{"id":7290,"date":"2021-01-27T10:48:01","date_gmt":"2021-01-27T08:48:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7290"},"modified":"2021-01-25T18:34:29","modified_gmt":"2021-01-25T16:34:29","slug":"new-work-im-unternehmensalltag-mit-inhalt-fuellen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/new-work-im-unternehmensalltag-mit-inhalt-fuellen\/","title":{"rendered":"New Work im Unternehmensalltag mit Inhalt f\u00fcllen"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Beim Etablieren einer neuen Form der (Zusammen-)Arbeit in Unternehmen handelt es sich um einen Changeprozess, der au\u00dfer der Struktur-, auch die Kulturebene umfasst. Das zeigen unter anderem die Erfahrungen w\u00e4hrend der Corona-Pandemie.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201eWie wollen wir k\u00fcnftig in unserer Organisation (zusammen-)arbeiten?\u201c Mit dieser Frage besch\u00e4ftigten sich schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie die Personalverantwortlichen zahlreicher Unternehmen. Eine Ursache hierf\u00fcr war die Erkenntnis: Die jungen Frauen und M\u00e4nner der Generationen X, Y und Z, die bereits f\u00fcr uns arbeiten bzw. die wir gerne als Mitarbeiter h\u00e4tten, \u201eticken\u201c oft anders als unsere \u00e4lteren Mitarbeiter. Sie wollen mit ihrer Erwerbst\u00e4tigkeit zwar auch ihren Lebensunterhalt verdienen, doch ein \u201egutes Gehalt\u201c allein gen\u00fcgt ihnen nicht. Sie wollen ihre Arbeit vielmehr auch als sinnvoll erfahren und m\u00f6chten sich in ihr verwirklichen und entfalten k\u00f6nnen. Und bei allem Engagement, das sie im Job zeigen, legen sie mehr Wert auf ihre Work-Life-Balance als die Generationen zuvor. Ihr Privatleben soll \u201enicht zu kurz kommen\u201c.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Anlass, sich mit dem Thema \u201eNew Work\u201c zu befassen, waren also \u2013 unter anderem aufgrund des Mangels an qualifizierten und hochmotivierten Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013 vor allem Personalmarketing-Fragen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wie sollte die (Zusammen-)Arbeit bei uns strukturiert sein, damit wir f\u00fcr die Personen, die wir gerne als Mitarbeiter h\u00e4tten, ein attraktiver Arbeitgeber sind? Und:<\/li>\n<li>Welche Rahmenbedingungen m\u00fcssen wir ihnen bieten, damit sie sich mit unserem Unternehmen und ihrer Arbeit identifizieren und nicht nach kurzer Zeit den Arbeitgeber wechseln?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechend stark kokettierten viele Unternehmen, sofern vorhanden, in ihrer Au\u00dfendarstellung mit solchen aus Bewerbersicht oft attraktiven \u201eNice-to-have-Faktoren\u201c wie<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>einem Kicker in der Teek\u00fcche,<\/li>\n<li>flexiblen Arbeitszeitmodellen sowie<\/li>\n<li>der M\u00f6glichkeit, auch mal eine Auszeit zu nehmen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Arbeitsalltag \u00e4nderte sich in den meisten Betrieben, sieht man von einigen Start-ups ab, bezogen auf die Arbeitsorganisation und -gestaltung aber wenig, au\u00dfer dass bei der Zusammenarbeit aufgrund der zunehmenden Vernetzung und Digitalisierung die moderne Informations- und Kommunikationstechnik eine immer gr\u00f6\u00dfere Rolle spielte.