Als m\u00f6gliche Hebel, um diese Ziele zu erreichen, werden dabei gesehen:<\/p>\n
- \n
- Eine inkrementelle (Projekt-)Planung<\/em> \u2013 das hei\u00dft: Statt zu Projektbeginn einen detaillierten Projektplan zu entwerfen, wird ein vorl\u00e4ufiger Plan erstellt, der im Projektverlauf fortgeschrieben und abh\u00e4ngig vom jeweiligen Erkenntnisstand in Iterationen modifiziert wird.<\/li>\n
- Eine osmatische Kommunikation<\/em> \u2013 das hei\u00dft: Die Kommunikation zwischen den an dem Projekt beteiligten Personen (\u201eKunden\u201c und \u201eLieferanten\u201c) erfolgt m\u00f6glichst direkt, ohne Hindernisse wie Bereichsgrenzen.<\/li>\n
- Sich selbst organisierende Teams <\/em>\u2013 das hei\u00dft: Die Projektteams entscheiden selbst, wie sie sich organisieren und ob sie eine F\u00fchrung ben\u00f6tigen. Sie entscheiden auch selbst, wer wann welche Aufgabe wie erledigt.<\/li>\n
- Eine enge Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern (\u201eKunden\u201c und \u201eLieferanten\u201c)<\/em> \u2013 das hei\u00dft: Zwischen ihnen soll ein regelm\u00e4\u00dfiger, kurzzyklischer Austausch \u00fcber den Stand des Projekts erfolgen, damit das wechselseitige Verstehen w\u00e4chst und \u201eFehler\u201c fr\u00fch erkannt werden.<\/li>\n
- Ein iteratives Vorgehen<\/em> \u2013 das hei\u00dft: Die bereits entwickelten Teile der Probleml\u00f6sung werden so fr\u00fch wie m\u00f6glich an die (firmeninternen) Kunden ausgeliefert und erprobt.<\/li>\n
- Eine Fokussierung auf das \u00fcbergeordnete Ziel<\/em> \u2013 das hei\u00dft unter anderem: Bei der Projektarbeit gibt es keine \u201eheiligen K\u00fche\u201c. Das Vorgehen und die (Projektmanagement-)Standards werden stets daraufhin \u00fcberpr\u00fcft, inwieweit sie das Erreichen des Projektziels f\u00f6rdern.<\/li>\n
- Eine regelm\u00e4\u00dfige Reflexion \u2013<\/em> das hei\u00dft: Der Status Quo wird regelm\u00e4\u00dfig kritisch hinterfragt, um aus den Erfahrungen R\u00fcckschl\u00fcsse f\u00fcr das weitere Vorgehen zu ziehen und \u201eFehler\u201c so fr\u00fch wie m\u00f6glich zu erkennen. Das erfordert eine offene, von Vertrauen gepr\u00e4gte Kommunikation.<\/li>\n
- Ein unterst\u00fctzendes, motivierendes Umfeld<\/em> \u2013 das hei\u00dft: Der N\u00e4hrboden f\u00fcr eine effektive Teamarbeit ist ein Umfeld, in dem die Projektbeteiligten Vertrauen, Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr ihre Arbeit und die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung erfahren. Einen solchen \u201eSpirit\u201c gilt es in der Organisation zu f\u00f6rdern.<\/li>\n<\/ol>\n
Die Kultur muss passen<\/h2>\n
Inzwischen haben viele Unternehmen bereits Erfahrung mit dem Agilen Projektmanagement gesammelt. Diese l\u00e4sst sich wie folgt zusammenfassen: Das Agile Projektmanagement ist weder per se gut noch schlecht. Es ist h\u00e4ufig ein sinnvolles Vorgehensmodell \u2013 zum Beispiel,<\/p>\n
- \n
