{"id":7041,"date":"2020-08-27T10:40:30","date_gmt":"2020-08-27T08:40:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7041"},"modified":"2020-07-07T16:55:05","modified_gmt":"2020-07-07T14:55:05","slug":"mit-szenarien-neue-unternehmensstrategien-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/mit-szenarien-neue-unternehmensstrategien-entwickeln\/","title":{"rendered":"Mit Szenarien neue Unternehmensstrategien entwickeln"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Beim Entwickeln von Strategien f\u00fcr die Zeit nach der Corona-Pandemie k\u00f6nnen Unternehmen aktuell eigentlich nur auf Szenarien bauen. Dabei sto\u00dfen sogar erfahrene Strategieentwickler auf Schwierigkeiten, denn: \u00dcber die Rahmenbedingungen nach der Krise kann man zurzeit nur spekulieren.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wenn Unternehmen Strategien entwickeln, flie\u00dfen in diese stets Annahmen ein \u2013 zum Beispiel dar\u00fcber, wie sich der Markt oder die Technik entwickelt, denn: Strategien nehmen die Zukunft gedanklich vorweg.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine g\u00e4ngige Methode zum Entwickeln der den Strategien zugrunde liegenden Prognosen und zur strategischen Planung ist die Szenariotechnik. Ihr Ziel ist es, m\u00f6gliche k\u00fcnftige Entwicklungen gedanklich vorweg zu nehmen, zu analysieren und m\u00f6glichst zusammenh\u00e4ngend so zu beschreiben, dass hieraus zun\u00e4chst<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Ziele, dann<\/li>\n<li>Handlungsstrategien und hieraus wiederum<\/li>\n<li>Ma\u00dfnahmen<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">abgeleitet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wie die strategische Entscheidungsfindung und Planung mit Szenarien funktioniert, konnten seit Mitte M\u00e4rz alle Interessierte in den Corona-Talkrunden im Fernsehen live miterleben. Dabei stellten sie nicht selten frustriert fest: Manch vermutlich zielf\u00fchrende Ma\u00dfnahme kann aufgrund der Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel, dass die n\u00f6tige Schutzkleidung fehlt, nicht realisiert werden. Also muss nach alternativen Wegen gesucht werden, um solche Zwischenziele wie \u201eUnser Gesundheitssystem soll nicht kollabieren\u201c zu erreichen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Auch die Experten sind am Spekulieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine weitere Erkenntnis war: Auch die Experten sind, wenn sie vor einem neuen, komplexen \u201eProblem\u201c stehen, unterschiedlicher Meinung. So waren anfangs zum Beispiel einige Virologen der Auffassung, das Corona-Virus sei nicht gef\u00e4hrlicher als eine normale Grippe. Entsprechend \u201ekonservativ\u201c waren die von ihnen geforderten Gegenma\u00dfnahmen. Andere Experten hingegen waren \u00fcberzeugt: Es m\u00fcssen radikale Ma\u00dfnahmen ergreifen werden; sonst gibt es allein in Europa Millionen Tote.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Und zwischen diesen Vertretern des sogenannten \u201eBest case\u201c und \u201eWorst case\u201c sa\u00dfen die eigentlichen Entscheider, die Politiker, die letztlich entscheiden mussten,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>wie gef\u00e4hrlich sch\u00e4tzen wir das Virus ein,<\/li>\n<li>welchen Zielen r\u00e4umen wir welche Priorit\u00e4t ein und<\/li>\n<li>wie k\u00f6nnen wir diese am ehesten und mit den geringsten Kollateralsch\u00e4den erreichen.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Entscheider haben wenig Fakten beim Entscheiden<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Auch bei der Entscheidungsfindung in den Unternehmen spielt die Szenario-Technik eine wichtige Rolle. Eher gering war deren Bedeutung noch zu Beginn der Corona-Krise. Denn nach dem Ausbruch der Pandemie in Europa und dem Lockdown wurde das Virus auch f\u00fcr viele Betriebe existenzgef\u00e4hrdend. Also mussten die Top-Entscheider ratz-fatz die erforderlichen Akutma\u00dfnahmen ergreifen, um zum Beispiel die Liquidit\u00e4t ihrer Unternehmen zu sichern. Erst danach wendete sich ihr Augenmerk allm\u00e4hlich der Frage zu: Was k\u00f6nnen wir tun, um die Existenz unseres Unternehmens mittel- und langfristig zu sichern und aus der Krise eventuell sogar gest\u00e4rkt hervor zu gehen?