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Corona hat die Motivlage und Sichtweise ver\u00e4ndert<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch dann kam Corona. Und sp\u00e4testens nach dem Lockdown im Fr\u00fchjahr 2020 mussten die Unternehmen viele Prozesse, die zuvor oft wie in Stein gemei\u00dfelt schienen, neu gestalten. Und pl\u00f6tzlich, scheinbar \u00fcber Nacht, waren viele Dinge m\u00f6glich, die zuvor im Rahmen der New-Work-Diskussion zwar schon oft angedacht, aber im Betriebsalltag selten realisiert worden waren. So zum Beispiel, dass<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>ein gro\u00dfer Teil der Mitarbeiter seine Arbeitszeit (weitgehend) zuhause im Homeoffice verbringt,<\/li>\n<li>die Homeworker ihre Arbeit oft au\u00dferhalb der gewohnten B\u00fcrozeiten verrichten (weil sie in ihnen selbst zum Beispiel ihre Kinder betreuen mussten),<\/li>\n<li>die Zusammenarbeit weitgehend \u00fcber solche Collaborationtools wie Microsoft-Teams organisiert wird,<\/li>\n<li>die erforderliche Kommunikation mit Kollegen, Mitarbeitern, Kunden, aber auch externen Dienstleistern weitgehend digital erfolgt und<\/li>\n<li>solche F\u00f6rderma\u00dfnahmen wie Trainings und Coachings, aber auch Feedbackgespr\u00e4che statt bei pers\u00f6nlichen Treffen in Online-Sessions zum Beispiel via Zoom stattfinden.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Und die erstaunliche Erfahrung vieler Unternehmen war: \u201eEs funktioniert irgendwie \u2013 zumindest wenn die erforderliche technische Infrastruktur steht und wir und unsere Netzwerkpartner uns mental hierauf einlassen\u201c.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Entscheider erkannten die Change-Notwendigkeit<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine weitere Folge des Corona-Schocks war, dass in das Bewusstsein der Entscheider in den Unternehmen zunehmend die Erkenntnis drang: Wir leben tats\u00e4chlich in einer von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUKA-Welt, in der solche \u201eSchwarzen Schw\u00e4ne\u201c, also unvorhergesehene Ereignisse, wie die Corona-Pandemie uns jederzeit treffen k\u00f6nnen. Deshalb gen\u00fcgt es nicht, wie zuvor oft gedacht, nur unsere Leistungserbringungsprozesse flexibler und \u201eagiler\u201c zu gestalten. Wir m\u00fcssen vielmehr unser Handeln, die dahinter stehenden Werte sowie unsere Arbeitsorganisation viel grunds\u00e4tzlicher hinterfragen, um als Unternehmen \u201ezukunftsfit\u201c zu sein.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Thema New Work, das vor der Corona-Pandemie sozusagen prim\u00e4r auf der Agenda der Personaler und ihrer Berater stand, steht heute also auch auf der Agenda der Top-Entscheider in den Unternehmen \u2013 auch weil ihnen bewusst ist: Der Geist, der corona-bedingt aus der Flasche kam, l\u00e4sst sich nicht mehr in ihr verschlie\u00dfen, denn durch die Pandemie hat sich das Denken unserer Partnern ver\u00e4ndert \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob es sich dabei um unsere Mitarbeiter oder Geldgeber, Kunden oder Lieferanten handelt. Sie haben in vielen Bereichen wie der wechselseitigen Information und Kommunikation, der Zusammenarbeit und F\u00fchrung die Erfahrung gesammelt: Es geht auch anders bzw. es muss auch anders gehen. Deshalb haben sich auch ihre Erwartungen ver\u00e4ndert \u2013 und zwar nachhaltig.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Insofern liegt in der Corona-Krise, so abgedroschen dies klingt, auch eine Chance, weil sich in ihr<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Motive f\u00fcr die Besch\u00e4ftigung mit dem Thema \u201eNew Work\u201c gewandelt haben und<\/li>\n<li>die Paradigmen bzw. Rahmenbedingungen hierf\u00fcr ge\u00e4ndert haben.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Weniger \u201eKosmetik\u201c, mehr reale Ver\u00e4nderung<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Inwieweit die Unternehmen nach dem Abklingen der Pandemie diese Chance real ergreifen oder wieder \u2013 soweit m\u00f6glich \u2013 zum \u201eBusiness as usual\u201c zur\u00fcckkehren, ist noch ungewiss, denn in der Zeit vor und w\u00e4hrend der Pandemie zeigte sich auch: Solche Fanale bzw. kosmetischen Ver\u00e4nderungen, die den Aufbruch in eine neue Zeit signalisieren sollen, wie<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eWir stellen in unsere Kantine einen Kicker\u201c oder<\/li>\n<li>\u201eK\u00fcnftig d\u00fcrft ihr bei der Arbeit auch \u201aSneaker\u2018 tragen\u201c oder<\/li>\n<li>\u201eFortan duzen wir uns\u201c,<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">sind zwar schnell verk\u00fcndet, doch wenn es um eine reale Kulturver\u00e4nderung geht, wird es meist schwierig.