{"id":6948,"date":"2020-07-28T10:14:31","date_gmt":"2020-07-28T08:14:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6948"},"modified":"2020-07-28T16:16:16","modified_gmt":"2020-07-28T14:16:16","slug":"situativ-und-agil-fuehren-auch-in-krisenzeiten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/situativ-und-agil-fuehren-auch-in-krisenzeiten\/","title":{"rendered":"Situativ und agil f\u00fchren auch in Krisenzeiten"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>In Krisenzeiten, wenn niemand wei\u00df, was das Morgen bringt, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeiter noch agiler und situativer f\u00fchren als in normalen Zeiten. Denn dann gilt es oft viele, teils weitreichende Entscheidungen in kurzer Zeit zu treffen und rasch umzusetzen.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Den idealen F\u00fchrungsstil gibt es nicht. So lautete bereits 1968 die zentrale Botschaft von Ken Blanchard und Paul Hersey, den Entwicklern des Situational Leadership-Ansatzes \u2013 auch situatives F\u00fchren genannt. Sie postulierten: F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen abh\u00e4ngig von der jeweiligen Situation und vom jeweiligen Gegen\u00fcber ein unterschiedliches, teils sogar kontr\u00e4r wirkendes F\u00fchrungsverhalten zeigen. Mal m\u00fcssen sie Mitarbeiter loben, mal tadeln. Mal sollten sie diese beim Erf\u00fcllen einer Aufgabe unterst\u00fctzen, mal sich bewusst zur\u00fccknehmen. Dies gilt insbesondere in Krisenzeiten wie den aktuellen,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>in denen die Unternehmen oft sehr rasch auf Ver\u00e4nderungen in ihrem Umfeld reagieren m\u00fcssen und<\/li>\n<li>nicht selten ihre bisherigen Strategie und Planungen hinf\u00e4llig werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Soweit, so gut! Doch leider wird im betrieblichen Alltag oft der Entwicklungsgedanke vergessen, der mit dem situativen F\u00fchren verbunden ist. Eine Ursache hierf\u00fcr war und ist: Manch F\u00fchrungskraft f\u00fchlt sich von den vielen Aufgaben, die auf ihren Schultern lasten, \u00fcberfordert. Deshalb fokussiert sich ihre Aufmerksamkeit auf die dringliche Tagesarbeit. Dies ist in Krisenzeiten zum Teil auch n\u00f6tig, wenn zum Beispiel die Liquidit\u00e4t und Existenz des Unternehmens bedroht sind.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Kompetente Mitarbeiter entlasten F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch wehe, dies wird zum Dauerzustand. Dann beginnt gerade in Krisenzeiten, wenn die Mitarbeiter aufgrund der ver\u00e4nderten Zielsetzungen auch ein teils anderes Verhalten zeigen m\u00fcssen, rasch ein Teufelskreislauf. Weil die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeiter nicht (mehr) f\u00f6rdern, k\u00f6nnen sie ihnen auch nicht mit der Zeit mehr und komplexere Aufgaben \u00fcbertragen. Deshalb steigt sukzessiv die Belastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte, weil immer mehr Aufgaben auf ihrem Schreibtisch liegen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um diese Herausforderung zu meistern, vor der ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte in der von rascher Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten VUKA-Welt eigentlich permanent stehen, strebten viele Unternehmen schon vor der Krise danach, ihre Agilit\u00e4t zu erh\u00f6hen. Und von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften fordern sie zunehmend, dass sie ihre Mitarbeiter \u201eagil f\u00fchren\u201c. Dabei wird oft \u00fcbersehen, dass ein solcher F\u00fchrungsstil, der weitgehend auf die Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzt, ein gewissen Reifegrad der Mitarbeiter, aber auch F\u00fchrungskr\u00e4fte voraussetzt.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die vier Stufen der Mitarbeiterentwicklung<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dem Situational Leadership-Ansatz zufolge lassen sich in der Entwicklung von Mitarbeitern, abh\u00e4ngig von deren Kompetenz und Engagement, vier Stufen unterscheiden. Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe \u00fcbernehmen oder zum Beispiel aufgrund der ver\u00e4nderten Marktsituation ein anderes Verhalten zeigen sollen, dann haben sie hiermit meist noch kaum Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe oft mit gro\u00dfem Eifer an (Entwicklungsstufe 1). Doch meist stellt sich bald eine Desillusionierung ein \u2013 zum Beispiel, weil die neue Aufgabe sich als schwieriger als gedacht erweist. Diese Ern\u00fcchterung verursacht nicht selten ein Nachlassen des Engagements (Entwicklungsstufe 2). Trotzdem arbeiten die Mitarbeiter weiter und entwickeln allm\u00e4hlich ein Gesp\u00fcr daf\u00fcr, wie sie die Aufgabe meistern k\u00f6nnen. Sie sind aber noch unsicher und fragen sich: \u201eKann ich das wirklich alleine?