{"id":7082,"date":"2020-10-07T10:34:51","date_gmt":"2020-10-07T08:34:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7082"},"modified":"2020-07-15T11:54:49","modified_gmt":"2020-07-15T09:54:49","slug":"wie-gelingt-die-neue-normalitaet-in-der-zusammenarbeit","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wie-gelingt-die-neue-normalitaet-in-der-zusammenarbeit\/","title":{"rendered":"Wie gelingt die neue Normalit\u00e4t in der Zusammenarbeit"},"content":{"rendered":"

Die Wirtschaft nimmt langsam wieder Fahrt auf. Aber wie genau geht es weiter? Wird alles anders bleiben\/werden? Oder k\u00f6nnen wir doch einfach so weitermachen wie zuvor?<\/strong><\/p>\n

Nicht nur Betriebe, die mit den wirtschaftlichen Folgen der Corona-Krise zu k\u00e4mpfen haben, m\u00f6gen genau davon tr\u00e4umen. Nichts vermittelt uns mehr Sicherheit als das Gewohnte, das Normale. Klar ist aber auch: Die Z\u00e4sur, die wir alle in den letzten Monaten erlebt haben, geht an niemanden spurlos vor\u00fcber. Sie hat verborgen liegende Talente und Verhaltensweisen ans Licht gebracht. Und sie hat Schwachstellen aufgedeckt. Deshalb ist jetzt der Moment, sich neu auszurichten und das neue Normal zu finden, das sich konsequent an die Erfordernisse des Marktes anpasst.<\/p>\n

Von Pl\u00e4nen und \u00dcberraschungen<\/h2>\n

In den letzten Wochen wurden wir sehr drastisch auf das hingewiesen, was wir im Grunde alle wissen, aber doch gerne ignorieren: Das Leben birgt \u00dcberraschungen. Es kann so kommen, wie wir es geplant haben, die Urlaubsreise, das Sommerfest im Verein oder der Tag der offenen T\u00fcr im Unternehmen \u2013 aber es kann auch etwas dazwischenkommen. Dann hei\u00dft es flexibel sein, auf das reagieren, was gerade ist und dabei hilft es definitiv nicht, an einem alten Plan zu h\u00e4ngen. Trotzdem wird in vielen Unternehmen so getan, als ob es dort \u00dcberraschungen nicht g\u00e4be. Fixe Zielvereinbarungen, 5-Jahrespl\u00e4ne, Standard-Prozesse. Und das in Zeiten, in denen sich Kundenw\u00fcnsche, technische Standards und Rahmenbedingungen \u00f6fter \u00e4ndern denn je.
\nSpannend zu beobachten: Wie wurde in den Unternehmen mit der \u00dcberraschung Corona umgegangen? Hat sich die Organisation flexibel angepasst, indem Regeln und Prozesse au\u00dfer Acht gelassen wurden, die hinderlich waren? Haben Mitarbeiter das Machtvakuum genutzt, um selbst nach L\u00f6sungen zu suchen und sind sogar Innovationen entstanden? Oder sind Unternehmen noch immer gel\u00e4hmt und warten, dass endlich jemand die richtigen Entscheidungen trifft oder Handlungen ergreift? Genau da gilt es jetzt genau hinzuschauen. Genau das ist die Gelegenheit, die Strukturen an das neue Normal anzupassen. Und die richtige Form der Zusammenarbeit ist der Schl\u00fcssel dazu.<\/p>\n

Welche Aufgaben haben wir eigentlich?<\/h2>\n

Diese Fragen sollten sich jede Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, jede F\u00fchrungskraft viel \u00f6fter stellen. Denn sie ist entscheidend f\u00fcr das Ma\u00df an Freiheit, Zusammenarbeit und K\u00f6nnerschaft, die Mitarbeiter ben\u00f6tigen, um die gew\u00fcnschten Ergebnisse zu erzielen.<\/p>\n

