{"id":6950,"date":"2020-08-06T10:21:11","date_gmt":"2020-08-06T08:21:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6950"},"modified":"2020-05-26T15:27:06","modified_gmt":"2020-05-26T13:27:06","slug":"fuehrung-ist-gefragter-denn-je","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/fuehrung-ist-gefragter-denn-je\/","title":{"rendered":"F\u00fchrung ist gefragter, denn je&#8230;"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Die aktuelle Krise st\u00fcrzte viele F\u00fchrungskr\u00e4fte in eine Identit\u00e4tskrise, denn pl\u00f6tzlich sind sie wieder als zupackende Macher bzw. Manager und alleinige Entscheider gefragt. Das ist f\u00fcr viele ungewohnt.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte haben im Betriebsalltag viele Funktionen \u2013 das macht ihre Aufgabe so herausfordernd und anspruchsvoll. Sie sind unter anderem stets zugleich Leader, Manager und Vorgesetzte.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Rollen, die sie situationsabh\u00e4ngig mal st\u00e4rker, mal weniger stark wahrnehmen m\u00fcssen, lassen sich wie folgt umrei\u00dfen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Als Leader m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeitern vermitteln, welche \u00fcbergeordneten Ziele es bei der (Zusammen-)Arbeit zu erreichen gilt, und diese \u2013 unter anderem durch ihr Vorbild \u2013 dazu motivieren, sich f\u00fcr das Erreichen dieser Ziele zu engagieren.<\/li>\n<li>Als Manager m\u00fcssen sie in dem ihnen anvertrauten Bereich die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, dass die vorhandenen Ressourcen effektiv genutzt werden und ihr Bereich sicher seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Und:<\/li>\n<li>Als (disziplinarische) Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter m\u00fcssen sie daf\u00fcr sorgen, dass diese wissen, was ihr Beitrag zum Erreichen der \u00fcbergeordneten Ziele ist und diesen auch erbringen (k\u00f6nnen).<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese drei Rollen bzw. Funktionen m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte zwar situationsabh\u00e4ngig mal st\u00e4rker, mal weniger stark wahrnehmen, doch letztlich muss sie jede F\u00fchrungskraft in sich vereinen. Und \u00e4ndern sich die Rahmenbedingungen wie in der aktuellen Corona-Krise radikal, dann m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte auch ein ver\u00e4ndertes F\u00fchrungsverhalten zeigen bzw. beim F\u00fchren einen anderen Fokus setzen als in \u201enormalen\u201c Zeiten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das zeigt auch das j\u00fcngste Leadership-Trendbarometer, das das IFIDZ Ende M\u00e4rz, also drei, vier Wochen nach Ausbruch der Corona-Krise in der DACH-Region durchf\u00fchrte.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte sind st\u00e4rker als Entscheider gefragt<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bei dieser Online-Befragung zum Thema F\u00fchrung wollte das IFIDZ von den Teilnehmern wissen: \u201eWas sind aus Ihrer Warte in der aktuellen Krise die gr\u00f6\u00dften Herausforderungen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte?\u201c Die Online-Befragung ergab: In der Krise sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte vor allem als Entscheider sowie Steuerer ihrer Bereiche, also letztlich als Manager gefragt; au\u00dferdem als Pers\u00f6nlichkeiten, die ihren Mitarbeitern in der Krise Orientierung und Halt bieten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">So nannten die meisten der 217 Befragungsteilnehmer Ende M\u00e4rz, also unmittelbar nach Beginn der Krise als zentrale Herausforderung \u201ePriorit\u00e4tensetzung: Schnell und richtig entscheiden in der Krise\u201c (58 Prozent; Mehrfachantworten m\u00f6glich). Kaum weniger sahen als gro\u00dfe Herausforderung \u201eStrukturiert und fokussiert agieren in einem \u201ainstabilen Umfeld\u2018\u201c (54%), dicht gefolgt von der Herausforderung \u201eAls Verantwortlicher trotz Krise Gelassenheit und Zuversicht vermitteln\u201c (50%).<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Leader m\u00fcssen sagen, was der neue Weg ist<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00dcberraschend waren diese Ergebnisse nicht, denn: Wenn eine Krise wie die Corona-Krise s\u00e4mtliche Strategien und Planungen der Unternehmen obsolet macht, ist es die erste F\u00fchrungsaufgabe, die ver\u00e4nderte Situation zu reflektieren und die Priorit\u00e4ten neu zu setzen: Ansonsten ist kein effektives Krisenmanagement m\u00f6glich. Zugleich ist die Entscheidung \u201eWie reagieren wir auf die Krise\u201c die zentrale Voraussetzung, um als Leader<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>trotz Krise eine relative Gelassenheit und die Zuversicht \u201eWir schaffen das\u201c auszustrahlen und<\/li>\n<li>den Mitarbeitern die gew\u00fcnschte Orientierung und den n\u00f6tigen Halt zu geben.