- wenn ein Projekt (oder Unternehmen) in einem sehr diffusen Umfeld angesiedelt ist und die Anforderungen nur schwer erfasst werden k\u00f6nnen und sich rasch wandeln oder<\/li>\n
- wenn, um die bestm\u00f6gliche Probleml\u00f6sung zu entwickeln, Experten unterschiedlicher Provenienz sehr eng miteinander kooperieren m\u00fcssen.<\/li>\n<\/ul>\n
Keinesfalls sollte das Agile Projektmanagement jedoch als Allheilmittel gesehen werden, denn sein Erfolg h\u00e4ngt unter anderem davon ab:<\/p>\n
- \n
- Verf\u00fcgt das Unternehmen \u00fcber das n\u00f6tige Know-how und Personal? Und:<\/li>\n
- Vertr\u00e4gt sich die agile Methodik mit der etablierten Unternehmens- und F\u00fchrungskultur?<\/li>\n<\/ul>\n
Insbesondere die Bedeutung der letztgenannten Frage wurde den Unternehmen in den vergangenen Jahren zunehmend bewusst. Denn komplexe Change- und Innovationsprojekte finden selten auf der gr\u00fcnen Wiese statt. Sie sind in einen gewachsenen organisationalen Rahmen eingebettet, der durch gewisse Denk- und Verhaltensmuster, also eine bestimmte Kultur gepr\u00e4gt ist. Und mit diesem stehen die Projekte in einem interdependenten Verh\u00e4ltnis. Deshalb k\u00f6nnen sich agile Ans\u00e4tze in Unternehmen nur entwickeln, wenn zugleich im Umfeld ein entsprechender Lern- und Ver\u00e4nderungsprozess erfolgt.<\/p>\n
Das System Unternehmen entwickeln<\/h2>\n
Deshalb stellen sich gerade Unternehmen, die schon Erfahrung mit den agilen Ans\u00e4tzen gesammelt haben, zunehmend die Frage:<\/p>\n
- \n
- Gen\u00fcgt es unsere Projektarbeit in Richtung einer h\u00f6heren Agilit\u00e4t zu trimmen oder<\/li>\n
- muss unsere gesamte Organisation so strukturiert werden, dass sie dynamischer und flexibler im Markt agiert?<\/li>\n<\/ul>\n
Zudem fragen sie sich: Inwieweit lassen sich die Prinzipien des agilen Ansatzes auf das Managen von Unternehmen \u00fcbertragen? Auf dem Pr\u00fcfstand stehen in diesem Kontext unter anderem<\/p>\n
- \n
- die Strukturen,<\/li>\n
- die F\u00fchrung und<\/li>\n
- die Kultur<\/li>\n<\/ul>\n
der jeweiligen Organisation.<\/p>\n
Die meisten Unternehmen verf\u00fcgen heute noch \u00fcber eine Linienorganisation. Das hei\u00dft, jeder Mitarbeiter ist genau einer Abteilung zugeordnet, die jeweils einen Leiter hat. Und diese Leiter koordinieren die Arbeit der Abteilungen. Das f\u00fchrt im Unternehmensalltag oft dazu, dass<\/p>\n
- \n
- ein Abteilungs- und Bereichsdenken dominiert,<\/li>\n
- viele Schnittstellen existieren,<\/li>\n
- die Informationen zwischen den Bereichen nicht ausreichend flie\u00dfen und<\/li>\n
- diese nur bedingt miteinander kooperieren.<\/li>\n<\/ul>\n
Abteilungen durch Kreise ersetzen?<\/h2>\n
Deshalb fragen sich zurzeit viele Unternehmen: W\u00e4re es nicht zielf\u00fchrender zumindest in unseren Kernbereichen, die Arbeit anders zu strukturieren \u2013 beispielsweise in Themen bezogenen Kreisen? Das hei\u00dft: Die einzelnen Mitarbeiter sind nicht jeweils einer Abteilung zugeordnet. Sie arbeiten stattdessen abh\u00e4ngig von ihrer Funktion in der Organisation in mehreren Kreisen mit,<\/p>\n
