{"id":6957,"date":"2020-08-25T10:09:29","date_gmt":"2020-08-25T08:09:29","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6957"},"modified":"2020-05-26T16:11:27","modified_gmt":"2020-05-26T14:11:27","slug":"okr-objectives-and-key-results-ist-keine-wunderwaffe-im-vertrieb","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/okr-objectives-and-key-results-ist-keine-wunderwaffe-im-vertrieb\/","title":{"rendered":"OKR (Objectives and Key Results) ist keine Wunderwaffe im Vertrieb"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Managementsysteme wie das \u201eObjectives and Key Results\u201c (OKR) und das \u201eManagement by Objectives\u201c (MbO) sind nur Hilfsmittel. Entscheidend ist, wie sie im Betriebsalltag genutzt werden. Das gilt insbesondere im schnelllebigen Vertrieb.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201eWer wollen unseren Umsatz wieder um 10 Prozent erh\u00f6hen?\u201c \u201eWir m\u00f6chten unsere Gewinnmarge um 20 Prozent steigern?\u201c In keinem anderen Unternehmensbereich werden die Mitarbeiter traditionell so stark mit quantitativen Zielen gef\u00fchrt wie im Vertrieb. Doch nicht nur dies! Auch die Entlohnung der Mitarbeiter orientiert sich meist stark am Erreichen dieser Ziele. Und werden die Umsatz- und Ertragsziele nicht erreicht? Dann steht meist die Stelle des Verkaufs- oder Vertriebsleiters rasch zur Disposition: In keinem anderen Bereich ist die Verweildauer der F\u00fchrungskr\u00e4fte so kurz wie im Vertrieb \u2013 auch weil Gewinn- und Umsatzeinbu\u00dfen oft als Gef\u00e4hrdung der Existenz des Unternehmens eingestuft werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies gilt insbesondere in Zeiten, in denen die Konjunktur lahmt oder wie aktuell viele Unw\u00e4gbarkeiten f\u00fcr deren weitere Entwicklung am Horizont stehen; au\u00dferdem in Zeiten, in denen die Verantwortlichen in den Unternehmen unter anderem aufgrund der Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft sp\u00fcren: In unseren M\u00e4rkten ver\u00e4ndert sich zurzeit vieles. In ihnen greifen die Unternehmen gerne nach jedem Strohhalm, der ihnen verspricht: Er f\u00fchrt uns sicher durch die raue See.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechend positiv war denn auch die Resonanz auf eine angeblich neue, revolution\u00e4re Managementmethode namens Methode \u201eObjectives and Key Results\u201c aus dem aktuellen Management-Mekka Silicon Valley. Sie h\u00e4lt unter dem K\u00fcrzel OKR seit zwei, drei Jahren auch in Unternehmen im deutschsprachigen Raum Einzug. Diese Methode nutzt unter anderem der Internet-Gigant Google seit 20 Jahren, um seine ambitionierten (Wachstums-)Ziele zu erreichen. Bei dieser Methode zum Umsetzen der Unternehmensstrategie erfolgt die Zieldefinition unter Einbezug der Mitarbeiter nicht im Jahres-Rhythmus, sondern in der Regel in Drei-Monats-Intervallen. Dadurch soll unter anderem die Agilit\u00e4t der Unternehmen steigen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die OKR-Historie und Philosophie<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch ist die OKR-Methode die \u201eneue Management-Wunderwaffe\u201c, als die sie Unternehmensberater gern pr\u00e4sentieren? Nein! Sie existiert seit den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts. In ihnen entwickelte Andy Grove, ein ehemaliger Intel-Manager, auf der Basis des \u201eManagement by Objectives\u201c (zu Deutsch \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c) ein Konzept zum Umsetzen solch ambitionierter Unternehmensstrategien wie \u201eWir wollen der Marktf\u00fchrer weltweit werden&#8220;.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zentrale Anforderungen an ein solches System waren f\u00fcr ihn:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Es muss einfach und flexibel sein und<\/li>\n<li>die Mitarbeiter m\u00fcssen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Als zentralen Schl\u00fcssel hierzu erachtete Grove die beiden simplen Fragen, die jeder im Unternehmen beantworten soll:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eWo will ich hin?&#8220; (Objectives) und<\/li>\n<li>\u201eWoran messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe?&#8220; (Key Results).<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Google nutzt seit 1999 diese Management-Methode erfolgreich, um quartalsweise die Ziele und Priorit\u00e4ten festzulegen und seine ambitionierten Ziele zu erreichen. Deshalb \u00fcbernahmen auch andere US-amerikanische Unternehmen wie LinkedIn, Oracle und Twitter die Methode.