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese ver\u00e4nderte Rolle oder Funktion ad\u00e4quat wahrzunehmen, fiel bzw. f\u00e4llt vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften schwer. Das zeigte sich sowohl in den Tiefeninterviews, die das IFIDZ nach der Online-Befragung mit ausgew\u00e4hlten F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fchrte, als auch in den (Online-)Coachings, die wir in den letzten Wochen durchf\u00fchrten \u2013 und zwar insbesondere den j\u00fcngeren F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungsnachwuchs kennt st\u00fcrmische Zeiten nicht<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Erkl\u00e4rung hierf\u00fcr ist aus IFIDZ-Sicht. Fast alle jungen F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcbernahmen ihre erste F\u00fchrungsposition nach 2010 als die schlimmsten Folgen der Finanzkrise f\u00fcr die Unternehmen bereits \u00fcberstanden waren. Sie waren also bisher nur in Zeiten F\u00fchrungskraft, in denen die Wirtschaft florierte und die meisten Unternehmen hohe Ums\u00e4tze und satte Gewinne erzielten; au\u00dferdem in einer Zeit, in der der Zeitgeist ihnen \u2013 auch als Reaktion auf den Fachkr\u00e4ftemangel in fast allen Branchen \u2013 zumindest suggerierte:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>F\u00fchrungskr\u00e4fte sind prim\u00e4r Leader sowie Coaches, also Bef\u00e4higer und Erm\u00e4chtiger ihrer Mitarbeiter. Und:<\/li>\n<li>M\u00f6glichst viele Entscheidungskompetenzen sollten auf die operative Ebene verlagert werden bzw. Entscheidungen sollten weitgehend im Dialog mit den Mitarbeitern getroffen werden \u2013 auch um deren intrinsische Motivation zu stimulieren.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Leader sind pl\u00f6tzlich als Macher gefragt<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch dann kam die Corona-Krise. Und pl\u00f6tzlich mussten viele F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 die sich \u00fcberspitzt formuliert soeben noch als gute Kumpels in Turnschuhen und Verfechter einer New-Work-Ideologie gerierten \u2013 \u00fcber Nacht, weitgehend alleine solch weitreichende Entscheidungen treffen wie:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wir schicken Mitarbeiter in Kurzarbeit, weil die Auftr\u00e4ge weggebrochen sind. Und:<\/li>\n<li>Wir legen Projekte, die noch gestern als strategisch wichtig galten, auf Eis, weil krisenbedingt die Priorit\u00e4ten neu gesetzt und Kosten eingespart werden m\u00fcssen, um die Liquidit\u00e4t und somit Existenz des Unternehmens zu sichern.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses Umswitchen auf die Managerfunktion st\u00fcrzte viele F\u00fchrungskr\u00e4fte in eine Identit\u00e4tskrise, weil es mit ihrem Selbstbild als F\u00fchrungskraft kollidierte. Nicht wenige F\u00fchrungskr\u00e4fte erachteten das weitgehend alleinige Top-down-Entscheiden als Ausdruck eines autorit\u00e4ren Verhalten bzw. eines autorit\u00e4ren F\u00fchrungsstils, den sie eigentlich nicht praktizieren m\u00f6chten und bef\u00fcrchten: Hierdurch wird meine bislang gute Beziehung zu meinen Mitarbeitern nachhaltig gest\u00f6rt.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Mitarbeiter erwarten klare \u201etop-down-Vorgaben\u201c<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch ist das entschiedene Treffen n\u00f6tiger Entscheidungen Ausdruck eines autorit\u00e4ren F\u00fchrungsstils oder -verhalten? Eindeutig nein! Indem F\u00fchrungskr\u00e4fte dies tun, nehmen sie nur ihre Kernaufgabe in ihrer Organisation wahr. Sie lautet: sicherstellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erfolg bzw. zur Sicherung der Existenz des Unternehmens leistet und dazu, dass dieses unter den ge\u00e4nderten Rahmenbedingungen seine Ziele soweit m\u00f6glich erreicht.