{"id":7364,"date":"2021-04-08T10:07:48","date_gmt":"2021-04-08T08:07:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7364"},"modified":"2021-02-03T12:15:02","modified_gmt":"2021-02-03T10:15:02","slug":"die-unternehmenskultur-gezielt-gestalten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-unternehmenskultur-gezielt-gestalten\/","title":{"rendered":"Die Unternehmenskultur gezielt gestalten"},"content":{"rendered":"

Viele Top-Manager befassen sich ungern mit dem Thema Unternehmenskultur \u2013 auch weil es hierbei in ihren Augen so stark \u201emenschelt\u201c. Doch bei der Kulturentwicklung geht es prim\u00e4r um Fragen, die auch einen starken Einfluss auf solch harte Erfolgsparameter wie Ertrag und Marktanteil haben.<\/strong><\/p>\n

Nicht wenige Unternehmensf\u00fchrer untersch\u00e4tzen, welche Chancen, aber auch Risiken in den sogenannten Soft Facts f\u00fcr das Erreichen der Unternehmensziele schlummern. Eine hoch motivierte Mannschaft kann scheinbar Unm\u00f6gliches erreichen. Eine Belegschaft hingegen, die innerlich gek\u00fcndigt hat, f\u00fchrt mittelfristig auch ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen in den Ruin.<\/p>\n

Das Gros der Unternehmensf\u00fchrer kennt die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf die harten Zahlen. Entsprechend gro\u00df ist oft ihr Wunsch, diese zu ver\u00e4ndern. Zum Beispiel in die Richtung, dass die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit st\u00e4rker an die Bed\u00fcrfnisse der Kunden denken. Oder dass aus Erkenntnissen schneller Entscheidungen abgeleitet und umgesetzt werden. Oder dass die Mitarbeiter st\u00e4rker als Team agieren.<\/p>\n

Kulturentwicklung ist kein \u201eSozial-Klimbim\u201c<\/h2>\n

Trotzdem wird in den meisten Betrieben keine bewusste Kulturarbeit betrieben, denn viele Unternehmensf\u00fchrer befassen sich ungern mit den Soft Facts. Zum einen weil sich diese Faktoren schwieriger als der Umsatz mit Kennzahlen erfassen lassen. Zum anderen weil sie \u2013 unbewusst \u2013 Kulturfragen oft als \u201eSozial-Klimbim\u201c erachten, der viel Zeit und Geld kostet. Das liegt auch daran, dass in der \u00f6ffentlichen Debatte das Thema Unternehmenskultur h\u00e4ufig mit dem Thema \u201eMitarbeiterhege und -pflege\u201c gleichgesetzt wird. So berichten zum Beispiel Zeitschriften unter dem Stichwort Unternehmenskultur meist \u00fcber Programme zum F\u00f6rdern der Mitarbeiter und zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Sie suggerieren damit: Die Unternehmen mit den aufw\u00e4ndigsten Programmen dieser Art haben die beste Unternehmenskultur.<\/p>\n

\u00dcbersehen wird dabei, dass sich in solchen Programmen zwar teilweise die Kultur eines Unternehmens widerspiegelt, letztlich geht es aber um tiefer gehende Fragen. Zum Beispiel: Von welchen Normen lassen sich Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte bei ihrer Arbeit leiten? Oder: Von welchen Grundeinstellungen ist die Zusammenarbeit gepr\u00e4gt? Denken die Mitarbeiter eher \u201eWas mein Kollege macht, geht mich nichts an\u201c oder handeln sie nach der Maxime \u201eWir sind ein Team. Also sollten wir kooperieren\u201c? Oder wie geht das Unternehmen mit neuen Herausforderungen um? Werden sie verdr\u00e4ngt oder aktiv bearbeitet?<\/p>\n

Ver\u00e4nderung erfordert \u201eihre\u201c Zeit<\/h2>\n

Viele Unternehmensf\u00fchrer sind zudem \u00fcberzeugt: Die Kultur eines Unternehmens l\u00e4sst sich nur langsam und mit einem hohen Energieaufwand ver\u00e4ndern. Also verzichten sie im Alltag ganz auf den Versuch, weil es nach ihrer Auffassung \u201eWichtigeres\u201c und \u201eDringlicheres\u201c zu tun gibt. Diese Haltung ist verst\u00e4ndlich. Denn es dauert seine Zeit bis zum Beispiel aus einem beh\u00f6rden\u00e4hnlich agierenden Unternehmen ein kundenorientierter Dienstleister wird. Drei bis f\u00fcnf Jahre sollte man hierf\u00fcr bei gr\u00f6\u00dferen Organisationen schon einkalkulieren. Denn um einen solchen Turn-around zu vollziehen, gen\u00fcgt es nicht, die Strukturen zu ver\u00e4ndern. Die Mitarbeiter m\u00fcssen auch neue Denk- und Handlungsmuster sowie -routinen entwickeln. Das erfordert Zeit.<\/p>\n