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der OKR-Planungsprozess<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Arbeit mit der OKR-Methode funktioniert wie folgt: Ausgehend von der Strategie legt das Top-Management eines Unternehmen oder Unternehmensbereichs wie des Vertriebs f\u00fcnf Ziele (Objectives) zum Beispiel f\u00fcr das kommende Quartal fest. Diese werden durch maximal vier Messgr\u00f6\u00dfen (Key Results) operationalisiert, um den Fortschritt bis Ende des Quartals zu messen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei beschreiben die \u201eObjectives\u201c das \u201eWas\u201c, das zu erreichen ist. Sie geben die Richtung vor. Die \u201eKey Results\u201c hingegen beschreiben, \u201eWie\u201c das jeweilige Quartalsziel erreicht werden soll. Diese Beschreibung erfolgt jedoch nicht in Form von Aktivit\u00e4ten, die zu ergreifen sind, sondern messbaren Schl\u00fcsselergebnissen, die Auskunft \u00fcber den Fortschritt geben und mit denen am Quartalsende reflektiert werden kann: Wurden die Key Results erreicht? Diese sind faktisch Teilziele, die es auf dem Weg zum Erreichen des \u00fcbergeordneten Ziels, also der Objectives, zu erreichen gilt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die kurzzyklische Planung bei der OKR-Methode kommt dem Wunsch vieler Unternehmen nach einem Erh\u00f6hen der Agilit\u00e4t ihrer Organisation entgegen. Zudem m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihre Mitarbeiter f\u00fcr sich definieren,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>was sie im kommenden Quartal vorhaben und<\/li>\n<li>was sie in dieser Zeit definitiv in Angriff nehmen m\u00f6chten.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das sorgt f\u00fcr eine Priorit\u00e4tensetzung und beugt einem Verzetteln vor.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Kurzzyklische OKR-Planung hat Vor- und Nachteile<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die kurzzyklische Planung hat Vor- und Nachteile. Manche Unternehmen bzw. deren Vertriebsbereiche lassen sich nur schwer mit Quartalszielen f\u00fchren. Das gilt zum Beispiel f\u00fcr die Maschinen- und Anlagenbauer, deren Gesch\u00e4ft meist ein Projektgesch\u00e4ft ist. Dasselbe gilt f\u00fcr solche strategischen bzw. qualitativen Ziele wie:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wir wollen neue M\u00e4rkte bzw. Zielgruppen erschlie\u00dfen. Oder:<\/li>\n<li>Wir wollen als Investitionsg\u00fcterhersteller k\u00fcnftig ein Drittel unserer Ums\u00e4tze mit Serviceleistungen erzielen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Solche Ziele bzw. \u201eobjectives\u201c lassen sich in der Regel nicht binnen drei Monaten erreichen. Die Erfahrung zeigt jedoch: Je tiefer man in die operative Alltagsarbeit im Vertrieb einer Organisation eindringt, umso leichter lassen sich Ziele mit einem kurzzyklischen Charakter formulieren. Deshalb entfaltet die OKR-Methode insbesondere ihre Vorz\u00fcge, wenn es um die Strategieumsetzung auf der operativen Ebene im Vertriebsalltag geht, ihre Vorz\u00fcge \u2013 sofern sie im Sinne ihres Erfinders genutzt wird.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Zielabstimmung erfolgt top-down und bottom-up<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sind auf der obersten Ebene die Objectives und die Key Results definiert, werden diese auf die jeweils n\u00e4chste Ebene heruntergebrochen. Dies geschieht bei der OKR-Methode nicht in einem reinen Top-down-Verfahren. Vielmehr werden die F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihre Mitarbeiter in den Prozess eingebunden. Das bedeutet: Die jeweils n\u00e4chste Ebene kann neben den von oben kommenden Zielen auch Ziele definieren, von denen sie \u00fcberzeugt ist, dass diese dem Erreichen des \u00fcbergeordneten Ziels dienen. Dieser Prozess m\u00fcndet in einer Art \u201eVerhandlung\u201c zwischen der oberen und unteren Ebene, in der ein Agreement \u00fcber die zum Beispiel im kommenden Quartal zu erreichenden Objectives und Key Results erzielt wird.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein zentrales Element der OKR-Methode ist: Alle Objectives und Key Results werden bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifend ver\u00f6ffentlicht \u2013 auch um zu verhindern, dass die Ziele widerspr\u00fcchlich sind. Die OKR-Philosophie empfiehlt, das Erreichen der Objectives und Key Results nicht mit der Verg\u00fctung zu verkn\u00fcpfen \u2013 unter anderem, weil diese sehr ambitioniert sein sollen. Eine Zielerreichung von 100 Prozent soll nahezu unm\u00f6glich sein, damit die Mitarbeiter und Teams auch \u00fcber neue L\u00f6sungswege nachdenken. Hiervon wird im Vertrieb oft abgewichen, unter anderem weil die Vertriebsmitarbeiter eine variable, leistungsbezogene Verg\u00fctung gewohnt sind und diese oft auch als Motivator w\u00fcnschen. Nicht selten wird die variable Verg\u00fctung jedoch stark an die Leistung der Vertriebsteams gekoppelt, um die Teamarbeit zu forcieren.