{"id":6938,"date":"2020-07-01T10:16:03","date_gmt":"2020-07-01T08:16:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6938"},"modified":"2020-05-26T15:48:45","modified_gmt":"2020-05-26T13:48:45","slug":"aus-der-krise-gestaerkt-heraus-gehen-eine-neue-strategie-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/aus-der-krise-gestaerkt-heraus-gehen-eine-neue-strategie-entwickeln\/","title":{"rendered":"Aus der Krise gest\u00e4rkt heraus gehen &#8211; Eine neue Strategie entwickeln"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Beim Entwickeln einer \u201eExit-Strategie\u201c f\u00fcr die aktuelle Krise und einer Strategie f\u00fcr die Zeit nach der Krise k\u00f6nnen sich die Entscheider in den Unternehmen momentan fast nur auf Annahmen st\u00fctzen. Deshalb m\u00fcssen sie bei der Strategieentwicklung agil agieren.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Seit dem Ausbruch der Corona-Krise Anfang M\u00e4rz in Deutschland sind einige Wochen vergangen. Und die Schockwellen, die deren Folgen anfangs bei vielen Unternehmensf\u00fchrern ausl\u00f6sten? Sie sind weitgehend abgeebbt, auch weil sie inzwischen die erforderlichen, kurzfristigen Akutma\u00dfnahmen ergriffen, um zum Beispiel die Liquidit\u00e4t ihrer Unternehmen zu sichern. Deshalb wendet sich das Augenmerk der Top-Entscheider zunehmend der Frage zu: Was k\u00f6nnen wir tun, um die Existenz unseres Unternehmens mittel- und langfristig zu sichern und aus der Krise eventuell sogar gest\u00e4rkt hervor zu gehen?<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Mittel- und langfristige Folgen f\u00fcr Unternehmen sind verschieden<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Recht einfach l\u00e4sst sich diese Frage bezogen auf die vielen Kleinunternehmen wie Gastronomiebetriebe und Friseursalons beantworten, deren Markt prim\u00e4r ein lokaler ist: Wenig! Bei ihnen lautet die Kernfrage: Haben sie den finanziellen Ressourcen, um die Krise zu \u00fcberstehen? Wenn nein, sind sie pleite, wenn ja, werden sie, sobald erlaubt, ihre Tore wieder \u00f6ffnen und ein \u201ebusiness-as-usual\u201c betreiben \u2013 fast so als w\u00e4re nichts geschehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Anders sieht die Situation bei den meisten gr\u00f6\u00dferen Unternehmen aus, deren Markt ein multinationaler oder gar globaler ist. In ihnen stehen sogar erfahrene Entscheider beim Versuch, die Frage \u201eWie geht\u2018s weiter?\u201c zu beantworten, vor ihnen bisher unbekannten Schwierigkeiten, denn<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>einerseits ist der weitere Verlauf der Corona-Krise noch nicht absch\u00e4tzbar, doch<\/li>\n<li>andererseits ist heute schon klar: Bedingt durch die Krise ver\u00e4ndern sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handeln dieser Unternehmen so stark, dass sie ihre bisherigen Strategien grunds\u00e4tzlich \u00fcberdenken m\u00fcssen.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Meist lassen sich nur Annahmen und Hypothesen formulieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wie vielschichtig und komplex der Change- oder Transformationsprozess im Gefolge der Krise ist, wird den Entscheidern meist erst klar, wenn sie die Ist-Situation reflektieren. So ist zum Beispiel zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht absehbar:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wie wirkt sich die Krise auf die Staatengemeinschaft aus? Wird sie zum Beispiel die EU (oder zumindest Teile von ihr) zusammenschwei\u00dfen oder bleibt diese nur noch auf dem Papier bestehen?