Trotzdem sollte der Versuch nicht unterbleiben, die Unternehmenskultur aktiv zu gestalten. Denn anders lassen sich viele unternehmerische Ziele – wie zum Beispiel der \u201eTechnologie-\u201c oder \u201eServicef\u00fchrer\u201c oder das \u201eertragsst\u00e4rkste Unternehmen\u201c in der Branche zu werden – nicht erreichen.<\/p>\n

Am Ball bleiben und Konsequenz zeigen<\/h2>\n

Oft scheitert der Versuch, die Kultur zu ver\u00e4ndern, auch an folgendem Punkt: Die Unternehmensf\u00fchrer formulieren zwar entsprechende Entwicklungsziele, doch kaum sind sie verk\u00fcndet, wenden sie sich anderen Dingen zu. Die Aufgabe, die erforderlichen Entwicklungsma\u00dfnahmen einzuleiten und umzusetzen, delegieren sie an eine junge F\u00fchrungskraft, die sich bew\u00e4hren soll, oder eine Stabsabteilung. Die Botschaft, die deshalb bei den Mitarbeitern ankommt, ist: So wichtig ist das Ganze f\u00fcr unsere \u201eChefs\u201c nicht, sonst w\u00fcrden sie sich selbst darum k\u00fcmmern. Fatal wird dieses Signal, wenn die Unternehmensf\u00fchrung zudem in der Folgezeit widerspr\u00fcchliche Botschaften an die Mitarbeiter sendet. Dies ist oft der Fall. Hierf\u00fcr drei Beispiele:<\/p>\n

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  1. Der Vorstand eines Unternehmens verk\u00fcndet \u201eWir wollen die Nummer 1 in Sachen Kundenorientierung werden\u201c; die Leistung der Bereiche misst er aber weiterhin rein am Ertrag.<\/li>\n
  2. Ein Vertriebsleiter propagiert ein aktives Verkaufen. Er kontrolliert aber zum Beispiel nicht, ob seine Mitarbeiter Angebote nachfassen.<\/li>\n
  3. Ein Bereichsleiter verk\u00fcndet \u201eWir f\u00fchren in jedem Quartal ein Mitarbeitergespr\u00e4ch, weil dies wichtig ist\u201c. Doch wenn diese anstehen, verschiebt er sie regelm\u00e4\u00dfig oder l\u00e4sst sie ausfallen.<\/li>\n<\/ol>\n

    Wenn Unternehmensf\u00fchrer einen kulturellen Wandel w\u00fcnschen, m\u00fcssen sie dies durch ihr Verhalten dokumentieren. Sie m\u00fcssen ihren Mitarbeitern die neue Kultur vorleben. Hierf\u00fcr ein Beispiel: Der Vorstand sagt \u201eWir wollen eine Vertrauenskultur entwickeln und nicht mehr 20 Prozent unserer Zeit daf\u00fcr verschwenden, uns abzusichern\u201c. In diesem Fall muss der Vorstand auch selbst zeigen, dass er bereit ist, Risiken einzugehen. Zudem darf er Mitarbeiter nicht an den Pranger stellen, wenn diese Fehler machen. Und er sollte durch symbolische Handlungen signalisieren: Fortan ist ein neues Verhalten gefragt.<\/p>\n

    Die richtigen Signale aussenden<\/h2>\n

    Erneut ein Beispiel. Als Ferdinand Pi\u00ebch vor vielen Jahren VW-Manager wurde, schnappte er sich nach seinem Antritt einen Blaumann und stellte sich einige Tage ans Flie\u00dfband (das sagt zumindest die Legende). Hierdurch signalisierte er den Mitarbeitern: Ich sch\u00e4tze eure Arbeit, und es ist mir wichtig zu erfahren, was euch bewegt.<\/p>\n

    Die Bedeutung solcher symbolischer Handlungen sollte man nicht untersch\u00e4tzen, doch es gibt systematischere Methoden zur Kulturanalyse. Hilfreich sind zum Beispiel, folgende Fragen:<\/p>\n