{"id":7273,"date":"2021-01-21T10:30:50","date_gmt":"2021-01-21T08:30:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7273"},"modified":"2021-01-08T18:37:37","modified_gmt":"2021-01-08T16:37:37","slug":"die-selbstverantwortung-bei-den-mitarbeitern-foerdern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-selbstverantwortung-bei-den-mitarbeitern-foerdern\/","title":{"rendered":"Die Selbstverantwortung bei den Mitarbeitern f\u00f6rdern"},"content":{"rendered":"

Warum zeigen manche Mitarbeiter mehr Selbstverantwortung als ihre Kollegen? Warum sind sie eher bereit, Verantwortung zu \u00fcbernehmen? Mit solchen Fragen besch\u00e4ftigt sich der Managementberater Joachim Simon in seinem neuen Buch \u201eSelbstverantwortung in Unternehmen\u201c. Weiterbildungsmarkt.net sprach mit ihm hier\u00fcber.<\/strong><\/p>\n

? <\/strong>Herr Simon, ist das Thema Selbstverantwortung nicht ein alter Hut?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Im Prinzip ja. Zumindest zielten alle Managementsysteme, die in den letzten Jahrzehnten im Trend lagen, unter anderem darauf ab, mehr Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene zu verlagern \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob sie Lean Management, TQM oder OKR hei\u00dfen.<\/p>\n

? <\/strong>Warum wird \u00fcber das Thema Selbstverantwortung aktuell trotzdem so lebhaft diskutiert?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Unter anderem, weil in unserer vernetzten Arbeitswelt die Aufgaben in den Unternehmen immer komplexer werden und deren Kernleistungen zunehmend von bereichs\u00fcbergreifenden Teams erbracht werden. Deshalb m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeiter verst\u00e4rkt an der langen Leine f\u00fchren, oder wie ich als Hobbybergsteiger lieber sage: am langen Seil. Und die Mitarbeiter m\u00fcssen mehr Selbstverantwortung zeigen.<\/p>\n

Die Menschen sind und bleiben verschieden<\/h2>\n

? <\/strong>Warum tun sie das oft nicht im gew\u00fcnschten Umfang?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Unter anderem, weil zum Beispiel in der Managementdiskussion \u00fcber das Thema Employability, also Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit, zu wenig die Frage beachtet wurde: Welche psychologischen Dispositionen f\u00fchren dazu, dass Menschen selbstverantwortlich handeln?<\/p>\n

? <\/strong>Also, wie lassen sich die individuellen Unterschiede erkl\u00e4ren?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Ja, eine erste Antwort auf diese Frage lieferte der amerikanische Psychologe Julian B. Rotter 1966 in seiner Monografie \u201eLocus of Control\u201c. In ihr unterscheidet er zwischen Menschen mit einer internen und einer externen Kontroll\u00fcberzeugung.<\/p>\n

Wirkfaktor 1: eine interne statt externe Kontroll\u00fcberzeugung<\/h2>\n

? <\/strong>Wodurch unterscheiden sich diese?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Menschen mit einer internen Kontroll\u00fcberzeugung glauben, dass sie durch ihr Denken und Handeln ihr Leben beeinflussen k\u00f6nnen. Menschen mit einer externen Kontroll\u00fcberzeugung hingegen sind \u00fcberzeugt, ihr Leben werde prim\u00e4r von Umst\u00e4nden, die au\u00dferhalb ihres Einflussbereichs liegen, bestimmt.<\/p>\n

? <\/strong>Warum trifft man in unserer Gesellschaft so viele Menschen mit der Grundeinstellung \u201eDa kann man eh nichts machen\u201c, also einer externe Kontroll\u00fcberzeugung?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Unter anderem, weil schon Kleinkindern oft beigebracht wird, gehorsam bzw. folgsam zu sein und m\u00f6glichst keine Fehler zu machen. Deshalb entwickeln viele Menschen Denk- und Verhaltensmuster, die ihnen sp\u00e4ter eine verantwortungsvolle Haltung erschweren. In unserer von rascher Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten Welt brauchen wir aber mehr Gestalter, die f\u00fcr sich und andere Verantwortung \u00fcbernehmen \u2013 also Menschen mit einer internen Kontroll\u00fcberzeugung.<\/p>\n

? <\/strong>Wieso?<\/p>\n

Simon:<\/strong> In den 1930er-Jahren sagte Henry Ford: \u201eMein Problem ist, dass ich zu den beiden H\u00e4nden meiner Arbeiter immer noch ein Gehirn bekomme.\u201c Mitdenken war in der tayloristischen Industrie also nicht gefragt. In der heutigen Wissensgesellschaft h\u00f6rt man von Managern hingegen eher die Klage: \u201eDie Mitarbeiter denken nicht mit.\u201c Dabei blenden sie aus: Zum Mitdenken lassen sich letztlich nur Menschen motivieren, die der \u00dcberzeugung sind, dass man den Lauf der Dinge beeinflussen kann. Inwieweit Mitarbeiter dieser \u00dcberzeugung sind, h\u00e4ngt au\u00dfer von den Rahmenbedingungen und der Kultur im Unternehmen auch von ihrer pers\u00f6nlichen Disposition ab.<\/p>\n

