{"id":7285,"date":"2021-01-26T10:33:37","date_gmt":"2021-01-26T08:33:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7285"},"modified":"2021-01-22T13:51:38","modified_gmt":"2021-01-22T11:51:38","slug":"corona-als-brandbeschleuniger-bei-unternehmenskrisen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/corona-als-brandbeschleuniger-bei-unternehmenskrisen\/","title":{"rendered":"Corona als Brandbeschleuniger bei Unternehmenskrisen"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Viele Unternehmen befinden sich zurzeit in einer existenziellen Krise und m\u00fcssen einen Turnaround-Prozess vollziehen. Dieser Changeprozess gelingt nur, wenn die wahren Problemursachen ermittelt und bek\u00e4mpft werden. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aktuell befinden sich corona-bedingt viele Unternehmen in einer existenziellen Krise, von denen noch vor wenigen Monaten alle Stakeholder dachten: Das Unternehmen ist kerngesund. Insofern unterscheidet sich die Ist-Situation von \u201enormalen\u201c Zeiten. In ihnen sind existenzgef\u00e4hrdende Krisen meist das Resultat eines l\u00e4ngerfristigen Prozesses, in dem im Top-Management allm\u00e4hlich die Erkenntnis reift: Wir m\u00fcssen einen Turnaround vollziehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In der Regel ist der Anlass hierf\u00fcr ein betriebliches Problem wie<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>der Umsatz sinkt (Absatz- und Umsatzkrise),<\/li>\n<li>die (Fix-)Kosten sind zu hoch (Kostenkrise),<\/li>\n<li>die Finanzierung des laufenden Gesch\u00e4fts ist bedroht (Finanz- und Liquidit\u00e4tskrise) oder<\/li>\n<li>das Management ist nicht handlungsf\u00e4hig (Managementkrise).<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Aus Managementkrisen erwachsen oft Existenzkrisen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Analysiert man die Ursachen, warum Unternehmen in einer Existenzkrise stecken, zeigt sich oft folgender Verlauf: Aus einer Managementkrise erwuchs eine strategische Krise. Diese f\u00fchrte zu einer Absatz- und Umsatzkrise, die wiederum zu einer Ertrags- und Liquidit\u00e4tskrise f\u00fchrte, die ihrerseits die Existenzkrise ausl\u00f6ste. Deshalb sollte in jedem Unternehmen ein Alarmsystem existieren, das Problemfelder in der Organisation so fr\u00fchzeitig signalisiert, dass Existenzkrisen vermieden werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Corona: nicht selten nur ein Brandbeschleuniger<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein solches Alarmsystem h\u00e4tte bei der Covid-19-Pandemie in den meisten Unternehmen jedoch versagt, denn: Mit diesem \u201eSchwarzen Schwan\u201c, also unvorhergesehenen Ereignis, rechnete (fast) niemand. Also war es auch nicht in den Alarmsystemen vorgesehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb ist aktuell die Gefahr gro\u00df, dass Unternehmen, die in eine existenzielle Krise geraten, die Ursache hierf\u00fcr allein in Corona sehen und eine tiefergehende Ursachenforschung unterbleibt \u2013 ein Ph\u00e4nomen, das man zum Beispiel bei nicht wenigen Automobilindustrie-Zulieferern beobachten kann.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Besch\u00e4ftigt man sich jedoch intensiver mit der Frage, warum manche Unternehmen ein- und derselben Branche in eine existenzielle Krise gerieten und andere nicht, dann zeigt sich oft: Die Covid-19-Pandemie war zwar der Ausl\u00f6ser der Krise jedoch nicht deren (alleinige) Ursache. Sie wirkte wie ein Brandbeschleuniger, der latent vorhandene Probleme offen zutage treten lie\u00df \u2013 sei es im Bereich Finanzen (z.B. Eigenkapital), Marktbearbeitung (z.B. Kundenstruktur) oder Innovation (z.B. Digitalisierung, Produktentwicklung). Deshalb werden Unternehmen, die vorschnell Covid-19 als alleinigen Verursacher ihrer aktuellen Existenzkrise ausmachen, diese nicht erfolgreich meistern. Auf die erste Existenzkrise wird vielmehr eine zweite folgen, weil die wahren Ursachen nicht beseitigt wurden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">\u201eStaatsknete\u201c