<\/li>\n<li>Wie wirkt sich die Krise auf die National\u00f6konomien aus? Enthalten sie nach der Krise mehr planwirtschaftliche Elemente und wird die Krise die protektionistischen Tendenzen in den Staaten verst\u00e4rken und somit zu h\u00f6heren Handelsbarrieren f\u00fchren?<\/li>\n<li>Entwickeln sich insbesondere in den Schwellen- und Entwicklungsl\u00e4ndern noch mehr \u201efailed states\u201c und brechen unsere Lieferketten f\u00fcr gewisse Rohstoffe nachhaltig zusammen?<\/li>\n<li>L\u00f6st die Krise in vielen Branchen einen starken Konzentrations- und \u00dcbernahmeprozess aus?<\/li>\n<li>Wie stark und in welcher Form wird die Krise die digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft und den Online-Handel puschen?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c4hnliche Fragen stellen sich auf der micro-\u00f6knomischen Ebene \u2013 zum Beispiel:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Werden die Mitarbeiter, die zurzeit praktische Erfahrung mit der Arbeit im Homeoffice sammeln, nach der Krise noch akzeptieren, dass sie fortan wieder t\u00e4glich von 8 bis 17 Uhr im B\u00fcro sein m\u00fcssen?<\/li>\n<li>Wird die Tatsache, dass in der Krise und der darauf folgenden Wiederaufbauphase sehr viele Entscheidungen top-down getroffen werden m\u00fcssen, die Unternehmenskulturen nachhaltig ver\u00e4ndern?<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Bei der Strategieentwicklung iterativ und inkrementell vorgehen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Fragen \u00fcber Fragen, auf die man eigentlich eine Antwort br\u00e4uchte, wenn man ein Strategie f\u00fcr die Zeit nach der Krise entwerfen m\u00f6chte; doch diesbez\u00fcglich lassen sich z.Z. nur Hypothesen formulieren und hierauf aufbauende Szenarien entwerfen. Dies sollten die Entscheider in den Unternehmen auch tun, denn es ist und bleibt ihre Aufgabe, in ihren Organisationen die Weichen jetzt f\u00fcr die Zeit nach der Krise in Richtung Erfolg zu stellen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hierbei k\u00f6nnen sie, um zwei Termini aus dem agilen Projektmanagement zu gebrauchen, letztlich nur iterativ und inkrementell vorgehen. Das hei\u00dft, sie k\u00f6nnen aufgrund ihres jeweils aktuellen Wissensstands stets nur vorl\u00e4ufige Strategien und hierauf aufbauende Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne entwickeln, um dann regelm\u00e4\u00dfig zu \u00fcberpr\u00fcfen: Waren die Annahmen, die ihnen zugrunde lagen, richtig oder m\u00fcssen wir unsere Strategie modifizieren?<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Allein oder im Team agil entscheiden und planen: 8 Tipps<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hier einige Tipps, wie Sie bei der Strategieentwicklung in einer so diffusen Entscheidungssituation wie der aktuellen Corona-Krise vorgehen sollten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Tipp 1: Machen Sie sich (und Ihren Kollegen) die Komplexit\u00e4t der Entscheidungssituation bewusst.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00dcberlegen Sie sich zum Beispiel vor einem Strategieworkshop mit den Top-Entscheidern in Ihrem Unternehmen, in welchen Bereichen sich durch die Krise relevante Ver\u00e4nderungen vollziehen (k\u00f6nnten). Verdeutlichen Sie zu Beginn des Workshops Ihren Mitstreitern an einigen Beispielen, wie komplex und vielschichtig die aktuelle Entscheidungssituation ist und dass sie sich bei der Strategieentwicklung weitgehend auf Annahmen st\u00fctzen m\u00fcssen. Deshalb kann die beschlossene Strategie nur eine vorl\u00e4ufige sein, die regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft und gegebenenfalls modifiziert wird.