? <\/strong>Hei\u00dft das, die Unternehmen stellen zum Teil die falschen Leute ein?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Zumindest sollten die Personalverantwortlichen schon beim Einstellen von Mitarbeitern \u2013 jobabh\u00e4ngig \u2013 stark darauf achten, wie aufgepr\u00e4gt deren interne Kontroll\u00fcberzeugung ist. Dies zeigen oft schon ihre Biografien: Hat ein Bewerber sein Leben aktiv gestaltet oder wartete er eher reaktiv ab, was passiert?<\/p>\n

Wirkfaktor 2: ein ausbalanciertes Zeitverh\u00e4ltnis<\/h2>\n

? <\/strong>Gibt es weitere psychische Faktoren, die beeinflussen wie viel Verantwortung und Eigeninitiative eine Person zeigt?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Ja, Menschen mit einer hohen Selbstverantwortung haben in der Regel ein ausbalanciertes Verh\u00e4ltnis zur Zeit.<\/p>\n

?<\/strong> Was hei\u00dft das?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Vereinfacht formuliert: Bei ihnen sind die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft im Denken und beim Entscheiden eng miteinander verkn\u00fcpft. Sie sind also mit ihrem Denken zum Beispiel nicht in der Vergangenheit verhaftet und fragen sich bei Aufgaben prim\u00e4r: Was hat in der Vergangenheit funktioniert? Sie sind vielmehr offen f\u00fcr Neues. Sie leben aber auch nicht hedonistisch im Hier und Jetzt.<\/p>\n

? <\/strong>Was ist daran schlecht? Psychogen fordern doch oft st\u00e4rker im Hier und Jetzt zu leben?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Zun\u00e4chst mal nichts. Wenn man aber etwas gestalten m\u00f6chte, darf man nicht nur den Moment auskosten und gem\u00e4\u00df der Maxime \u201eYOLO \u2013 You only live once\u201c leben. Man muss auch aus den Erfahrungen lernen und die Konsequenzen des Handelns im Blick haben. Man sollte also, wie der amerikanische Psychologe Philip Zimbardo dies nennt, keine hedonistische, sondern eine holistische Gegenwartsorientierung haben, um langfristig tragf\u00e4hige Entscheidungen zu treffen.<\/p>\n

? <\/strong>Und solche Personen sind dann die Gestalter in den Unternehmen?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Nein, eher die top-fitten Macher und Probleml\u00f6ser, die jedes Unternehmen auf allen Ebenen braucht. Die echten Gestalter haben ein anderes Profil.<\/p>\n

Gestalter haben eine starke Zukunftsorientierung<\/h2>\n

? <\/strong>Inwiefern?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Die Zukunft ist wie die Vergangenheit ein psychisches Konstrukt; eine Geschichte, die wir in unseren K\u00f6pfen erschaffen und uns selbst und anderen erz\u00e4hlen. Gestalter glauben an eine positive Zukunft. Deshalb k\u00f6nnen sie bei Bedarf auch den Verlockungen im \u201eHier und Jetzt\u201c widerstehen und mutige Entscheidungen treffen.<\/p>\n

? <\/strong>Sie haben also eine Art Zukunftsblick?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Ja. Die Bereitschaft, Verantwortung zu \u00fcbernehmen und der Wille zu gestalten, sind psychologisch betrachtet unaufl\u00f6sbar mit einer positiven Zukunftsperspektive verkn\u00fcpft. Doch bei aller Zukunftsorientierung darf man zugleich nicht die Gegenwart aus dem Blick verlieren, auch weil hierunter oft die Achtsamkeit und Empathie leiden.<\/p>\n

? <\/strong>Was zuweilen bei Top-Managern der Fall sein soll.<\/p>\n

Simon:<\/strong> Ich widerspreche nicht.<\/p>\n

? <\/strong>Wie k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Gestalter sein m\u00f6chten, andere Menschen f\u00fcr ihre Zukunftsvision gewinnen?<\/p>\n

Simon: <\/strong>Zun\u00e4chst sollten sie sich klar machen, dass sie zwar ihre eigene Kontroll\u00fcberzeugung und Zeitorientierung \u00e4ndern k\u00f6nnen, aber nicht die ihrer Mitarbeiter.<\/p>\n