\u201c. So schwankend wie ihre Gef\u00fchle ist dann ihr Engagement (Entwicklungsstufe 3). Je h\u00e4ufiger die Mitarbeiter die Aufgabe jedoch mit Erfolg gel\u00f6st haben, umso gr\u00f6\u00dfer wird ihre Sicherheit: Sie entwickeln sich zu \u201eProfis\u201c, die die Aufgabe routiniert l\u00f6sen und auch nicht panisch reagieren, wenn bei deren L\u00f6sung mal ein anderes Vorgehen n\u00f6tig ist (Entwicklungsstufe 4).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bezogen auf die vier Entwicklungsstufen gilt: Sie beziehen sich stets nur auf eine Aufgabe, denn: Bei jedem Mitarbeiter sind die Kompetenz und das Engagement von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Deshalb ist auch ein unterschiedliches F\u00fchrungsverhalten n\u00f6tig.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Das F\u00fchrungsverhalten der Entwicklung anpassen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim F\u00fchrungsverhalten lassen sich dem Situational Leadership-Ansatz zufolge zwei Grundkategorien unterscheiden: ein dirigierendes und ein unterst\u00fctzendes Verhalten.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Ein <em>dirigierendes Verhalten <\/em>konzentriert sich darauf, <em>wie <\/em>eine Aufgabe zu erf\u00fcllen ist. Bei ihm sagt und zeigt die F\u00fchrungskraft ihrem Mitarbeiter, wann und wie etwas getan werden muss. Zudem gibt sie ihm Feedback \u00fcber das Ergebnis, um seine Kompetenz zu f\u00f6rdern.<\/li>\n<li>Ein<em> unterst\u00fctzendes Verhalten<\/em> hingegen zielt darauf ab, die Eigeninitiative zu f\u00f6rdern. Beispiele f\u00fcr ein unterst\u00fctzendes Verhalten sind Loben, Zuh\u00f6ren und Ermutigen; au\u00dferdem das Einbeziehen der Mitarbeiter in das L\u00f6sen eines Problems.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aus den Grundkategorien lassen sich abh\u00e4ngig von deren Auspr\u00e4gung und Kombination vier F\u00fchrungsstile ableiten.<em>\u00a0<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>F\u00fchrungsstil 1 \u2013 Anleiten:<\/strong> Er zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterst\u00fctzendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erf\u00fcllen ist, und \u00fcberwacht eng das Vorgehen und die Leistung.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>F\u00fchrungsstil 2 \u2013 Coachen:<\/strong> Er ist durch ein stark dirigierendes und unterst\u00fctzendes Verhalten charakterisiert. Der Vorgesetzte erl\u00e4utert Entscheidungen, erfragt Vorschl\u00e4ge, lobt Vorgehensweisen und gibt genaue Anleitungen. Vorschl\u00e4ge zum Vorgehen des Mitarbeiters sind erw\u00fcnscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die F\u00fchrungskraft.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>F\u00fchrungsstil 3 \u2013 Unterst\u00fctzen:<\/strong> Er ist gekennzeichnet durch ein stark unterst\u00fctzendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt prim\u00e4r auf ein St\u00e4rken des Engagements des Mitarbeiters ab. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diesen Stil praktizieren, trainieren, h\u00f6ren zu und ermutigen, eigenverantwortlich zu entscheiden und L\u00f6sungen zu entwerfen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>F\u00fchrungsstil 4 \u2013 Delegieren:<\/strong> Er ist durch ein wenig unterst\u00fctzendes und dirigierendes Verhalten gepr\u00e4gt. Der Vorgesetzte l\u00e4sst den Mitarbeiter eigenst\u00e4ndig handeln und sorgt f\u00fcr die Ressourcen. Er bestimmt jedoch weiterhin (im Idealfall, im Dialog mit dem Mitarbeiter) welche Ergebnisse gew\u00fcnscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht. Er beobachtet und \u00fcberwacht die Leistung.