verdeckt aktuell oft Existenzkrise<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Befindet sich ein Unternehmen in einer Existenzkrise, ist in der Regel seine Liquidit\u00e4t bedroht. Also gilt es diese zun\u00e4chst wieder herzustellen, damit das Unternehmen zahlungsf\u00e4hig bleibt. Das haben viele Unternehmen in den Monaten nach dem Lockdown auch mit Staatshilfe getan. Hierdurch wurde ihre existenzbedrohende Ist-Situation entsch\u00e4rft, aber nicht aufgehoben. Sie wird offen zutage treten, wenn die staatlichen Subventionen entfallen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dann d\u00fcrfte die bisher verdeckte Krise meist schwer zu l\u00f6sen sein, denn: Befindet sich ein Unternehmen (beispielsweise, weil sein Gesch\u00e4ftsmodell \u00fcberholt ist) in einer akuten Existenzkrise, sind potenzielle Geldgeber nur noch bedingt bereit, ihm die n\u00f6tigen Finanzmittel zur Verf\u00fcgung zu stellen, weil sie wissen: Die angestrebte Sanierung erfordert Zeit und sie wird den gr\u00f6\u00dften Teil der Mittel verschlingen. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bei vielen Lieferanten. Sie sind oft nur noch gegen Vorkasse zu einer Zusammenarbeit bereit, sofern kein in ihren Augen \u00fcberzeugendes Konzept vorliegt, wie das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur findet.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Problemwurzeln ermitteln und analysieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb ist der erste Sanierungsschritt stets eine fundierte Analyse, warum das Unternehmen in der Krise steckt. Das hei\u00dft, sich Fragen stellen wie: Warum werden die \u201eProbleml\u00f6sungen\u201c des Unternehmens nicht mehr nachgefragt? Zum Beispiel, weil sie zu teuer sind? Oder weil sie technisch veraltet sind? Oder weil der Service nicht stimmt? Oder weil\u2026?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hierauf aufbauend gilt es dann beispielsweise zu ermitteln, warum die Produkte zu teuer sind. Zum Beispiel, weil die Beschaffungskosten zu hoch sind? Oder weil die Produktionsprozesse ineffizient sind? Oder weil die Kosten-Nutzen-Relation der Probleml\u00f6sung aus Kundensicht zu niedrig ist? Oder weil\u2026?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Erst durch dieses konsequente Nachfragen gelangt man zur den eigentlichen Problemursachen. Doch dies ist allein gen\u00fcgt nicht, um nachhaltige Probleml\u00f6sungen zu entwerfen. Wichtig ist auch, sich zu fragen: Warum wurde das Problem nicht fr\u00fcher erkannt und gel\u00f6st? Zum Beispiel, weil ein Alarmsystem fehlt? Oder weil dem Unternehmen die n\u00f6tige Kompetenz hierf\u00fcr fehlt? Oder weil\u2026?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine fundierte Analyse der Krisenursachen gelingt Unternehmen in der Regel nur mit externer Unterst\u00fctzung, denn: Das nachfragende Bohren in der Ist-Situation und Historie des Unternehmens, um die Problemwurzeln zu ermitteln, ist ein schmerzhafter Prozess. In ihm werden auch Vers\u00e4umnisse in der Vergangenheit ans Licht gezerrt. Deshalb sind mit der Sanierung eines Unternehmens meist auch personelle Wechsel auf der Managementebene verbunden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Ein Sanierungskonzept und -gutachten erstellen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Liegen die Analyseergebnisse vor, kann ein Sanierungskonzept erstellt werden. In ihm werden die Ma\u00dfnahmen, mit denen das Unternehmen seine Markt- und Wettbewerbsf\u00e4higkeit wiederherstellen m\u00f6chte, definiert, quantifiziert, budgetiert und terminiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Sanierungskonzept dient als Grundlage f\u00fcr das Sanierungsgutachten. Mit ihm sollen die (potenziellen) Kapitalgeber des Unternehmens von dessen Sanierungsf\u00e4higkeit \u00fcberzeugt werden. In dieses Gutachten flie\u00dfen zahlreiche in- und externe Faktoren ein, wie zum Beispiel<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Attraktivit\u00e4t des Marktes des Unternehmens,<\/li>\n<li>dessen angestrebtes, k\u00fcnftiges Gesch\u00e4ftsmodell und<\/li>\n<li>die Gesch\u00e4ftsrisiken.