Blaue Aufgaben: Einfache oder komplizierte Aufgaben<\/h2>\n

Hier geht es um die Aufgaben, die wir mit Wissen l\u00f6sen k\u00f6nnen. Das k\u00f6nnen einfache oder komplizierte Aufgaben sein. Wenn man lange genug dar\u00fcber nachdenkt und genug Expertise aufbaut oder dazu holt, kann man die eine richtige L\u00f6sung finden. Zum Beispiel, wie man die L\u00f6hne korrekt abrechnet \u2013auch unter der Ber\u00fccksichtigung von Kurzarbeitergeld. Daf\u00fcr gibt es Regeln und Prozesse und je besser diese definiert und eingehalten werden, umso effizienter kann die Aufgabe ausgef\u00fchrt werden. Das Ergebnis ist eindeutig messbar und es ist klar, was richtig und falsch ist. Die Aufgaben k\u00f6nnen in Schritte zerlegt und arbeitsteilig ausgef\u00fchrt werden. Gute Zusammenarbeit bedeutet hier, dass jeder seine Arbeit zuverl\u00e4ssig nach Plan erledigt. Die Einzelleistung kann gemessen und individuell belohnt werden. Das zu optimieren gilt seit Beginn der Industrialisierung Ende des 18. Jahrhunderts als Inbegriff guten Managements.<\/p>\n

Das WIR definiert sich \u00fcber Zuverl\u00e4ssigkeit, Hilfsbereitschaft und einen guten Umgang miteinander. In der modernen Organisationsentwicklung werden diese Aufgaben als formale, tote oder blaue Aufgaben bezeichnet. Sie k\u00f6nnten auch von einer gut programmierten Maschine erledigt werden.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten wissen: Welche Aufgaben in ihrer Organisation oder ihrem Verantwortungsbereich fallen in diese Kategorie? Sind die Prozesse und Regeln definiert, um optimale Qualit\u00e4t zu erreichen und werden sie eingehalten? Auch wenn es scheint, dass das Wichtigste ist, dass sich Mitarbeiter an die Prozesse halten, sollten Mitarbeiter nicht darauf reduziert werden. Schlie\u00dflich haben wir alle gerade erst erlebt, wie schnell wir mit einer neuen Situation konfrontiert sein k\u00f6nnen, in der wir auf die Kreativit\u00e4t und Kollaboration aller angewiesen sind. Wenn Mitarbeiter bereits erlebt haben, dass dies gefragt ist, sind sie eher motiviert, beides auch in Zeiten erh\u00f6hten Innovationsbedarfs zu nutzen. Gestaltungsraum k\u00f6nnen Entscheidungen zur Arbeitskleidung, Arbeitsplatzgestaltung, die Einrichtung der Kaffeek\u00fcche, aber auch die Optimierung der Prozesse bieten. Au\u00dferdem zeigen verschiedenste Studien, dass die Einbeziehung der Mitarbeiter positiven Einfluss auf deren Produktivit\u00e4t hat.<\/p>\n

Rote Aufgaben: Dynamische oder lebendige Aufgaben<\/h2>\n

Das sind Herausforderungen, die nicht mit Wissen zu l\u00f6sen sind. Sie sind neu und \u00fcberraschend, wie besondere Kundenw\u00fcnsche, die Innovation eines Mitbewerbers oder der Umgang mit der Corona-Krise. Hier gibt es nicht die eine richtige L\u00f6sung. Hier kommt es auf Intuition an. Wenn ein Mitarbeiter rote Aufgaben bravour\u00f6s erledigt, zum Beispiel der Concierge in einem Hotel beim Umgang mit schwierigen Kunden und wir ihn fragen, wie er das macht, wird er meist sagen \u201eda gibt es kein Rezept\u201c oder \u201edas kommt darauf an\u201c. Das sind rote, dynamische oder lebendige Aufgaben, die nicht mit explizitem Wissen oder vorhandenen Prozessen gel\u00f6st werden k\u00f6nnen. Da hilft keine Checkliste. Hier braucht es Ideen. Hinzu kommt, dass es sich heute bei diesen Aufgaben meist um vielf\u00e4ltig vernetzte Themen handelt. L\u00f6sungen entstehen nur durch Kokreation. Zusammenarbeit, das WIR wird zum Schl\u00fcsselfaktor f\u00fcr Erfolg.<\/p>\n

Eine Idee kann zwar von einer einzelnen Person kommen, damit daraus eine Innovation wird, m\u00fcssen allerdings mehrere Beteiligte aus verschiedenen Unternehmensbereichen kreativ zusammenarbeiten. Arbeitsteilung gen\u00fcgt hier nicht. Die Beteiligten m\u00fcssen \u00fcber ihre Rolle hinausdenken und -handeln, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Dazu geh\u00f6ren kontinuierlicher Austausch, gemeinsame Ideengewinnung und Feedback.<\/p>\n

