Also m\u00fcssen die Mitarbeiter lernen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualit\u00e4t zu produzieren, und alleine oder im Team die n\u00f6tigen Initiativen zu ergreifen.<\/p>\n
Das haben in den zur\u00fcckliegenden Jahren zahlreiche Unternehmen erkannt. Entsprechend viele Projekte wurden von ihnen \u2013 unter den unterschiedlichsten \u00dcberschriften \u2013 gestartet, um<\/p>\n
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- mehr Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene, auch Shopfloor-Ebene genannt, zu verlagern und<\/li>\n
- das Streben nach Qualit\u00e4t in den K\u00f6pfen der Mitarbeiter zu verankern.<\/li>\n<\/ul>\n
Dabei lautete ein \u00fcbergeordnetes Ziele stets: Das Unternehmen soll bereichs- und funktions\u00fcbergreifend schneller und flexibler \u2013 oder neudeutsch \u201eagiler\u201c \u2013 auf Marktver\u00e4nderungen und Ver\u00e4nderungen der Kundenw\u00fcnsche und -bed\u00fcrfnisse reagieren.<\/p>\n
Viele Ver\u00e4nderungsinitiativen versanden<\/h2>\n
Das ist ein erstrebenswertes Ziel! Doch bei vielen dieser Projekte, die letztlich auf eine Ver\u00e4nderung der Unternehmenskultur abzielten, stellten die Unternehmen nach einiger Zeit fest: Wir haben zwar unsere Mitarbeiter zum Beispiel im Umgang mit den Lean-Methoden und -Tools geschult. Zudem steht das Einf\u00fchren von Lean in den Zielvorgaben unserer F\u00fchrungskr\u00e4fte. Doch leider bleiben die erhofften Ergebnisse aus. Zwar haben wir punktuelle Verbesserungen erzielt, ein grundlegender Wandel vollzog sich in unserer Organisation jedoch nicht. Und in den Meetings? Dort werden zwar oft der Lean-Gedanke und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung beschworen, doch im Betriebsalltag sind sie nicht sp\u00fcrbar. Vielmehr schlafen, weil wir die K\u00f6pfe der Mitarbeiter nicht erreicht haben, unsere Ver\u00e4nderungsinitiativen immer wieder ein \u2013 zumindest wenn wir top-down nicht viel Zeit und Energie investieren, um den Prozess am Leben zu erhalten.<\/p>\n
Eine Ursache, warum viele Unternehmen diese Erfahrung sammeln, ist: Sie untersch\u00e4tzen anfangs oft,<\/p>\n
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- welch gro\u00dfe Anstrengung es erfordert, einen Kulturwandel in einer Organisation herbeizuf\u00fchren, und<\/li>\n
- wie viel Ausdauer und Geduld es bedarf, bis bei den Mitarbeitern ein neuer Mindset entsteht und dieser sich in deren K\u00f6pfen verankert hat.<\/li>\n<\/ul>\n
Eine neue Unternehmenskultur schaffen<\/h2>\n
Beim Start von Projekten, die auf das Schaffen einer neuen Unternehmenskultur abzielen, hegen Unternehmen oft die Illusion: Um die angestrebten Ziele zu erreichen, gen\u00fcgt es, die erforderlichen Instrumente zu implementieren und einige ausgew\u00e4hlte Mitarbeiter im Umgang mit ihnen qualifizieren. Dass dies eine Illusion ist, haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Deshalb suchen sie nach neuen Wegen, wie sie trotzdem das Ziel erreichen, eine Kultur der kontinuierlichen Ver\u00e4nderung und Verbesserung in ihrer Organisation zu schaffen. Denn hieran f\u00fchrt kein Weg vorbei.<\/p>\n
Aus folgenden Gr\u00fcnden: In vielen Unternehmen ist aufgrund der Globalisierung, des rasanten technischen Fortschritts und der raschen Ver\u00e4nderungen, die sich in ihrem Markt vollziehen, der Change-, sprich Innovationsbedarf so gro\u00df, dass er in Top-down-Projekten allein nicht mehr befriedigt werden kann \u2013 auch weil die Mitarbeiter zunehmend in netzwerkartigen Strukturen arbeiten. Deshalb kann der Change- und Innovationsbedarf immer schwieriger zum Beispiel durch eine zentrale Organisationsentwicklungsabteilung erfasst werden. Also muss sich die Initiative zur Innovation und zum Produzieren von Qualit\u00e4t auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.<\/p>\n
Entsprechendes gilt f\u00fcr den Lern- und Entwicklungsbedarf, der aus dem Changebedarf resultiert. Auch er ist in vielen Unternehmen so gro\u00df, dass er mit top-down organisierten Personalentwicklungsma\u00dfnahmen immer schwieriger gedeckt werden kann. Zudem ist er so individuell, dass er zentral, also zum Beispiel durch die Personalabteilung, immer schwieriger erfasst werden kann. Also muss sich auch die Initiative zum Aufbau der zum Produzieren von Qualit\u00e4t erforderlichen Kompetenz und zum Befriedigen des hiermit verbundenen Lernbedarfs st\u00e4rker auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.<\/p>\n