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Bei der OKR-Einf\u00fchrung zu beachtende Faktoren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim Einf\u00fchren der OKR-Methode sollte das Management eines Unternehmens folgende Faktoren ber\u00fccksichtigen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Was ist das generelle Ziel der OKR-Einf\u00fchrung in unserer Organisation bzw. in unserem Vertrieb?<\/li>\n<li>Wie hoch ist deren Reifegrad hinsichtlich der Themen Probleml\u00f6sungsdenken und Agilit\u00e4t?<\/li>\n<li>Welche weiteren Systeme zur Strategieumsetzung und Zielvereinbarung gibt es bereits (z.B. Balanced Scorecard, Management by objectives)?<\/li>\n<li>Welchen Mix aus Top-down und Bottom-up w\u00e4hlen wir bei der Zielabstimmung?<\/li>\n<li>Wer treibt den OKR-Einf\u00fchrungsprozess voran?<\/li>\n<li>Wie messen wir den Erfolg der OKR-Einf\u00fchrung?<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Den Kompetenz-Entwicklungsdanken nicht vergessen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei gilt es zu beachten: Die OKR-Methode ist keine neue Wunderwaffe weder f\u00fcr das F\u00fchren von (Vertriebs-)Mitarbeitern und Teams, noch zum Erh\u00f6hen der Agilit\u00e4t von Unternehmen. Sie ist jedoch eine bew\u00e4hrte Methode zur Strategieumsetzung insbesondere auf der operativen Ebene. Dabei sollte jedoch keinesfalls der Personal- bzw. Kompetenzentwicklungsgedanke vergessen werden, der mit der OKR-Methode verbunden ist. Er war auch ein integraler Bestandteil des klassischen \u201eManagement by Objectives\u201c (MbO) beziehungsweise \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c. Im Betriebsalltag wurde der Entwicklungsgedanke jedoch h\u00e4ufig vergessen. Deshalb verkamen das \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c und mit ihm die sogenannten routine-m\u00e4\u00dfigen Zielvereinbarungsgespr\u00e4che \u2013 zumindest in den Augen der Mitarbeiter \u2013 zu einem reinen Kontroll- bzw. Controlling-Instrument.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Gefahr besteht auch bei der OKR-Methode, sofern ihr Einsatz sich darauf beschr\u00e4nkt, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte die strategischen und operativen Ziele, die nun neudeutsch \u201eobjectives\u201c bzw. \u201ekey results\u201c hei\u00dfen, nur mit den Mitarbeitern vereinbaren und deren Erreichen kontrollieren. Geschieht dies, dann ver\u00e4ndert sich in der Organisation nichts, denn (Kenn-)Zahlen dokumentieren nur die Erfolge der Vergangenheit. Aus ihnen geht zwar hervor, ob ein Ziel \u2013 oder \u201eobjective\u201c bzw. \u201ekey result\u201c \u2013 erreicht wurde, sie zeigen aber nicht, was getan werden sollte, um es zu erreichen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die F\u00fchrung im Vertrieb muss sich \u00e4ndern<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um dies zu erkennen, m\u00fcssen die Verkaufs- bzw. Vertriebsleiter sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also Ergebnissen, f\u00fchren. \u00c4hnlich wie ein Fu\u00dfball-Trainer \u2013 zum Beispiel der Trainer des Champions-League-Siegers 2019 und voraussichtlichen englischen Meisters 2020 FC Liverpool J\u00fcrgen Klopp.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Er steuert den Erfolg seiner \u201eMannen\u201c nicht, indem er ihnen vor der Saison vorgibt: \u201eJungs, ihr m\u00fcsst jedes Spiel gewinnen und in ihm mindestens drei Tore schie\u00dfen.