{"id":6767,"date":"2020-04-24T09:05:37","date_gmt":"2020-04-24T07:05:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6767"},"modified":"2020-02-06T12:09:49","modified_gmt":"2020-02-06T10:09:49","slug":"turnaround-erfordert-einen-changeprozess-im-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/turnaround-erfordert-einen-changeprozess-im-unternehmen\/","title":{"rendered":"Turnaround erfordert einen Changeprozess im Unternehmen"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Ein Unternehmen befindet sich in einer Existenzkrise. Dann erfordert das \u00dcberleben meist einen Turnaround, der die Weichen in der Organisation neu stellt. Hierbei handelt es sich um einen Changeprozess unter erschwerten Bedingungen. Entsprechend professionell sollte er gemanagt werden. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Immer wieder geraten Unternehmen in eine Situation, in der ihre Existenz akut oder mittelfristig bedroht ist. Dann m\u00fcssen sie einen sogenannten Turnaround vollziehen. Hierbei handelt es sich um einen Prozess, in dem \u2013 wie der englische Begriff \u201eturn around\u201c bereits andeutet \u2013 die Vorzeichen, unter denen die Entwicklung des Unternehmens steht, umgedreht werden. Sie werden weg vom Negativen hin zum Positiven gewendet, so dass<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Existenz des Unternehmens wieder gesichert ist und<\/li>\n<li>dieses wieder voller Zuversicht in die Zukunft blickt, weil es sich erkenn- und messbar wieder in der Erfolgsspur befindet.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das hei\u00dft unter anderem,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Liquidit\u00e4t des Unternehmens ist gesichert,<\/li>\n<li>seine Wettbewerbsf\u00e4higkeit ist wieder hergestellt und<\/li>\n<li>es arbeitet rentabel.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Existentielle Krisen sind das Resultat eines Prozesses<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Ursachen, warum Unternehmen in existenzgef\u00e4hrdende Krisensituationen geraten, die einen Turnaround erfordern, k\u00f6nnen sehr unterschiedlich sein. Meist dauert es jedoch einige Zeit, bis im Top-Management allm\u00e4hlich die Erkenntnis reift: Wir m\u00fcssen einen Turnaround vollziehen. In der Regel ist der Anlass hierf\u00fcr ein akutes betriebliches Problem wie<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>der Umsatz sinkt beispielsweise aufgrund einer Ver\u00e4nderung des Markt- und Wettbewerbsumfelds (Absatz- und Umsatzkrise),<\/li>\n<li>die (Fix-)Kosten sind zu hoch, beispielsweise aufgrund einer geringen Prozesseffizienz (Kostenkrise),<\/li>\n<li>die Finanzierung des laufenden Gesch\u00e4fts ist bedroht, beispielsweise aufgrund eines hohen Forderungs- und Vorratsbestands und einer steigenden Verschuldung (Finanz- und Liquidit\u00e4tskrise) oder<\/li>\n<li>das Management ist nicht entscheidungs- und handlungsf\u00e4hig, zum Beispiel, weil es \u00fcberfordert oder uneins ist (Managementkrise).<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Werden diese Problemfelder rechtzeitig erkannt und die erforderlichen Gegenma\u00dfnahmen ergriffen, dann muss zum Beispiel aus der Managementkrise oder Absatz- und Umsatzkrise eines Unternehmens keine Existenzkrise erwachsen, die letztlich nicht nur einen Turnaround, sondern auch eine Sanierung des Unternehmens erfordert. Zwar verursachen vereinzelt sogenannte \u201eschwarze Schw\u00e4ne\u201c, also nicht oder nur schwer vorhersehbare Ereignisse wie die Finanzkrise 2008 oder aktuelle Handelsstreit zwischen den USA und China Existenzkrisen von Unternehmen, dies ist jedoch eher selten.