Mitarbeiter m\u00fcssen \u201eSelbstentwickler\u201c werden<\/h2>\n
Viele Personalmanager erkannten diese Entwicklungslinien bereits vor Jahren. Und unter dem Stichwort Employability formulierten sie die These: Die Mitarbeiter m\u00fcssen Selbstentwickler werden. Das hei\u00dft, sie m\u00fcssen lernen,<\/p>\n
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- selbst zu erkennen, wo bei ihnen ein Entwicklungsbedarf besteht, und<\/li>\n
- diesen entweder selbst oder mit selbstorganisierter Unterst\u00fctzung zu befriedigen.<\/li>\n<\/ul>\n
Und die operativen F\u00fchrungskr\u00e4fte? Sie m\u00fcssen zu Pers\u00f6nlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern f\u00f6rdern und so dazu beitragen, dass<\/p>\n
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- die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt und<\/li>\n
- das Unternehmen schneller auf Ver\u00e4nderungen reagieren kann.<\/li>\n<\/ul>\n
Thematisiert wurde dieser Sachverhalt in Personalerkreisen meist theoretisch. Konkrete Konsequenzen wurden hieraus selten gezogen und wenn dann prim\u00e4r im Bereich F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung. So haben inzwischen viele Unternehmen in ihren F\u00fchrungsleitlinien verankert, ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte sollen Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also Entwicklungsprozesse bei ihnen f\u00f6rdern und so dazu beitragen, dass diese auch k\u00fcnftig \u00fcber die ben\u00f6tigte Kompetenz verf\u00fcgen.<\/p>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte sto\u00dfen an ihre Grenzen<\/h2>\n
Das ist ein richtiger Ansatz. Er f\u00fchrt jedoch unter den gegebenen Rahmenbedingungen zu einer Mehrbelastung der ohnehin stark belasteten F\u00fchrungskr\u00e4fte. Denn zum einen sind sie oft nicht ausreichend f\u00fcr diese Aufgabe qualifiziert, und zum anderen haben ihre Mitarbeiter h\u00e4ufig noch nicht das Bewusstsein verinnerlicht, dass sie ihre Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln m\u00fcssen. Und schon gar nicht verf\u00fcgen sie \u00fcber die Kompetenz, die aufgrund ver\u00e4nderter Anforderungen bei ihnen entstehenden Entwicklungsbedarfe eigenst\u00e4ndig zu erkennen und zu befriedigen.<\/p>\n
Die Folge: Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen im Arbeitsalltag noch viel \u00dcberzeugungsarbeit leisten. Au\u00dferdem m\u00fcssen sie regelm\u00e4\u00dfig korrigierend und unterst\u00fctzend eingreifen, weil die Leistung der Mitarbeiter nicht mehr den Kunden- und Marktanforderungen entspricht. Oder anders formuliert: Das Streben nach einer kontinuierlichen Kompetenz- und somit Qualit\u00e4tsverbesserung ist noch kein stabiler Prozess. Er muss stets aufs Neue angesto\u00dfen werden, was viel Zeit und Energie seitens der F\u00fchrungskr\u00e4fte erfordert und ihr Gef\u00fchl des \u00dcberlastetseins forciert.<\/p>\n
Lean Leadership: ein m\u00f6glicher L\u00f6sungsweg<\/h2>\n
Diesen Zusammenhang haben einige Unternehmen erkannt. Deshalb stellen sie ihre Personal- und F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungskonzepte grundlegend in Frage und feilen an neuen Konzepten, um dieses Dilemma zu l\u00f6sen. Dabei orientieren sie sich oft am Lean Leadership-Development-Modell. Dieses unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften vier Stufen.<\/p>\n
Stufe 1: Sich als F\u00fchrungskraft selbst entwickeln<\/em>. Dahinter steckt die Annahme, dass k\u00fcnftig eine Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erh\u00f6hen.<\/p>\n
Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. <\/em>Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der F\u00e4higkeit, als F\u00fchrungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.<\/p>\n
Stufe 3: Das t\u00e4gliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterst\u00fctzen.<\/em> Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.<\/p>\n
Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.<\/em> In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle F\u00fchrungskr\u00e4fte und die gesamte Organisation eingebunden. Nun geht es darum, das \u201eSilo-Denken\u201c zu \u00fcberwinden und alle Aktivit\u00e4ten so aufeinander abzustimmen, dass die \u00fcbergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n