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Recht einfach lie\u00df sich diese Frage bezogen auf die vielen Kleinunternehmen wie Gastronomiebetriebe und Friseursalons beantworten, deren Markt prim\u00e4r ein lokaler ist: Wenig! Bei ihnen lautete die Kernfrage: Haben sie die finanziellen Ressourcen, um die Krise zu \u00fcberstehen?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Komplexer stellt sich die Situation bei den meisten gr\u00f6\u00dferen Unternehmen dar, deren Markt ein nationaler oder gar globaler ist. In ihnen sehen sich sogar erfahrene Entscheider beim Versuch, die Frage \u201eWie geht\u2018s weiter?\u201c zu beantworten, mit unbekannten Schwierigkeiten konfrontiert, denn:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Einerseits sind der weitere Verlauf der Corona-Krise und ihre Folgen weltweit noch nicht absch\u00e4tzbar, doch<\/li>\n<li>andererseits ist schon klar: Die Rahmenbedingungen ver\u00e4ndern sich f\u00fcr die meisten Unternehmen so stark, dass sie ihre bisherigen Strategien grunds\u00e4tzlich \u00fcberdenken m\u00fcssen.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Entscheider m\u00fcssen die Krise erst \u201ebegreifen\u201c<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wie vielschichtig und komplex der Change- oder Transformationsprozess im Gefolge der Krise ist bzw. sein wird, wird den Entscheidern meist erst bewusst, wenn sie die Ist-Situation reflektieren. Dann sehen sie sich pl\u00f6tzlich mit einem Berg offener makro- und mikro\u00f6konomischer Fragen konfrontiert: Fragen, auf die man eigentlich eine Antwort br\u00e4uchte, wenn man eine Mittel- und Langfriststrategie entwerfen m\u00f6chte. Doch anders als bei der Strategieentwicklung in normalen Zeiten k\u00f6nnen sich die Unternehmensf\u00fchrer aktuell bei ihrer Meinungsbildung und Entscheidungsfindung auf<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>wenig belastbare Daten, die ihnen zum Beispiel ihr Controlling liefert, und<\/li>\n<li>nachhaltige Trends, die ihnen Marktforschungsunternehmen prognostizieren, st\u00fctzen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sie k\u00f6nnen letztlich nur Hypothesen formulieren und hierauf aufbauende Szenarien entwerfen. Dies tun die Entscheider auch, denn: Es ist und bleibt ihre Aufgabe, in ihren Organisationen jetzt die Weichen f\u00fcr die Zeit nach der Krise in Richtung Erfolg zu stellen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Bei der Strategieentwicklung \u201eagil\u201c bleiben<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hierbei k\u00f6nnen sie, um zwei Termini aus dem agilen Projektmanagement zu gebrauchen, letztlich nur iterativ und inkrementell agieren. Sie k\u00f6nnen also aufgrund ihres jeweils aktuellen Wissensstands stets nur vorl\u00e4ufige Strategien und hierauf aufbauende Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne entwickeln, um dann regelm\u00e4\u00dfig zu \u00fcberpr\u00fcfen: Waren die Annahmen, die ihnen zugrunde lagen, richtig oder m\u00fcssen wir unsere Strategie modifizieren?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bei der Strategieentwicklung entwerfen die Entscheider in der Wirtschaft wie die Politiker zun\u00e4chst unterschiedliche Szenarien, also Zukunftsbilder. Hierzu z\u00e4hlt der sogenannte \u201eWorst case\u201c \u2013 also das Zukunftsbild, das entsteht, wenn aus Sicht des Unternehmens alles negativ l\u00e4uft. Annahmen, die dem Worst case eines Unternehmens aktuell zugrunde liegen k\u00f6nnen, sind:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die Corona-Krise wird \u00fcber viele Jahre das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben bestimmen, weil kein passender Impfstoff gefunden wird.<\/li>\n<li>Ein gro\u00dfer Teil unserer Zielkunden und viele Staaten werden zahlungsunf\u00e4hig und entsprechend gering wird ihre Investitionsf\u00e4higkeit sein.<\/li>\n<li>Unsere Lieferketten f\u00fcr die Rohstoffe x und y brechen nachhaltig zusammen und entsprechend eingeschr\u00e4nkt ist unsere Produktionsf\u00e4higkeit.