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Aus Managementkrisen erwachsen oft Existenzkrisen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Analysiert man die Ursachen, warum Unternehmen in einer Existenzkrise stecken, dann zeigt sich oft folgender typische Verlauf: Aus einer Managementkrise erwuchs eine strategische Krise. Diese f\u00fchrte zu einer Absatz- und Umsatzkrise, die wiederum zu einer Ertrags- und dann Liquidit\u00e4tskrise f\u00fchrte, die ihrerseits die Existenzkrise ausl\u00f6ste.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Exemplarisch l\u00e4sst sich dieser Verlauf aktuell beispielsweise bei vielen Automobilindustrie-Zulieferern beobachten, die in j\u00fcngster Zeit einen Personalabbau oder gar eine Insolvenz verk\u00fcndet haben. Sie machten sich meist in der Vergangenheit nicht nur in einem zu hohen Ma\u00dfe abh\u00e4ngig von zwei, drei Schl\u00fcsselkunden, sondern auch von bestimmten technischen Probleml\u00f6sungen. Und diese \u201estrategische Krise\u201c f\u00fchrte wiederum \u2013 auch im Gefolge der \u201eDieselaff\u00e4re\u201c und der aktuellen Klimadebatte \u2013 zu einer Absatz-, Ertrags- und Liquidit\u00e4tskrise, die vereinzelt zu einer Existenzkrise wurde. \u00c4hnlich Prozesse lassen sich im Bankensektor bei den Geldinstituten beobachten, die auf die Niedrigzinspolitik der EZB nach der Finanzkrise und den Strukturwandel im Finanzsektor nicht oder nicht ad\u00e4quat reagierten. Deshalb sollte in jedem Unternehmen ein Alarmsystem existieren, das Problemfelder in der Organisation so fr\u00fchzeitig signalisiert, dass Existenzkrisen vermieden werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Befindet sich ein Unternehmen erst einmal in einer Existenzkrise, dann ist in der Regel auch seine Liquidit\u00e4t bedroht. Also gilt es diese zun\u00e4chst wieder herzustellen, damit das Unternehmen zahlungsf\u00e4hig bleibt und nicht Insolvenz anmelden muss. Das Problem hierbei ist jedoch: Befindet sich ein Unternehmen erst einmal \u2013 beispielsweise, weil sein Gesch\u00e4ftsmodell nicht mehr den Marktanforderungen entspricht \u2013 in einer Existenzkrise, sind auch die potenziellen Geldgeber wie Banken und Investoren nur noch sehr bedingt bereit, dem betroffenen Unternehmen die gew\u00fcnschten oder erforderlichen finanziellen Mittel zur Verf\u00fcgung zu stellen, denn sie wissen: Die angestrebte Sanierung erfordert nicht nur ihre Zeit; sie wird auch den gr\u00f6\u00dften Teil der bereitgestellten Finanzmittel verschlingen. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bei vielen f\u00fcr die Leistungserbringung des Unternehmens strategisch wichtigen Lieferanten und Gesch\u00e4ftspartnern. Sie sind oft nur noch gegen Vorkasse zu einer Zusammenarbeit bereit, sofern ihnen kein in ihren Augen schl\u00fcssiges und \u00fcberzeugendes Konzept vorliegt, wie das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zur\u00fcckfindet und die Gewinnzone erreicht.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Problemwurzeln ermitteln und analysieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb ist der erste Schritt zur Sanierung eines Unternehmens eine fundierte Analyse, warum das Unternehmen in der Krise steckt. Das hei\u00dft, sich konkrete Fragen stellen wie: Warum werden die Produkte\/Probleml\u00f6sungen des Unternehmens nicht mehr nachgefragt? Zum Beispiel, weil sie zu teuer sind? Oder weil sie technisch veraltet sind? Oder weil sie den Kundenanforderungen nicht mehr entsprechen? Oder weil der Service nicht stimmt? Oder weil\u2026.?