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aus vielerlei Gr\u00fcnden. Aktuell ist der Begriff \u201eNew Work\u201c noch weitgehend eine Black Box, in die jeder alles stopfen kann, was seinen Vorlieben, Interessen und Vorstellungen entspricht. Deshalb wird er von neo-liberalen Denkern, die die Arbeitsm\u00e4rkte weitestgehend deregulieren m\u00f6chten, ebenso gerne gebraucht wie von Sozialromantikern, die die Arbeitswelt prim\u00e4r als einen Ort der Selbstverwirklichung sehen. Deshalb m\u00fcssen sich Unternehmen, die sich mit dem Thema ernsthaft befassen m\u00f6chten, zun\u00e4chst fragen: Wovon reden wir \u00fcberhaupt, wenn wir von New Work sprechen? Denn eindeutig definiert ist dieser Begriff nicht.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Den Begriff \u201eNew Work\u201c mit Inhalt f\u00fcllen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zwar werden im Gefolge des Sozialphilosophen Frithjof Bergman, der den Begriff in den 1990er Jahren pr\u00e4gte, in Zusammenhang mit ihm immer wieder, Vokabeln wie Selbstst\u00e4ndigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft genannt (siehe Kasten 1); zudem werden Forderungen laut, wie dem Einzelnen sollen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die erforderlichen Freir\u00e4ume zur kreativen Entfaltung seiner Pers\u00f6nlichkeit geboten werden sowie<\/li>\n<li>die n\u00f6tigen Entscheidungs- und Handlungsspielr\u00e4ume einger\u00e4umt werden, um einen sinnvollen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten,<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">doch konkretisiert und operationalisiert werden diese Forderungen meist nicht.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies erweist sich im Betriebsalltag auch durchaus als schwierig, weil die Ziele und Erwartungen, die zum Beispiel die Unternehmensf\u00fchrung und die Mitarbeiter mit dem Thema New Work verbinden, funktions- und positionsbedingt oft stark divergieren (siehe Kasten 2). Das hei\u00dft, in der Praxis gilt es in der Regel die betrieblichen Notwendigkeiten und die Interessen der Mitarbeiter unter einen Hut zu bringen und den damit verbundenen Prozess zu moderieren.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Aus der Neugestaltung resultieren auch Konflikte<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hinzu kommt: Beim Neugestalten der (Zusammen-)Arbeit divergieren oft auch die Interessen der Mitarbeiter. Auch dies zeigte sich in der Corona-Pandemie. W\u00e4hrend zum Beispiel manche Mitarbeiter die M\u00f6glichkeit, fortan im Homeoffice zu arbeiten, begr\u00fc\u00dften und hierauf auch k\u00fcnftig nicht verzichten m\u00f6chten, sehnen andere den Tag herbei, an dem sie endlich wieder im B\u00fcro arbeiten d\u00fcrfen \u2013 sei es, weil ihnen der pers\u00f6nliche Kontakt mit den Kollegen fehlt oder weil sie sich zumindest auf Dauer durch die Heimarbeit \u00fcberfordert f\u00fchlen. Das hei\u00dft, auch in der Mitarbeiterschaft tun sich, wenn es um das Beantworten der Frage geht, wie wollen wir k\u00fcnftig (zusammen-)arbeiten, Konfliktlinien auf.