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Agile F\u00fchrung setzt gewissen Reifegrad voraus<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte die vier F\u00fchrungsstile und die Entwicklungsstufe ihrer Mitarbeiter kennen, k\u00f6nnen sie abh\u00e4ngig von der Situation und vom Gegen\u00fcber entscheiden, welches F\u00fchrungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch bei welchen Mitarbeitern ist nun das sogenannte agile F\u00fchren m\u00f6glich, das weitgehend auf eine Selbstorganisation setzt? Ohne Vorbehalte eigentlich nur<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>bei Mitarbeitern, die bereits eine hohe Routine beim Bew\u00e4ltigen ihrer Aufgaben haben und bei denen das Engagement stimmt, und<\/li>\n<li>bei Mitarbeitern, die zum Beispiel in Teamstrukturen eingebunden sind, die gewisse bei ihnen noch vorhandene fachliche und motivationale Defizite unterst\u00fctzend ausgleichen<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um ihre Mitarbeiter effektiv zu f\u00fchren, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte gerade in Krisenzeiten, in denen sich ihre Mitarbeiter von ihnen verst\u00e4rkt Halt und Orientierung w\u00fcnschen, die vier F\u00fchrungsstile nicht nur kennen, sondern auch praktizieren (k\u00f6nnen). Sonst entwickelt sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter nicht und ihr Engagement sinkt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hierf\u00fcr ein Beispiel: Angenommen ein junger ITler soll erstmals eigenst\u00e4ndig ein Projekt planen und durchf\u00fchren. Er befindet sich also bezogen auf diese Aufgabe auf der Entwicklungsstufe 1. Dann ben\u00f6tigt er von seinem Vorgesetzten (oder einem erfahrenen Kollegen) eine fachliche Unterst\u00fctzung. Er muss zudem ermutigt werden: \u201eDas schaffen Sie mit meiner Unterst\u00fctzung, wenn &#8230;\u201c. Anders ist dies, wenn der Mitarbeiter schon mehrere Projekte geplant und gemanagt hat. Gibt sein Vorgesetzter ihm dann noch jeden Arbeitsschritt vor, l\u00e4hmt dies die fachliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters und seine Motivation sinkt. Denn er denkt zu Recht: \u201eMein Chef betrachtet mich als blutigen Anf\u00e4nger. Er w\u00fcrdigt meine K\u00f6nnen nicht.\u201c<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c4hnlich demotivierend oder wenig kompetenzf\u00f6rdernd kann es jedoch sein, wenn eine F\u00fchrungskraft ihrem Mitarbeiter zu wenig Unterst\u00fctzung bietet. Erneut ein Beispiel: Angenommen ein ITler hat schon mehrere Projekte erfolgreich gemanagt. Er befindet sich also auf Entwicklungsstufe 3. Bisher waren die Projekte jedoch nur <strong>Innovations-Projekte \u2013 also Projekte, die zum Beispiel auf die <\/strong>Weiterentwicklung der technischen Infrastruktur eines Bereichs abzielten Nun soll er aber erstmals ein <strong>Change-Projekt planen und managen, das auf eine bereichs\u00fcbergreifende,<\/strong> tiefgreifende Ver\u00e4nderung auch auf der Kulturebene abzielt. Das verunsichert ihn, was er auch artikuliert. Wenn dann sein Chef zu ihm nur schulterklopfend sagt \u201eDas schaffen Sie schon\u201c, f\u00fchlt sich der Mitarbeiter im Stich gelassen. Das hei\u00dft: Mit hoher Wahrscheinlichkeit sinkt sein Engagement.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">In der Krise ist eine hohe Verhaltensflexibilit\u00e4t gefragt<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Daraus folgt: F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen ihr F\u00fchrungsverhalten im Betriebsalltag immer wieder neu bzw. flexibel und agil der Entwicklung des jeweiligen Mitarbeiters und der jeweiligen Situation anpassen. Entsprechend hoch muss ihre Sensibilit\u00e4t f\u00fcr die Ist-Situation und Verhaltensflexibilit\u00e4t gerade in Krisensituation sein. In ihnen sollten sie ihr F\u00fchrungsverhalten alleine oder mit Kollegen oder mit einem Coach regelm\u00e4\u00dfig reflektieren und neu justieren, um auf die jeweils aktuelle Situation ad\u00e4quat zu reagieren.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-1577\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2014\/02\/Machwurth-Hans-Peter-120x120.jpg\" alt=\"Machwurth, Hans-Peter\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2014\/02\/Machwurth-Hans-Peter-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2014\/02\/Machwurth-Hans-Peter-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Hans-Peter Machw\u00fcrth<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der international agierenden Unternehmensberatung Machw\u00fcrth Team International (MTI Consultancy), Visselh\u00f6vede (D), f\u00fcr die weltweit circa 450 Berater, Trainer, Coaches sowie Projektmanager arbeite.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fsituativ-und-agil-fuehren-auch-in-krisenzeiten%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Denn dann gilt es oft viele, teils weitreichende Entscheidungen in kurzer Zeit zu treffen und rasch umzusetzen. Den idealen F\u00fchrungsstil gibt es nicht. 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