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hierauf aufbauend gilt es dann beispielsweise zu ermitteln, warum die Produkte zu teuer sind. Zum Beispiel, weil die Beschaffungskosten des Unternehmens zu hoch sind? Oder weil seine Produktionsprozesse ineffizient sind? Oder will die Kosten-Nutzen-Relation der Probleml\u00f6sung aus Kundensicht zu niedrig ist? Oder weil zu viele Zwischenh\u00e4ndler daran mitverdienen? Oder weil\u2026.?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Erst durch dieses konsequente Nach- und Weiterfragen gelangt man zur den eigentlichen Problemursachen. Doch dies ist allein gen\u00fcgt nicht, um nachhaltige Probleml\u00f6sungen zu entwerfen. Wichtig ist auch, sich zu fragen: Warum wurde das Problem nicht fr\u00fcher erkannt und gel\u00f6st? Zum Beispiel, weil ein entsprechendes Alarmsystem fehlt? Oder weil dem Unternehmen hierf\u00fcr die erforderliche Kompetenz fehlt? Oder weil das Management nicht entscheidungs- und handlungsf\u00e4hig war und ist? Oder weil\u2026?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine fundierte Analyse der Krisenursachen gelingt Unternehmen in der Regel ohne eine externe Unterst\u00fctzung nicht, denn: Das nachfragende Bohren in der Ist-Situation und Historie des Unternehmens, um zu den Problemwurzeln zu gelangen, ist stets ein schmerzhafter Prozess, bei dem auch Fehler und Vers\u00e4umnisse in der Vergangenheit, \u00fcber die bisher der Mantel des Schweigens geh\u00fcllt wurde, ans Licht gezerrt werden \u2013 auch Fehler und Vers\u00e4umnisse des Managements. Deshalb sind mit der Sanierung eines Unternehmens meist auch personelle Wechsel auf der Managementebene verbunden, da dem vorhandenen Management oft die n\u00f6tige Kompetenz fehlt, um \u2013 zumindest aus Sicht der Investoren \u2013 das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zur f\u00fchren. Ansonsten w\u00e4re das Unternehmen, so ihre \u00dcberzeugung, erst gar nicht in eine Existenzkrise geraten.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Ein Sanierungskonzept und -gutachten erstellen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Liegen die Analyseergebnisse vor, kann ein Sanierungskonzept erstellt werden, in dem die Ma\u00dfnahmen, mit denen das Unternehmen seine Markt- und Wettbewerbsf\u00e4higkeit wiederherstellen m\u00f6chte, definiert, quantifiziert, budgetiert und terminiert werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses Sanierungskonzept dient dann als Grundlage f\u00fcr das Sanierungsgutachten. Mit ihm sollen unter anderem die (potenziellen) Investoren und Kapitalgeber des Unternehmens von dessen Sanierungsf\u00e4higkeit \u00fcberzeugt werden. In dieses Gutachten flie\u00dfen zahlreiche in- und externe Faktoren ein, wie zum Beispiel<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Attraktivit\u00e4t des Markts des Unternehmens,<\/li>\n<li>dessen angestrebtes k\u00fcnftiges Gesch\u00e4ftsmodells und<\/li>\n<li>die k\u00fcnftigen Gesch\u00e4ftsrisiken<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zudem wird im Sanierungsgutachten gepr\u00fcft, inwieweit das Sanierungskonzept tats\u00e4chlich geeignet ist, den angestrebten Turnaround zu vollziehen und das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu f\u00fchren. Beurteilt werden in diesem Zusammenhang unter anderem die Schl\u00fcssigkeit und Finanzierbarkeit der beabsichtigten Ma\u00dfnahmen sowie deren Wirkungen auf die Verm\u00f6gens-, Finanz- und Ertragslage. Zudem werden f\u00fcr das Gutachten Alternativrechnungen durchgef\u00fchrt, die unter anderem die Planungsunsicherheiten ber\u00fccksichtigen (z.B. bez\u00fcglich der Liquidit\u00e4t und der Einhaltung der finanziellen Verpflichtungen und Vereinbarungen). Zudem werden in ihm noch einmal die kritischen Pr\u00e4missen herausgearbeitet, auf denen die Planungen beruhen (z.B. Markt-\/Konjunkturentwicklung, Entwicklung der Rohstoffpreise, Fortbestand der Vertr\u00e4ge mit wichtigen Gro\u00dfkunden).