Von einer F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Innovationskraft ihrer Organisation erh\u00f6ht; au\u00dferdem, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchrt \u2013 und zwar in dem Ma\u00dfe wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenst\u00e4ndig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen die Unternehmen hierin auch eine Ma\u00dfnahme, einem Burn-out ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte vorzubeugen.<\/p>\n
Auf dem Weg zur lernenden, agilen Organisation<\/h2>\n
Zudem erhoffen sich die Unternehmen hiervon, dass hierdurch mittelfristig ihre Agilit\u00e4t steigt. Dies erachten sie f\u00fcr n\u00f6tig, weil sie und somit auch ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte und deren Bereiche in der VUKA-Welt permanent vor neuen Herausforderungen stehen \u2013 zum Beispiel aufgrund der vielen Ver\u00e4nderungen, die sich im Unternehmen selbst sowie in dessen Umfeld unter anderem aufgrund der Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft vollziehen.<\/p>\n
Um diesen Ver\u00e4nderungen zeitnah Herr zu werden, streben aktuell immer mehr Unternehmen nach einer h\u00f6heren Agilit\u00e4t, um beispielsweise<\/span> ihre Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktver\u00e4nderungen zu erh\u00f6hen. Und von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften fordern sie, ihre Mitarbeiter agil zu f\u00fchren. Dabei wird leider oft \u00fcbersehen: Ein solcher F\u00fchrungsstil, der weitgehend auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung baut, setzt einen gewissen Reifegrad der Mitarbeiter, aber auch F\u00fchrungskr\u00e4fte voraus. Denn faktisch k\u00f6nnen im Betriebsalltag nur die Mitarbeiter ohne Vorbehalte agil gef\u00fchrt werden,<\/p>\n
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- die bereits eine hohe Routine beim Bew\u00e4ltigen ihrer Aufgaben haben und bei denen das Engagement stimmt, und\/oder<\/li>\n
- die zum Beispiel in Teamstrukturen eingebunden sind, die gewisse bei ihnen noch vorhandene fachliche und motivationale Defizite unterst\u00fctzend ausgleichen.<\/li>\n<\/ul>\n
Alle anderen ben\u00f6tigen eine Unterst\u00fctzung. Entsprechend gro\u00df muss die Verhaltensflexibilit\u00e4t der F\u00fchrungskr\u00e4fte sein.<\/p>\n
Entsprechendes gilt f\u00fcr agile Teams, die weitgehend eigenst\u00e4ndig und -verantwortlich arbeiten. Auch sie erfordern einen gewissen Reifegrad der Mitglieder. Und diesen gilt es seitens der Unternehmen bzw. ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte bei den Mitarbeitern und Teams zun\u00e4chst zu entwickeln.<\/p>\n
Hierf\u00fcr bietet das Lean Leadership-Development-Modell einen geeigneten Ansatz, da es beim Entwickeln der Unternehmenskultur den Hebel zun\u00e4chst bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften ansetzt, die als Coaches bzw. Bef\u00e4higer und Erm\u00e4chtiger ihrer Mitarbeiter fungieren sollen (Stufe 1). Hierauf aufbauend wird dann<\/p>\n
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- den Mitarbeitern das Bewusstsein vermittelt, dass die Notwendigkeit, sich zu ver\u00e4ndern und regelm\u00e4\u00dfig die eigenen Denk- und Handlungsmuster zu \u00fcberpr\u00fcfen, k\u00fcnftig ein integraler Bestandteil des Arbeitsalltags ist und<\/li>\n
- sukzessiv ihr Selbstbewusstsein gest\u00e4rkt \u201eIrgendwie schaffe ich \u2026\u201c bzw. \u201e\u2026 schaffen wir das schon\u201c, so dass sie neue Herausforderungen beherzt angehen und sich eigenst\u00e4ndig die erforderlichen F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten aneignen, um auch k\u00fcnftig Qualit\u00e4t zu produzieren.<\/li>\n<\/ul>\n
So wird allm\u00e4hlich bei den Mitarbeitern und Teams die Kompetenz aufgebaut, die f\u00fcr ein agiles, das hei\u00dft flexibles und weitgehend eigenst\u00e4ndiges und -verantwortliches Arbeiten n\u00f6tig ist. Zudem wird in dem Unternehmen Schritt f\u00fcr Schritt eine Kultur verankert, bei der das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung im Zentrum des individuellen und kollektiven Handels steht.<\/p>\n
\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n
![\"Kudernatsch,](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\")
Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterst\u00fctzt. Sie ist Autorin des Buch \u201eHoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung<\/a>\u201c.<\/p>\n