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Tipp 2: Machen Sie sich Ihre Rolle in dem Entscheidungsprozess bzw. Strategieworkshop bewusst.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In einem diffusen, von rascher Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten Umfeld k\u00f6nnen Entscheidungen, insbesondere solche, bei denen viele Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu ber\u00fccksichtigen sind, oft nicht im Konsens getroffen werden. Vielmehr muss irgendwann eine Person sagen \u201eSo machen wir es\u2026\u201c bzw. \u201eIn diese Richtung marschieren wir, selbst wenn damit die Risiken A, B und C verbunden sind\u201c. \u00dcberlegen Sie sich vor dem Strategieworkshop, was Ihre Kernfunktion in ihm sein wird, damit Sie sich hierf\u00fcr wappnen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Tipp 3: Lassen Sie den Workshop eventuell durch einen neutralen Experten moderieren.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00dcberlegen Sie sich vorab auch, ob ein neutraler Experte den Strategieworkshop moderieren sollte, denn: Aufgrund ihrer beruflichen Biografie und ihrer Funktion in Ihrer Organisation werden die Teilnehmer die Ist-Situation, die aus der Krise resultierenden Risiken und Chancen und somit auch die Handlungsm\u00f6glichkeiten verschieden einsch\u00e4tzen. Deshalb sind Konflikte vorprogrammiert. Entsprechend gro\u00df ist zudem die Gefahr, dass sie sich in endlosen Detail- und Was-w\u00e4re-wenn-Diskussionen verlieren. Deshalb ist oft ein neutraler Moderator wichtig, der Diskussionen zwar nicht unterbindet, aber in eine zielf\u00fchrende Richtung lenkt \u2013 insbesondere dann, wenn auch harte Entscheidungen auf der Agenda stehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Tipp 4: Ermitteln Sie die Entscheidungsfelder und deren Wechselwirkungen.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Machen Sie sich in dem Workshop zun\u00e4chst soweit m\u00f6glich bewusst, inwiefern sich durch die Krise die Rahmenbedingungen ihres bisherigen wirtschaftlichen Handelns \u00e4ndern bzw. ge\u00e4ndert haben und was dies f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsprozesse und -bereiche Ihres Unternehmens bedeutet. Analysieren Sie zudem die Wechselwirkungen: Was w\u00fcrde es zum Beispiel f\u00fcr Ihre Beschaffung, Ihre Produktion, Ihren Verkauf bedeuten, wenn im Gefolge der Krise die Handelsbarrieren sich erh\u00f6hen w\u00fcrden oder Ihr Markt st\u00e4rker reguliert w\u00e4re?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Tipp 5: Entwickeln Sie aufgrund Ihres aktuellen Kenntnisstands verschiedene Szenarien und ermitteln Sie Ihre Handlungsoptionen. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entwerfen Sie aufgrund Ihrer Analyse der Ist-Situation sowie der m\u00f6glichen Folgen der Krise f\u00fcr Ihren Markt m\u00f6gliche Zukunftsszenarien und leiten Sie daraus strategische Optionen und Handlungsoptionen f\u00fcr Ihre Organisation ab. Versuchen Sie soweit m\u00f6glich, eine objektive Entscheidungsbasis hierf\u00fcr zu schaffen \u2013 zum Beispiel, indem Sie sich fragen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Was spricht f\u00fcr oder gegen die verschiedenen Szenarien?<\/li>\n<li>Auf welchen Annahmen und Voraussetzungen basiert der potenzielle Erfolg der verschiedenen Optionen?<\/li>\n<li>Welche Investitionen erfordern ihre Realisierung? Und:<\/li>\n<li>Welche Chancen und Risiken sind damit verbunden?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Seien Sie dabei stets bewusst: Auch die scheinbar objektivste Entscheidungsbasis beruht auf zahlreichen Annahmen<strong><em>.<\/em><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Tipp 6: Treffen Sie die strategischen Entscheidungen \u201ein Ruhe\u201c und nicht \u00fcberhastet. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00dcberlegen Sie, nachdem die Optionen auf dem Tisch sind, inwieweit \u2013 f\u00fcr die Zeit nach der Krise \u2013 eine sofortige Entscheidung n\u00f6tig ist. Dies ist anders als in der akuten Krise, wenn es darum geht, die Liquidit\u00e4t des Unternehmens zu sichern, eher selten der Fall. \u00dcberlegen Sie sich, selbst wenn Sie als Macher heute den Knoten gerne durchhacken w\u00fcrden, ob es sich nicht zielf\u00fchrender w\u00e4re, die Entscheidung um einige Tage zu vertagen \u2013 nicht nur, weil man folgenschwere Sachverhalte nie gestresst oder im Hauruck-Verfahren entscheiden sollte. Ein Vertagen er\u00f6ffnet Ihnen und Ihren Kollegen auch die Chance, die Optionen nochmals mit Experten und Personen, die eine andere Sicht auf den Entscheidungsgegenstand haben, zu diskutieren, und so eventuell zu einer ver\u00e4nderten Sichtweise zu gelangen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Tipp 7: Hinterfragen Sie vor dem Entscheiden nochmals Ihr Bauchgef\u00fchl. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein Vertagen der Entscheidung erm\u00f6glicht es Ihnen und Ihren Kollegen zudem, nochmals zu reflektieren, warum Sie gewisse Entscheidungen pr\u00e4ferieren. Fragen Sie sich zum Beispiel: Welche Motive, Hoffnungen veranlassen mich zu meiner Pr\u00e4ferenz? Welche Glaubens\u00e4tze stecken dahinter, die eventuell keine Relevanz mehr haben? Dies ist Entscheidern, wenn es in einem Workshop hei\u00df hergeht, oft nicht bewusst. Mit etwas zeitlichem Abstand wird ihnen dies jedoch meist klar. Das veranlasst sie h\u00e4ufig dazu, ihr klares Ja oder Nein zu gewissen Optionen zu relativieren. Deshalb k\u00f6nnen Entscheidungen dann oft eher im Konsens getroffen werden \u2013 was f\u00fcr deren Tragf\u00e4higkeit und Umsetzung relevant ist.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Tipp 8: \u00dcberpr\u00fcfen Sie die Beschl\u00fcsse regelm\u00e4\u00dfig und halten Sie nicht an schlechten Entscheidungen fest. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fchren Sie sich als Team, nachdem Sie entschieden haben, nochmals vor Augen, auf welchen Annahmen Ihre Entscheidungen beruhen \u2013 zum Beispiel dar\u00fcber, wie sich Ihr Markt entwickelt. Vereinbaren Sie anschlie\u00dfend regelm\u00e4\u00dfige Termine, in denen Sie gemeinsam \u00fcberpr\u00fcfen, inwieweit<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Ihre Annahmen richtig waren und<\/li>\n<li>die von Ihnen initiierten Ma\u00dfnahmen, um die strategischen Ziele zu erreichen, zielf\u00fchrend sind.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das erleichtert es auch Ihren Mitstreitern, die eine andere Sicht auf die Situation hatten und deshalb andere \u201eL\u00f6sungen\u201c pr\u00e4ferierten, sich mit den Entscheidungen zu arrangieren, da sie wissen: Wenn sie sich als \u201efalsch\u201c erweisen, werden sie entweder \u00fcber Bord geworfen oder neu justiert.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" alt=\"Georg Kraus\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Georg Kraus <\/strong>ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Er ist unter Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Faus-der-krise-gestaerkt-heraus-gehen-eine-neue-strategie-entwickeln%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Faus-der-krise-gestaerkt-heraus-gehen-eine-neue-strategie-entwickeln%2F&text=Aus%20der%20Krise%20gest%C3%A4rkt%20heraus%20gehen%20%E2%80%93%20Eine%20neue%20Strategie%20entwickeln\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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