Neue Aufgaben erfordern ein neues, anderes Miteinander<\/h2>\n

Die Zahl der roten Aufgaben nimmt f\u00fcr die meisten Besch\u00e4ftigten zu und die Zahl der blauen Aufgaben geht zur\u00fcck, da sie immer mehr von Maschinen \u00fcbernommen werden. Dem muss sich auch die Organisationsstruktur und die F\u00fchrung anpassen. Strikte Prozesse und Dienstwege, Hierarchie, die klassische abteilungsgebundene Organisation, das passt zur L\u00f6sung blauer Aufgaben aber nicht zu roten Herausforderungen. Hier ein Beispiel:<\/p>\n

Kunden \u00e4u\u00dfern immer \u00f6fter ausgefallene Sonderw\u00fcnsche f\u00fcr Fertigh\u00e4user. Wie gehen die Vertriebsmitarbeiter damit um? Entweder sie reden dem Kunden diesen Sonderwunsch aus, weil er nicht im Produktkatalog vorgesehen ist und das Unternehmen verliert damit Kunden an flexiblere Mitbewerber. Oder sie versuchen den Wunsch zu erf\u00fcllen. In einer klassischen Organisation ist eine solche Abweichung nur mit viel Aufwand oder einem Regelbruch zu erreichen. Eigentlich m\u00fcsste jetzt der Vorgesetzte eingeschaltet werden, der den Abteilungsleiter der Entwicklung \u00fcberzeugt, dass die Erf\u00fcllung des Sonderwunsches ein lohnenswertes Unterfangen ist. Die Entwicklungschef sagt \u201eF\u00fcr euch vielleicht, weil ihr einen Bonus bekommt, aber f\u00fcr uns ist das zus\u00e4tzliche Arbeit, f\u00fcr die wir keine Kapazit\u00e4t haben\u201c. Zur L\u00f6sung dieser Meinungsverschiedenheit m\u00fcsste der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer hinzugezogen werden. Bis gekl\u00e4rt ist, ob dieser Sonderwunsch \u00fcberhaupt zu erf\u00fcllen ist, vergeht viel Zeit und es werden wertvolle Managementressourcen verschwendet. Vielleicht hat einer der Vertriebler ein gutes internes Netzwerk und l\u00e4sst den Dienstweg au\u00dfer Acht. Er spricht einfach direkt mit einem Entwicklungsmitarbeiter und einem Spezialisten aus der Produktion \u00fcber die technische Machbarkeit. Sp\u00e4testens die Umsetzung der Idee droht dann aber doch oft am Regeldschungel oder Abteilungsgerangel zu ersticken …<\/p>\n

Ob \u00fcberraschende W\u00fcnsche eines Kunden oder eine unerwartet von au\u00dfen auf das Unternehmen wirkende Situation wie die Corona-Krise \u2013 beides kann in den vorhandenen Strukturen nicht schnell genug bew\u00e4ltigt werden. Hier braucht es genau die Vorgehensweise, f\u00fcr die der Vertriebsmitarbeiter sich entschieden hat: Eigeninitiative ergreifen, hinderliche Prozesse au\u00dfer Acht lassen und auf die interdisziplin\u00e4re Zusammenarbeit mit K\u00f6nnern setzen. Also genau das, was der gesunde Menschenverstand ge-bietet, die Organisationsstruktur des Unternehmens aber h\u00e4ufig ver-bietet.<\/p>\n

Wettbewerbsvorteil und Innovationskraft …<\/h2>\n

Welche Aufgaben entscheiden \u00fcber den Erfolg einer Organisation? Sind es die blauen, standardisierten Aufgaben? Oder ist es die F\u00e4higkeit, auf die roten, dynamischen Anforderungen reagieren zu k\u00f6nnen? Tats\u00e4chlich ist das heute in vielen Branchen der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Denn f\u00fcr den Weg aus der Krise braucht es mehr Innovationskraft denn je. Deshalb ist jetzt der Moment, die Organisation nach solchen \u201eregelwidrigen\u201c Initiativen zu durchforsten. Aber nicht, um sie auszurotten oder zu unterdr\u00fccken, sondern um sie unter Schutz zu stellen und aktiv zu nutzen. Welche au\u00dfergew\u00f6hnlichen Vorgehensweisen waren in den letzten Monaten erfolgreich? Was k\u00f6nnen Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte tun, um davon auch zuk\u00fcnftig zu profitieren? Welche Prozesse und Regeln m\u00fcssen daf\u00fcr abgeschafft werden? Was muss in welchen Situationen ausdr\u00fccklich erlaubt werden?<\/p>\n