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese werden sich versch\u00e4rfen, wenn so manche Ver\u00e4nderung, die im Zuge der Corona-Pandemie noch eher einen provisorischen Charakter hatte, im Zuge der systematischen Besch\u00e4ftigung mit dem Thema New Work zum neuen Normal-Zustand werden soll. Denn dann stellen sich auch Fragen wie: Brauchen die Mitarbeiter, die zumeist im Homeoffice arbeiten, noch ein eigenes B\u00fcro, einen pers\u00f6nlichen Schreibtisch im Betrieb? Aus rationalen Gr\u00fcnden vermutlich nicht, aus emotionalen Gr\u00fcnden eventuell schon!<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der Changeprozess erfordert Moderatoren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ebenso stellen sich dann Fragen wie:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wer bezahlt die laufenden Kosten wie Miete, Energiekosten, den Internetanschluss f\u00fcr das Homeoffice? Und:<\/li>\n<li>Nach welchen Kriterien werden k\u00fcnftig die Mitarbeiter entlohnt?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Darauf weisen Begriffe wie \u201eNew Payment\u201c hin, die im Kontext der New Work-Debatte oft fallen. Ausgehen kann man davon, dass die Unternehmen bzw. Arbeitgeber unter dem Strich nicht m\u00f6chten, dass ihre Personalkosten steigen. Also wird es auch in diesem Prozess Personen geben, die sich eher als Change-Verlierer denn als Change-Gewinner sehen. Das hei\u00dft, im Zuge der New-Work-Debatte werden mittelfristig, auch Privilegien, Besitzt\u00fcmer sowie liebgewonnene Routinen zur Disposition stehen. Also sind in ihr auch Konflikte vorprogrammiert. Auch deshalb muss der damit verbundene Changeprozess in den Unternehmen moderiert werden. Das hei\u00dft, es m\u00fcssen in ihm Personen existieren, die eine Mittlerfunktion in diesem Prozess wahrnehmen und bei ihrer Arbeit<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Interessen der Mitarbeiter und die betrieblichen Notwendigkeiten sowie<\/li>\n<li>die Auswirkungen gewisser Entscheidungen auf andere Bereiche, die Leistungs- und Marktf\u00e4higkeit usw.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">im Blick haben.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Auch ein Struktur- und Kulturwandel ist n\u00f6tig<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies auch aus folgendem Grund. Die Praxis zeigt, dass es sich beim Neugestalten der (Zusammen-)Arbeit in den Unternehmen faktisch um einen Changeprozess handelt, der au\u00dfer der Strategieebene auch die Struktur- und Kulturebene tangiert. Auch dies sei exemplarisch anhand der w\u00e4hrend der Corona-Pandemie gesammelten Erfahrungen illustriert. So mussten zum Beispiel, nachdem die Grundsatzentscheidung gefallen war \u201eFortan arbeiten unsere Mitarbeiter weitgehend zuhause\u201c nicht nur die Arbeitsprozesse teils neu definiert werden, es musste auch die technische Infrastruktur hierf\u00fcr geschaffen werden. Das geschah in der Regel schnell. Als diese stand, zeigte sich jedoch rasch: Aufgrund der ver\u00e4nderten Rahmenbedingungen m\u00fcssen wir auch unser bisheriges Kommunikations- und Informationsverhalten \u00fcberdenken und hierf\u00fcr neue Regeln formulieren. Zudem m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihr bisheriges F\u00fchrungsverhalten reflektieren und sich fragen, ob sie hiermit in der ver\u00e4nderten Ist-Situation noch die gew\u00fcnschten Wirkungen erzielen. Das war h\u00e4ufig nicht der Fall. Also mussten auch sie ihr F\u00fchrungsverhalten neu justieren und teilweise sogar ihr Selbstverst\u00e4ndnis \u00e4ndern \u2013 beispielsweise um zu verhindern, dass bei manchen Mitarbeitern mit der Zeit, die Identifikation mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber br\u00f6ckelt und der Teamspirit verloren geht. Aus der Grundsatzentscheidung \u201eFortan arbeiten unsere Mitarbeiter weitgehend von zuhause aus\u201c resultierte also auch ein gro\u00dfer Lernbedarf bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften und den Mitarbeitern. Sie mussten sich zudem teilweise neu definieren bzw. ihr sogenannter Mindset musste sich \u00e4ndern.