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sozusagen das positive Gegenbild zum \u201eWorst case\u201c ist der \u201eBest Case\u201c. Er beschreibt das Zukunftsbild, wenn aus Unternehmenssicht alles optimal verl\u00e4uft. Annahmen, die ihm zugrunde liegen, k\u00f6nnen sein:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Es gelingt bis Fr\u00fchjahr 2021 einen Impfstoff zu entwickeln und in gro\u00dfen Mengen industriell zu fertigen.<\/li>\n<li>Die Kaufkraft unserer Zielkunden wird durch die Krise nicht sinken. Zudem werden die F\u00f6rderprogramme vieler Staaten unseren Absatz puschen.<\/li>\n<li>Die Preise f\u00fcr die von uns ben\u00f6tigten Rohstoffe\/Teile werden dauerhaft sinken. Deshalb k\u00f6nnen wir g\u00fcnstiger produzieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Entwickeln des Best case und Worst Case dient auch dazu, den Horizont der Entscheider f\u00fcr den M\u00f6glichkeitsraum zu erweitern \u2013 also daf\u00fcr<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eWas k\u00f6nnten m\u00f6gliche Konsequenzen der Corona-Pandemie sein?\u201c und<\/li>\n<li>\u201eWelche Einflussfaktoren gilt es zu beachten?\u201c. Hierauf aufbauend tasten die Entscheider sich an die Entwicklung des sogenannten \u201eTrend case\u201c hieran. Er beschreibt, was aus Unternehmenssicht das realistischste Zukunftsbild ist, das der weiteren Strategie- und Ma\u00dfnahmenplanung des Unternehmens zugrunde gelegt werden sollte.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der \u00fcbliche Szenario-Trichter gilt nicht mehr<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Normalerweise gilt bei der Szenario- und Strategieentwicklung die Faustregel: Je l\u00e4nger der g\u00fcltige Zeitraum f\u00fcr die entwickelte Strategie ist, umso unwahrscheinlicher ist es im Zeitverlauf, dass die Rahmenbedingungen und Annahmen, die dem \u201eTrend case\u201c zugrunde liegen, noch gelten. Die Wahrscheinlichkeit einer Abweichung vom Trendszenario steigt, so dass ein Positives Extremszenario (Best Case) oder Negatives Extremszenario (Worst Case) wahrscheinlicher wird. Der sogenannte Szenario-Trichter \u00f6ffnet sich immer weiter.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Anders ist dies in der aktuellen Krisensituation. In ihr ist die Trichter\u00f6ffnung zum Zeitpunkt der Szenarioerstellung nicht sehr klein, sondern gro\u00df \u2013 und die Annahmen, die der Strategieentwicklung zugrunde liegen, sind hochspekulativ. Letztlich leben zurzeit alle Entscheider in die Hoffnung, dass sich in den kommenden Monaten der M\u00f6glichkeitsraum verkleinert und sich die Fragen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eWie geht weiter?\u201c und<\/li>\n<li>\u201eAuf welche Eckdaten k\u00f6nnen wir bei unseren strategischen Planungen bauen?\u201c<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">zunehmend kl\u00e4ren. Sie k\u00f6nnen aktuell sozusagen solange nur auf Sicht fahren, bis der Nebel sich verzogen oder zumindest gelichtet hat.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Strategien einem Realit\u00e4tscheck unterziehen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Solange stehen auch die letztendlich entwickelte Strategie und der hierauf aufbauende Ma\u00dfnahmenplan unter Vorbehalt. Entsprechend wichtig ist es in der aktuellen Krisen- und Marktumbruchsituation, dass die Top-Entscheider, nachdem sie sich auf eine Strategie verst\u00e4ndigt haben, Controllingma\u00dfnahmen vereinbaren, mit denen sie im Zeitverlauf \u00fcberpr\u00fcfen, ob ihre Annahmen zutreffend waren oder eine erneute Kurskorrektur n\u00f6tig ist.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" alt=\"Georg Kraus\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Georg Kraus <\/strong>ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Er ist unter Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fmit-szenarien-neue-unternehmensstrategien-entwickeln%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fmit-szenarien-neue-unternehmensstrategien-entwickeln%2F&text=Mit%20Szenarien%20neue%20Unternehmensstrategien%20entwickeln\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Dabei sto\u00dfen sogar erfahrene Strategieentwickler auf Schwierigkeiten, denn: \u00dcber die Rahmenbedingungen nach der Krise kann man zurzeit nur spekulieren. 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