarbeitern oft erzeugen. Dies ist auch in Vers\u00e4umnissen der Vergangenheit begr\u00fcndet.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Harmonie- statt Entscheidungskultur<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">In \u201eguten Zeiten\u201c neigen Unternehmen dazu, konflikttr\u00e4chtige Entscheidungen auf die lange Bank zu schieben, denn alle Unternehmen haben, bildhaft gesprochen, genug zu fressen. Also besteht f\u00fcr ihre Spitzenmanager kein Anlass<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>als Lenker ihrer Unternehmen<\/em> deren Strategien und Strukturen zu hinterfragen,<\/li>\n<li><em>als oberste F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/em> \u00fcber die Effektivit\u00e4t der F\u00fchrungskultur ihrer Unternehmen nachzudenken und<\/li>\n<li><em>als oberste Entscheider<\/em> sich offensiv den Konflikten zu stellen, die jede Kultur-, Struktur-, Strategie\u00e4nderung mit sich bringt.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Folge: In den Unternehmen entwickelt sich keine \u201eEntscheidungskultur\u201c, in der Zukunftsfragen aktiv angegangen werden. Stattdessen macht sich eine \u201eHarmoniekultur\u201c breit, in der jeder versucht, (Interessens-)Konflikte zu vermeiden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00dcbersehen wird dabei:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Jede Entscheidung enth\u00e4lt ein Konfliktpotenzial, weil sie stets andere L\u00f6sungswege verwirft.<\/li>\n<li>Jede unternehmerische Entscheidung ist eine Zukunftsentscheidung und somit mit Risiken verbunden.<\/li>\n<li>Zukunftsentscheidungen k\u00f6nnen, weil sie die Zukunft gedanklich vorwegnehmen, meist nicht im Konsens, sondern nur mit Macht entschieden und umgesetzt werden.<\/li>\n<li>Ein Nicht-Einscheiden ist oft folgenschwerer als ein partielles Fehl-Entscheiden, denn mit dem Nicht-Entscheiden geht ein Verzicht auf ein aktives Gestalten der Zukunft einher.<\/li>\n<\/ol>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Unternehmen sind Zweckgemeinschaften<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Weil in manchen Unternehmen in den zur\u00fcckliegenden Jahren notwendige Zukunftsentscheidungen \u2013 zum Beispiel in Zusammenhang mit der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft \u2013 nicht, zu sp\u00e4t oder nicht konsequent genug getroffen wurden, gerieten sie in folgende fatale Situation: Ihre Mitarbeiter verga\u00dfen, dass jeder \u201eOrganismus\u201c auf Dauer nur \u00fcberleben kann, wenn er sich weiterentwickelt. In ihnen machte sich zudem eine Denk- und Verhaltensstruktur breit, die au\u00dfer Acht l\u00e4sst, dass Unternehmen Zweckgemeinschaften sind, deren oberstes Ziel es ist, Gewinn zu erwirtschaften. Diesem Ziel ordnen sich alle anderen Funktionen unter.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies verdr\u00e4ngten auch manche F\u00fchrungskr\u00e4fte. Deshalb mutierten sie von Orientierung und Halt bietenden Vorgesetzten zu \u201eCoaches\u201c, die sich einseitig um die Entwicklung ihrer Mitarbeiter k\u00fcmmerten. Sie verga\u00dfen, dass ihre Kernaufgabe lautet, sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter so (zusammen)arbeiten (k\u00f6nnen), dass die Aufgaben erf\u00fcllt und die gesteckten Ziele erreicht werden \u2013 was \u00fcbrigens auch in einem Umfeld gilt, in dem den Mitarbeitern zwecks Zielerreichung die gr\u00f6\u00dftm\u00f6glichen Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse einger\u00e4umt werden. Auch dies ist kein Selbstzweck. Das vergessen leider zuweilen F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Krisen machen klar, was wirklich wichtig ist<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">In einem von solchen Denk- und Verhaltensmustern gepr\u00e4gten Umfeld wirkt es \u201eautorit\u00e4r\u201c, wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte Leistung und sofern n\u00f6tig ein ver\u00e4ndertes Verhalten fordern. Dies ist aber nicht autorit\u00e4r. Es stellt vielmehr h\u00e4ufig ein R\u00fcckbesinnen auf die Haupt- bzw. Kernaufgabe der F\u00fchrungskr\u00e4fte im Zweckverband Unternehmen dar.