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Aus dem Change erw\u00e4chst auch ein neuer Lernbedarf<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich, wenn die Unternehmen unter dem Stichwort \u201eEmpowerment\u201c mehr Entscheidungs- und Gestaltungsbefugnisse auf die Mitarbeiter \u00fcbertragen. Auch dann geht damit au\u00dfer einem Strukturwandel auch ein Kulturwandel einher, der gezielt geplant, gesteuert und \u201ebefeuert\u201c werden muss, damit die Ver\u00e4nderungsenergie nicht erlahmt. Zudem resultiert hieraus ein Lernbedarf auf der individuellen und organisationalen Ebene, der befriedigt werden muss.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um ein solches Changeprojekt zu meistern, bedarf es in den Unternehmen bereichs\u00fcbergreifend Personen,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die sich mit den damit verbundenen Zielen voll identifizieren,<\/li>\n<li>die den damit verbundenen Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozess \u00fcber den hieraus resultierenden Changebedarf mit den Betroffenen moderieren und<\/li>\n<li>die diese bei dessen Bew\u00e4ltigung unterst\u00fctzen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es bedarf also Promotoren des angestrebten Changes auf der operationalen Ebene, die zugleich als Sounding Board der Interessen und W\u00fcnsche, aber auch \u00c4ngste und Bef\u00fcrchtungen der Mitarbeiter gegen\u00fcber der Unternehmensleitung fungieren.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">\u201eNew Work Pioneers\u201c in der Organisation etablieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Solche \u201eNew Work Pioneers\u201c auf der operativen Ebene sind zur Steuerung des Gesamtprojekts auch n\u00f6tig,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>damit das sogenannte Employee Voice in dessen Planung einflie\u00dft und<\/li>\n<li>damit die Ver\u00e4nderungen auf der operativen Ebene sich an den gemeinsamen, \u00fcbergeordneten Werten und Zielen orientieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Bereiche in der Organisation bez\u00fcglich ihrer Kultur und Arbeitsweise zunehmend auseinander driften und letztlich ein Eigenleben f\u00fchren oder die Ver\u00e4nderungen nicht nachhaltig sind. Das helfen \u201eNew Work Pioneers\u201c zu vermeiden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>\u00dcber die Autoren:<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Autoren Max Leichner, Caroline Zielke und Dr. Stefanie Faupel arbeiten als Management- und Changeberater f\u00fcr die Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Diese bietet ab M\u00e4rz 2021 eine berufsbegleitende New Work Pioneer Ausbildung an, in der Max Leichner und Caroline Zielke als Lead-Trainer fungieren. Stefanie Faupel ist ebenfalls Teil des New Work Teams. Sie hat an der Heinrich-Heine-Universit\u00e4t D\u00fcsseldorf promoviert und u.a. zum Thema \u201eEmployee Voice in Changeprozessen\u201c geforscht.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fnew-work-im-unternehmensalltag-mit-inhalt-fuellen%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fnew-work-im-unternehmensalltag-mit-inhalt-fuellen%2F&text=New%20Work%20im%20Unternehmensalltag%20mit%20Inhalt%20f%C3%BCllen\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Das zeigen unter anderem die Erfahrungen w\u00e4hrend der Corona-Pandemie. \u201eWie wollen wir k\u00fcnftig in unserer Organisation (zusammen-)arbeiten?\u201c Mit dieser Frage besch\u00e4ftigten sich schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie die Personalverantwortlichen zahlreicher Unternehmen. 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