… brauchen offene Strukturen<\/h2>\n

Was aber, wenn diese Initiativen und Ideen im Umgang mit der Krise nicht aufgetaucht sind? Der naheliegende Gedanke ist oft: Das liegt an den Mitarbeitern! Die sind nicht kreativ oder kollaborativ genug. Wenn wir betrachten, was im Privatleben der meisten Menschen passiert ist, ist das eher unwahrscheinlich. Da wurden Einkaufskooperationen im Haus etabliert. Familien entwickelten Ideen, wie sie Homeoffice und Homeschooling unter einen Hut bekommen. Wissen wurde geteilt, Informationen weitergegeben. Der Nachbarin wurde beigebracht, wie sie per Zoom mit den Enkeln Geburtstag feiern kann. Die richtige Frage muss also lauten: Woran liegt es, dass Mitarbeiter sich in ihrem Unternehmen unkreativ und unkooperativ verhalten? Die Antwort lautet meist, dass Strukturen im Weg stehen, die genau das unterbinden. Individuelle oder konkurrierende Zielvereinbarungen mit darauf aufgebauten Entgeltsystemen, Intransparenz, starre Abteilungsgrenzen.<\/p>\n

Deshalb zur\u00fcck zur Frage: Welche Aufgaben gibt es im Unternehmen \u00fcberhaupt? Immer da, wo es um rote, dynamische Aufgaben geht, braucht es Raum f\u00fcr die Zusammenarbeit in Mannschaften. Das sind interdisziplin\u00e4re Teams von K\u00f6nnern, die gemeinsam, ungehindert von blauen Prozessen und Regeln, Kundenprobleme kreativ l\u00f6sen.<\/p>\n

Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte besteht an dieser Stelle darin, sich darauf zu beschr\u00e4nken, das zu l\u00f6sende Problem zu definieren und sich dann herauszuhalten. Die Einsicht, nicht selbst der K\u00f6nner f\u00fcr eine bestimmte Aufgabe zu sein, erfordert neben Demut viel Vertrauen. Dieses zu schenken ist eine \u2013 zugegeben nicht leichte \u2013 Aufgabe, die viele F\u00fchrungskr\u00e4fte, deren Mitarbeiter im Homeoffice sitzen, bereits ausgiebig \u00fcben konnten. Sie geh\u00f6rt zum neuen Normal. Das Ergebnis sind Kokreativit\u00e4t, Flexibilit\u00e4t und das motivierte WIR, das Unternehmen f\u00fcr den Umgang mit wechselnden Aufgaben \u2013 und damit f\u00fcr die Zukunft \u2013 fit macht.<\/p>\n

Buchtipp:<\/h3>\n

Ulrike Stahl: So geht <\/strong>WIR<\/strong>TSCHAFT! <\/strong>Kooperativ. Kollaborativ. Kokreativ.<\/strong><\/a><\/p>\n

\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n

\"stahl_portrait\"Ulrike Stahl<\/strong> ist eine gefragte Rednerin \u2013 auf der B\u00fchne und online \u2013 Autorin und Expertin f\u00fcr Zusammenarbeit und das neue WIR im Business. Sie moderiert live oder remote Zukunfts-Caf\u00e9s sowie Meetings mit Liberating Structures. Wie geht konkurrenzlos erfolgreiche Zusammenarbeit? Wie entwickeln wir eine WIR-Kultur f\u00fcr uns selbst, in unseren Unternehmen und Verb\u00e4nden? Darauf gibt sie Antworten, die wirken. Sie ist Autorin des Buches \u201eSo geht WIRTSCHAFT! Kooperativ. Kollaborativ. Kokreativ.\u201c \u2013 laut Handelsblatt eines der besten Wirtschaftsb\u00fccher.<\/p>\n