? <\/strong>Warum?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Weil diese ihre Wurzeln in deren Pers\u00f6nlichkeit und Biografie haben. Sie k\u00f6nnen ihre Mitarbeiter aber ihrer Disposition entsprechend einsetzen und bei ihnen vorhandene positive Tendenzen zumindest situativ verst\u00e4rken.<\/p>\n

?<\/strong> Wie?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Ein wirksames Tool zur F\u00f6rderung der Selbstverantwortung ist das Storytelling. Hierbei geht es darum, spannende Geschichten zu erz\u00e4hlen und zukunftsweisende Fragen zu stellen mit dem Ziel, dass die Mitarbeiter ein Bild von Zukunft entwickeln, das sie motiviert, weil sie ein Teil hiervon sein m\u00f6chten. Gerade in Marktumbruchzeiten sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte in einem kontinuierlichen motivierenden Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, denn: Wenn ihnen ihr Storytelling gelingt, erw\u00e4chst hieraus eine gro\u00dfe Handlungsenergie.<\/p>\n

Wirkfaktor 3: eine angemessene Kontrolle<\/h2>\n

? <\/strong>Und wenn diese existiert, k\u00f6nnen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeiter loslassen, weil sie dann ihr Potenzial entfalten?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Jein, denn die Mitarbeiter unterscheiden sich bez\u00fcglich ihrer Kompetenz und Pers\u00f6nlichkeit. Deshalb sollte das Vertrauen bzw. Los-lassen nie so weit gehen, dass der Mitarbeiter denkt: Meine F\u00fchrungskraft interessiert sich nicht f\u00fcr mich und meine Arbeit.<\/p>\n

? <\/strong>Es sollte also eine gewisse Kontrolle geben?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Ja, denn ganz ohne Kontrolle kann bei Mitarbeitern schnell der Eindruck entstehen, ihre Arbeit sei dem Chef egal. Kontrollieren F\u00fchrungskr\u00e4fte hingegen zu viel, kann dies als Misstrauen erlebt werden und demotivierend wirken. Und nie vergessen sollte man: Ohne Kontrolle ist kein fundiertes Feedback m\u00f6glich.<\/p>\n

Ohne Kontrolle ist kein fundiertes Feedback m\u00f6glich<\/h2>\n

? <\/strong>Wieso?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Um ein solches Feedback, auch positives zu geben, muss die F\u00fchrungskraft sich die Arbeit ansehen und diese wertsch\u00e4tzend kontrollieren. Ohne Kontrolle ist nur ein oberfl\u00e4chliches \u201egut gemacht\u201c m\u00f6glich, das weniger Wirkung entfaltet als eine detaillierte R\u00fcckmeldung. Hinzu kommt: Ohne eine angemessene Kontrolle keimt in Teams oft ein unsoziales Verhalten auf. Diese Gefahr ist gerade bei virtuellen Teams gro\u00df, da bei ihnen auch die wechselseitige soziale Kontrolle weitgehend entf\u00e4llt.<\/p>\n

? <\/strong>Was hei\u00dft das?<\/p>\n

Simon:<\/strong> Einige Mitarbeiter versuchen, die Situation zu ihren Gunsten auszunutzen. Ein solches Verhalten infiziert wiederum oft Kollegen und irgendwann haben die Mitarbeiter, die ihren Job verantwortungsbewusst machen, das Gef\u00fchl: \u201eWir sind die Dummen.\u201c<\/p>\n

? <\/strong>Was auch bei ihnen zu einem Nachlassen der Motivation und Selbstverantwortung f\u00fchrt.<\/p>\n

Simon:<\/strong> Ja. Deshalb sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte zwar mit Vertrauen f\u00fchren, aber zugleich eine ad\u00e4quate Kontrolle aus\u00fcben. Diese Kontrolle darf aber nicht auf der Haltung basieren \u201eIch will die Fehler finden\u201c. Die Handlungsmaxime muss vielmehr sein: \u201eIch will sehen, wie gut der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin bzw. das Team das macht.\u201c Die Kontrolle der Arbeitsweise und der Arbeitsergebnisse sollte also auf der Basis eines wechselseitigen Vertrauens erfolgen.<\/p>\n

? <\/strong>Herr Simon, danke f\u00fcr das Gespr\u00e4ch.<\/p>\n

Zum Interviewten:<\/h3>\n

\"Simon,Joachim\"Joachim Simon<\/strong>, Braunschweig, ist F\u00fchrungskr\u00e4ftetrainer und -coach. Im September 2020 erschien im Haufe-Verlag sein Buch \u201eSelbstverantwortung im Unternehmen: Was Sie als F\u00fchrungskraft daf\u00fcr tun k\u00f6nnen<\/a><\/strong>\u201c. Zu diesem Thema h\u00e4lt er auch Vortr\u00e4ge und Seminare in Unternehmen.<\/p>\n