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bewusst werden solche Fehlentwicklungen Unternehmensf\u00fchrern oft erst, wenn Markanteile wegbrechen und\/oder die Ertr\u00e4ge sinken \u2013 zum Beispiel, weil<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>neue Mitbewerber auf den Markt dr\u00e4ngen oder<\/li>\n<li>der technische Fortschritt neue Probleml\u00f6sungen m\u00f6glich macht oder<\/li>\n<li>die Kundenbed\u00fcrfnisse sich gewandelt haben oder<\/li>\n<li>das Unternehmen schlicht zu tr\u00e4ge wurde.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechend panikartig ist dann oft ihre Reaktion. Initiierten sie zuvor kaum Ver\u00e4nderungen, wollen sie pl\u00f6tzlich \u00fcber Nacht alles umkrempeln \u2013 ein Ph\u00e4nomen, das man aktuell zum Beispiel in der Finanz-, Automobil-, Energie- und Chemiebranche (nebst Zulieferern) oft konstatiert. \u00a0Wurden zuvor Entscheidungen (wenn \u00fcberhaupt) weitgehend nach dem Konsensprinzip getroffen, wird pl\u00f6tzlich nur noch mit Macht entschieden. Viele Spitzenmanager verfallen also von einem Extrem ins andere. Entsprechend verunsichert sind ihre \u201eUntergebenen\u201c und entsprechend massiv sind nicht selten ihre Widerst\u00e4nde.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei bieten gerade Krisenzeiten die idealen Voraussetzungen, um Ver\u00e4nderungsprozesse effektiv zu gestalten, denn in ihnen treten die Vers\u00e4umnisse der Vergangenheit offen zutage. Folglich kann den Mitarbeitern recht einfach vermittelt werden, warum eine Ver\u00e4nderung n\u00f6tig ist. \u00c4hnlich ist es, wenn M\u00e4rkte zusammenbrechen oder sich neu formieren. Dann vollzieht sich in ihnen ein Paradigmenwechsel und das Heer der Anbieter gruppiert sich neu. Folglich ergeben sich hieraus auch neue Chancen f\u00fcr die Unternehmen. Auch dies kann den Mitarbeitern vermittelt werden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Ver\u00e4nderung mit Macht vorantreiben<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zumindest wenn folgende Voraussetzung erf\u00fcllt ist: Die Unternehmensleitung erkennt die Chancen, die sich aus der Krise oder Marktver\u00e4nderung ergeben, und packt sie gegen alle Widerst\u00e4nde beim Schopf. Denn eines zeigen alle Turn-around- und Transformationsprojekte in Unternehmen: Sie sind nur erfolgreich, wenn die oberste F\u00fchrungsebene die ihr verliehene Macht konsequent nutzt, um<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die n\u00f6tigen Entscheidungen zu treffen und<\/li>\n<li>die damit verbundenen Prozesse zu initiieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen zudem ihre gesamte Autorit\u00e4t in die Waagschale werfen, um bei den Mitarbeitern f\u00fcr die Ver\u00e4nderung zu werben, so dass jedem deutlich wird: Wir wollen und m\u00fcssen diesen Prozess durchlaufen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein weiterer Erfolgsfaktor ist: Die Spitzenmanager m\u00fcssen viel Zeit und Energie darauf verwenden, ihre Mitarbeiter \u00fcber den Inhalt ihrer Entscheidungen sowie \u00fcber deren Motive und Auswirkungen zu informieren. Dass sich trotzdem oft Widerstand regt, ist verst\u00e4ndlich, denn: Bei allen Ver\u00e4nderungsprozessen gibt es neben Gewinnern auch Verlierer \u2013 zumindest Personen und Bereiche, die sich als solche empfinden. Deshalb spielt in den mit ihnen verbundenen Entscheidungsprozessen stets auch die Machtfrage eine zentrale Rolle.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Verst\u00e4ndlich ist vor diesem Hintergrund, dass den oberen F\u00fchrungskr\u00e4ften, wenn sie die ihnen verliehene Macht aktiv nutzen, zuweilen ein \u201eautorit\u00e4res\u201c Vorhalten vorgeworfen wird. Schlie\u00dflich bedeutet \u201esich ver\u00e4ndern\u201c meist, sich von liebgewonnenen Denk- und Verhaltensmustern zu verabschieden. Es ist aber nicht \u201eautorit\u00e4r\u201c, wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre gesamte Autorit\u00e4t, Macht und Entscheidungskompetenz in die Waagschale werfen, um Ver\u00e4nderungen voranzutreiben. Indem sie dies tun, nehmen sie nur ihre Aufgabe wahr.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" alt=\"Georg Kraus\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-krise-als-chance-nutzen%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-krise-als-chance-nutzen%2F&text=Die%20Krise%20als%20Chance%20nutzen\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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