\u201c Er sitzt vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob seine Spieler zum Beispiel gen\u00fcgend Einsatz zeigen, ein gutes Stellungsspiel praktizieren oder ausreichend \u00fcber die Fl\u00fcgel spielen, denn: Nur dann kann er ihnen, wenn sie in R\u00fcckstand geraten, Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen k\u00f6nnen und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechendes gilt f\u00fcr den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch um ihn zu beeinflussen, muss ein Trainer wie J\u00fcrgen Klopp seine \u201eMannen\u201c beim Spielen beobachten. Nur so sieht und erf\u00e4hrt er, wer wie viele Zweik\u00e4mpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten, also Kennzahlen, allein n\u00fctzen dem Trainer aber wenig. Denn wie zum Beispiel die Spieler Roberto Firmino und Mohamed Salah die Zahl der gewonnenen Zweik\u00e4mpfe steigern k\u00f6nnen, erf\u00e4hrt Klopp erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweik\u00e4mpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann wird klar, ob ein Spieler so viele Zweik\u00e4mpfe verlor, weil er zum Beispiel<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>zu langsam ist oder<\/li>\n<li>ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder<\/li>\n<li>ihm der n\u00f6tige Einsatzwille fehlt.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Folglich erkennt der Trainer auch erst dann, was getan werden sollte, damit k\u00fcnftig der gew\u00fcnschte Erfolg eintritt.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der Mindset, nicht das Management-Tool entscheidet<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufs- oder Vertriebsleiter, der nur die Zahlen \u201estudiert\u201c, kann den Erfolg seiner \u201eMannen\u201c nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit ihrer Arbeitsweise befasst, kann er ihre Leistung steigern. Und nur indem er sich mit den Prozessen befasst, die zum Erfolg f\u00fchren, kann er, sofern die Gefahr besteht, dass ein Mitarbeiter oder Team das Ziel verfehlt, korrigierend und unterst\u00fctzend eingreifen, so dass das Ziel doch noch erreicht wird.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses Selbstverst\u00e4ndnis und Bewusstsein und die hierf\u00fcr erforderliche Kompetenz gilt es den F\u00fchrungskr\u00e4ften im Vertrieb prim\u00e4r zu vermitteln, wenn Unternehmen agiler im Markt agieren und flexibler auf Marktver\u00e4nderungen reagieren m\u00f6chten. Ob sie dann zur Vertriebsf\u00fchrung im Betriebsalltag das Managementsystem \u201eManagement by objectives\u201c (MbO) oder \u201eObjectives and Key Results\u201c\u00a0 (OKR) oder einen Mix aus beiden nutzen, ist hingegen von nachgeordneter Bedeutung. Dies sollten die Unternehmen nicht dogmatisch, sondern pragmatisch aufgrund ihres Gesch\u00e4ftsfelds und ihrer Historie und Kultur entscheiden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Mit OKRs die Performance im Vertrieb puschen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei gilt es jedoch zu bedenken: Zielvereinbarungen im klassischen Top-down-Verfahren beinhalten stets eine Beschr\u00e4nkung. Im OKR-System steckt durch die beidseitige OKR-Findung (top-down und bottom-up) ein wichtiger Erfolgsfaktor, um Vertriebsteams wirklich zu einem gewinnenden, nach oben offenen Wettbewerb anzuspornen. Hierbei bestimmt die Unternehmens- oder Vertriebsf\u00fchrung die Key-Results auf der Ebene von Erfolgsfaktoren. Diese OKRs sind dann Messfaktoren f\u00fcr eine Art \u201eBundesliga-Tabelle&#8220;, in der die Ergebnisse der Vertriebsteams mit einem Punktesystem bewertet werden. Dabei wird nicht mehr ein Ziel vorgegeben, das Ziel ergibt sich vielmehr aus dem Wettbewerb mit den anderen Teams. Dadurch schaukeln sich die Vertriebsteams in einem sportlichen Wettkampf wechselseitig in ihrer Performance hoch. Und durch die viertelj\u00e4hrliche Endabrechnung wird vermieden, dass sich ein Team aufgrund des schlechten Tabellenstands abgeh\u00e4ngt f\u00fchlt und auf \u201eStand-by\u201c&#8220; schaltet, denn: Alle drei Monate beginnt ein neuer OKR-Sprint. Also besteht auch eine neue Chance, sein K\u00f6nnen und Engagement zu zeigen und zu beweisen. So entsteht eine neue Dynamik im Vertrieb. Probieren Sie es doch einfach mal aus!<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-677\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Reusche-Uwe-Neu-Internet-120x120.jpg\" alt=\"Reusche, Uwe\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Reusche-Uwe-Neu-Internet-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Reusche-Uwe-Neu-Internet-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Uwe Reusche<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des<em> ifsm<\/em> Institut f\u00fcr Sales &amp; Managementberatung, H\u00f6hr-Grenzhausen, das unter anderem F\u00fchrungskr\u00e4ften im Vertrieb die Kompetenz vermittelt, sie in der von rascher Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten VUKA-Welt brauchen.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fokr-objectives-and-key-results-ist-keine-wunderwaffe-im-vertrieb%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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