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Und nehmen die Mitarbeiter es ihren Vorgesetzten \u00fcbel, wenn sie \u00fcber Nacht weitgehend alleine, so weitreichende und f\u00fcr sie nicht selten schmerzhafte Entscheidungen treffen? Nein, ganz im Gegenteil \u2013 das zeigen die Tiefeninterviews, die wir im Gefolge des IFIDZ-Trendbarometers mit Mitarbeitern f\u00fchrten: Sie erwarten von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften geradezu, dass sie in einer Krisensituation wie der aktuellen das Ruder fest in die Hand nehmen und die zu deren Bew\u00e4ltigung n\u00f6tigen Entscheidungen treffen, denn auch ihnen ist bewusst:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Eine solche, existenzgef\u00e4hrdende Krise erfordert ein rasches und entschlossenes Re-agieren und<\/li>\n<li>gewisse harte Entscheidungen, wie zum Beispiel das Auf-Eis-legen von Projekten k\u00f6nnen nicht im Dialog bzw. Konsens mit den Mitarbeitern getroffen werden, da hierdurch zu viele Individualinteressen tangiert werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Insofern erachten sie das rasche und zupackende Entscheiden eher als ein Zeichen von F\u00fchrungsst\u00e4rke und festigt dies ihr Vertrauen in ihre F\u00fchrung, da ihnen die Entscheidungen auch einen Weg aufzeigen, wie die Krise eventuell gemeistert werden kann bzw. ihre negativen Folgen minimiert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrung ist in Krisen-Zeiten mehr denn je gefragt<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dessen ungeachtet bereitet dieser Rollenwechsel vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften Schwierigkeiten. Dies kann auch als ein Indiz daf\u00fcr interpretiert werden, dass den F\u00fchrungsnachwuchskr\u00e4ften in den F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogrammen vieler Unternehmen nicht oder nicht nachhaltig genug vermittelt wurde,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>dass jede F\u00fchrungskraft nicht nur Leader, sondern zugleich Manager und (disziplinarischer) Vorgesetzter ihrer Mitarbeiter ist und<\/li>\n<li>dass es kein Zeichen von Schw\u00e4che ist, wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte situationsabh\u00e4ngig zuweilen ein teils kontr\u00e4res F\u00fchrungsverhalten zeigen. Vielmehr nehmen sie genau hierdurch ihre Funktion in der Organisation wahr.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Auf alle F\u00e4lle machte die aktuelle Krise jedoch schlagartig deutlich, wie realit\u00e4tsfern so manche Managementdiskussion in den letzten Jahren war \u2013 so zum Beispiel die Diskussion dar\u00fcber, inwieweit F\u00fchrung k\u00fcnftig in den Unternehmen \u00fcberhaupt noch n\u00f6tig sei.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Krise l\u00e4sst viele F\u00fchrungskr\u00e4fte reifen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Gerade jetzt in der Krise zeigt sich: F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich auch als Entscheider und Macher und nicht nur als Coach ihrer Mitarbeiter verstehen, sind f\u00fcr den Erfolg von Unternehmen unverzichtbar, denn ansonsten k\u00f6nnen sie ihren Mitarbeitern weder den Rahmen und die Zielsetzungen f\u00fcr ihr Handel vorgeben, noch ihnen die von ihnen gew\u00fcnschte und n\u00f6tige Orientierung bieten. Wie dann im Arbeitsalltag der jeweils ad\u00e4quate Mix aus \u201etop-down\u201c und \u201ebottom-up\u201c-Entscheidungen aussieht, das m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte stets neu und zwar situationsabh\u00e4ngig entschieden. Und dies setzt wiederum reife F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten mit einer hohen Verhaltensflexibilit\u00e4t, jedoch einem stabilen Wertesystem voraus. Diese gilt es zu entwickeln, sofern sie nicht \u2013 bedingt durch die Krise \u2013 in den Unternehmen gerade heranreifen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-6051\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Liebermeister-Barbara_web-120x120.jpg\" alt=\"Liebermeister-Barbara\" width=\"120\" height=\"120\" \/>Barbara Liebermeister<\/strong> leitet das Institut f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Die Vortragsrednerin und Managementberaterin ist u.a. Autorin des Buchs \u201e<strong><a href=\"https:\/\/amzn.to\/3c4l55B\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch \u2013 F\u00fchrung entscheidet<\/a><\/strong>\u201c.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Hinweis:<\/strong> N\u00e4here Infos \u00fcber die Ergebnisse des j\u00fcngsten IFIDZ-Leadership-Trendbarometers finden Interessierte auf der IFIDZ-Webseite (www.ifidz.de) in der Rubrik Studien.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Ffuehrung-ist-gefragter-denn-je%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; 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