<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Den Meilenstein Turnaround erreichen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aufgrund des Sanierungsgutachtens treffen dann die Kapitalgeber ihre Entscheidung, ob und wenn ja unter welchen Bedingungen sie dem Unternehmen die f\u00fcr die Sanierung gew\u00fcnschten oder ben\u00f6tigten finanziellen Mittel zur Verf\u00fcgung stellen. Danach kann im Falle eines positiven Bescheids die eigentliche Sanierung beginnen, deren erstes Teilziel das Erreichen des sogenannten Turnarounds ist.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Stellt das Management eines Unternehmens fest \u201eWir haben den Turnaround geschafft\u201c, dann bedeutet dies: Das ehemals \u201ekranke\u201c bzw. in seiner Existenz bedrohte Unternehmen befindet sich wieder in der Erfolgsspur; seine Existenz ist nicht mehr akut bedroht. Der Turnaround ist somit ein zentraler Meilenstein in dem Changeprozess, der auf die Sanierung des Unternehmens und die Wiederherstellung seiner kurz-, mittel- und langfristigen Wettbewerbsf\u00e4higkeit abzielt.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Turnaround erfordert schmerzhaften Changeprozess<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um diesen Meilenstein zu erreichen, ist in der Regel ein B\u00fcndel von Ma\u00dfnahmen n\u00f6tig, die zum Beispiel auf<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>eine Senkung der Fixkosten (beispielsweise durch einen Personalabbau),<\/li>\n<li>eine Steigerung der Produktivit\u00e4t, Qualit\u00e4t und Kundenorientierung,<\/li>\n<li>eine Wiederherstellung der Wettbewerbs- und Kreditf\u00e4higkeit und<\/li>\n<li>ein Sicherstellen der Liquidit\u00e4t<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">abzielen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Ma\u00dfnahmen sind zumindest f\u00fcr Teile der Belegschaft oft sehr schmerzhaft, denn mit ihnen geht neben einer Umstrukturierung h\u00e4ufig ein Personalabbau einher. Sie sind deshalb, wenn nicht mit einem Verlust des Arbeitsplatzes, so doch oft mit einem Verlust von Privilegien verbunden. Zudem erfordert das Erreichen des Ziels der Ma\u00dfnahmen meist ein radikales Umdenken sowie das Aufgeben liebgewonnener, nicht selten identit\u00e4tsstiftender Gewohnheiten sowie Routinen und Verhaltensmuster. Entsprechend schwer ist der auf einen Turnaround abzielende Changeprozess zu managen \u2013 unter anderem, weil er in der Regel auch auf Widerst\u00e4nde st\u00f6\u00dft.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Wieder zuversichtlich in die Zukunft blicken<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Gemessen wird das Erreichen des Turnarounds meist am Erreichen von im Vorfeld im Sanierungskonzept und Sanierungsgutachten definierten Kennzahlen \u2013 wie zum Beispiel Cashflow, Umsatz, Rendite, Durchlaufzeiten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Werden diese Zahlen erreicht, bedeutet dies aus Change-Management-Warte: Das Unternehmen hat das sogenannte Tal der Tr\u00e4nen durchschritten. Es kann wieder hoffnungsfroh in die Zukunft blicken, sofern es den eingeschlagenen Kurs beibeh\u00e4lt.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" alt=\"Georg Kraus\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fturnaround-erfordert-einen-changeprozess-im-unternehmen%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fturnaround-erfordert-einen-changeprozess-im-unternehmen%2F&text=Turnaround%20erfordert%20einen%20Changeprozess%20im%20Unternehmen\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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