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Sanierungsgutachten wird auch gepr\u00fcft, inwieweit das Sanierungskonzept tats\u00e4chlich geeignet ist, das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu f\u00fchren. Beurteilt werden unter anderem die Schl\u00fcssigkeit und Finanzierbarkeit der beabsichtigten Ma\u00dfnahmen sowie deren Auswirkungen auf die Finanz- und Ertragslage. Zudem werden Alternativrechnungen durchgef\u00fchrt, die unter anderem die Planungsunsicherheiten ber\u00fccksichtigen. Au\u00dferdem werden in dem Gutachten die kritischen Pr\u00e4missen dargestellt, auf denen die Planungen beruhen (z.B. Markt-\/Konjunkturentwicklung, Entwicklung der Rohstoffpreise, Fortbestand der Vertr\u00e4ge mit Gro\u00dfkunden).<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Den Meilenstein Turnaround erreichen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aufgrund des Sanierungsgutachtens entscheiden die Kapitalgeber, ob und wenn ja unter welchen Bedingungen sie dem Unternehmen die n\u00f6tigen Finanzmittel zur Verf\u00fcgung stellen. Danach kann bei einem positiven Bescheid die eigentliche Sanierung beginnen, deren wichtigstes Teilziel das Erreichen des Turnarounds ist.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Stellt das Management eines Unternehmens fest \u201eWir haben den Turnaround geschafft\u201c, bedeutet dies: Das Unternehmen befindet sich wieder in der Erfolgsspur; seine Existenz ist nicht mehr akut bedroht. Der Turnaround ist somit ein zentraler Meilenstein in dem Changeprozess, der auf die Sanierung des Unternehmens und die Wiederherstellung seiner Wettbewerbsf\u00e4higkeit abzielt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um diesen Meilenstein zu erreichen, ist meist ein B\u00fcndel von Ma\u00dfnahmen n\u00f6tig, die zum Beispiel auf<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>eine Senkung der Fixkosten,<\/li>\n<li>eine Steigerung der Produktivit\u00e4t und Qualit\u00e4t,<\/li>\n<li>eine Wiederherstellung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit und<\/li>\n<li>ein Sicherstellen der Liquidit\u00e4t<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">abzielen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Ma\u00dfnahmen sind zumindest f\u00fcr Teile der Belegschaft meist schmerzhaft, denn mit ihnen geht neben einer Umstrukturierung h\u00e4ufig ein Personalabbau einher. Zudem erfordert das Erreichen des Ziels der Ma\u00dfnahmen meist ein Umdenken sowie Aufgeben liebgewonnener Routinen und Verhaltensmuster. Entsprechend schwer ist der auf einen Turnaround abzielende Changeprozess zu managen, da er meist auch auf Widerst\u00e4nde st\u00f6\u00dft.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Wieder zuversichtlich in die Zukunft blicken<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Gemessen wird das Erreichen des Turnarounds mittels vorab definierter Kennzahlen wie zum Beispiel Cashflow, Umsatz, Rendite, Durchlaufzeiten. Werden diese erreicht, bedeutet dies aus Change-Management-Warte: Das Unternehmen hat das sogenannte Tal der Tr\u00e4nen durchschritten. Es kann wieder hoffnungsfroh in die Zukunft blicken, sofern es den eingeschlagenen Kurs beibeh\u00e4lt. Dies ist jedoch nur der Fall, wenn in dem Turnaround-Prozess die wahren Krisen- bzw. Brandursachen beseitigt wurden und nicht nur der Brandbeschleuniger Corona bek\u00e4mpft wurde.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" alt=\"Georg Kraus\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal, die unter anderem eine Ausbildung zum Agile Coach und Transformation Consultant anbietet. Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fcorona-als-brandbeschleuniger-bei-unternehmenskrisen%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fcorona-als-brandbeschleuniger-bei-unternehmenskrisen%2F&text=Corona%20als%20Brandbeschleuniger%20bei%20Unternehmenskrisen\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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