{"id":6992,"date":"2020-09-02T10:29:57","date_gmt":"2020-09-02T08:29:57","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=6992"},"modified":"2020-05-27T15:36:38","modified_gmt":"2020-05-27T13:36:38","slug":"als-fuehrungskraft-top-down-oder-bottom-up-entscheiden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/als-fuehrungskraft-top-down-oder-bottom-up-entscheiden\/","title":{"rendered":"Als F\u00fchrungskraft \u201eTop-down\u201c oder \u201ebottom-up\u201c entscheiden?"},"content":{"rendered":"

Das Top-Management vieler Unternehmen steht aktuell vor einem Dilemma: Einerseits muss es die Agilit\u00e4t und Eigenverantwortlichkeit in der Organisation erh\u00f6hen, andererseits eine Reihe von Top-down-Entscheidungen treffen, um den k\u00fcnftigen Erfolg zu sichern.<\/strong><\/p>\n

Agilit\u00e4t \u2013 so lautete das Buzz-Word in der Management-Diskussion in den letzten Jahre. Berechtigterweise, denn in der schnelllebigen VUKA-Welt m\u00fcssen die Unternehmen rascher und flexibler auf Marktver\u00e4nderungen reagieren und nicht selten ganz neue Probleml\u00f6sungen entwerfen.<\/p>\n

Das haben die meisten Unternehmen erkannt. Entsprechend viele Initiativen ergriffen sie, ihre Agilit\u00e4t zu erh\u00f6hen und einen entsprechenden Mindset bei den Mitarbeitern zu schaffen. Doch oft ohne ausget\u00fcftelte Strategie! Die Ver\u00e4nderungsinitiativen hatten vielmehr Versuchscharakter \u2013 auch weil das Top-Management h\u00e4ufig selbst nicht wusste, wohin die Reise mittel- und langfristig geht. Als Beispiele seien die Finanz- und Automobilbranche genannt.<\/p>\n

Die \u201eDNA\u201c der Agilit\u00e4t<\/h2>\n

Agilit\u00e4t basiert auf der Idee, die Mitarbeiter auf der operativen Ebene in die Steuerung zu integrieren und in die Verantwortung zu nehmen. Entscheidungen werden somit \u201ebottom-up\u201c statt \u201etop-down\u201c getroffen. Begriffe wie Eigenverantwortung und Selbstf\u00fchrung z\u00e4hlen in agilen Organisationen zum fundamentalen Gedankengut, denn: Die Mitarbeiter und Teams sollen zum Beispiel Marktver\u00e4nderungen schneller erkennen und darauf reagieren. F\u00fchrung bekommt in diesem Kontext eine andere Bedeutung. Sie entwickelt sich zu einer Begleitung der Teams. Der \u201eChef\u201c ist mehr \u201eCoach\u201c als \u201eAnweiser\u201c.<\/p>\n

Doch wie gehen agile Teams mit einem Downsizing um? Was geschieht, wenn nicht mehr alle Teams \u201efinanzierbar\u201c sind und manche aufgel\u00f6st werden m\u00fcssten? Dann zeigt sich: Selbstorganisierte Teams haben eine nat\u00fcrliche Hemmung, auf den \u201eSelbstzerst\u00f6rungsknopf\u201c zu dr\u00fccken. In Phasen des Wachstums ist das auch nicht n\u00f6tig; bei einem \u201eCost cutting\u201c zuweilen schon. Dann ist es eine typische Aufgabe von F\u00fchrung, Priorit\u00e4ten zu setzen und auch unangenehme Entscheidungen zu treffen \u2013 zum \u201eWohl des Ganzen\u201c, aber auch mit Konsequenzen f\u00fcr den Einzelnen.<\/p>\n

Das F\u00fchrungsdilemma<\/h2>\n

In dieser Situation befinden sich zurzeit nicht wenige Unternehmen: Ihre Ums\u00e4tze und Ertr\u00e4ge sowie Auftragseing\u00e4nge stagnieren oder sinken sogar. Also muss wieder sch\u00e4rfer gefragt werden: Was ist f\u00fcr den Erfolg des Unternehmens unabdingbar, und worauf k\u00f6nnen wir verzichten? Nicht selten steht pl\u00f6tzlich auch das Thema Personalabbau auf der Agenda.<\/p>\n

Das hei\u00dft, das Top-Management muss wieder st\u00e4rker steuern, denn<\/p>\n