- \n
- die jeweils ganz konkrete Aufgaben in der Organisation (oder Teilaufgaben in Projekten) haben und<\/li>\n
- in denen sich die Mitarbeiter zusammengefunden haben, die gemeinsam \u00fcber die hierf\u00fcr n\u00f6tige Kompetenz verf\u00fcgen.<\/li>\n<\/ul>\n
Diese Kreise verf\u00fcgen \u00fcber alle Entscheidungsbefugnisse, die sie zum Erf\u00fcllen ihrer Aufgaben brauchen, wobei die relevanten Entscheidungen stets im Team getroffen werden. Hierzu z\u00e4hlt auch die Entscheidung, ob ein Kreis (zeitlich befristet) eine F\u00fchrung oder Leitung braucht \u2013 und wer diese Funktion \u00fcbernimmt oder ob die F\u00fchrungsrolle aufgaben-abh\u00e4ngig rolliert.<\/p>\n
Zwischen den Kreisen gibt es in der allt\u00e4glichen Zusammenarbeit bedarfsabh\u00e4ngig einen regen Informationsaustausch. Dieser ist unter anderem dadurch garantiert, dass<\/p>\n
- \n
- die klassischen Abteilungs- und Bereichsgrenzen nicht mehr existieren und<\/li>\n
- es zwischen den Kreisen personelle \u00dcberschneidungen gibt \u2013 da jeder Mitarbeiter Mitglied mehrerer Kreise ist.<\/li>\n<\/ul>\n
Au\u00dferdem entsenden die einzelnen Kreise, wenn eine enge Kooperation und Kommunikation f\u00fcr das Erreichen des \u00fcbergeordneten Ziels n\u00f6tig ist, Vertreter in andere Kreise. Das hei\u00dft, die Kreise koordinieren ihre Zusammenarbeit selbst und reflektieren diese auch regelm\u00e4\u00dfig.<\/p>\n
Die hierarchischen Strukturen aufbrechen?<\/h2>\n
Durch eine solche Organisation zumindest der Bereiche, in denen aufgrund der Komplexit\u00e4t der Aufgaben eine sehr dynamische Zusammenarbeit und ein reger Informationsaustausch n\u00f6tig sind, erhoffen sich die Unternehmen dreierlei:<\/p>\n
- \n
- ein Aufbrechen der klassischen hierarchischen Strukturen in ihrer Organisation<\/em>, so dass das Abteilungs- und Bereichsdenken \u00fcberwunden wird und statt der Arbeit der Abteilungen und Bereiche das Gesamtsystem optimiert wird \u2013 und zwar mit Blick auf die zu erf\u00fcllende Aufgabe und das \u00fcbergeordnete Ziel.<\/li>\n
- eine noch h\u00f6here Identifikation ihrer Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sowie den Zielen, die es bei ihrer Arbeit zu erreichen gilt<\/em>, da sie in den Kreisen zwar ihren F\u00e4higkeiten angepasste Aufgaben, aber den gleichen Rang und die gleichen Rechte wie alle anderen Mitglieder haben; des Weiteren, weil sie, wenn sie gewisse Dinge zum Erf\u00fcllen ihrer Aufgaben als erforderlich erachten, selbst die hierf\u00fcr n\u00f6tigen Entscheidungen treffen k\u00f6nnen \u2013 in Absprache mit den anderen Mitgliedern ihres Kreises,<\/li>\n
- eine effektivere Zusammenarbeit sowie h\u00f6herwertige Ergebnisse beim Erf\u00fcllen komplexer Aufgaben,<\/em> weil die involvierten Personen und Kreise unmittelbar miteinander kommunizieren, die Informationen zwischen ihnen flie\u00dfen und sie selbst die f\u00fcr die bestm\u00f6gliche L\u00f6sung erforderlichen Entscheidungen treffen.<\/li>\n<\/ol>\n
F\u00fchrung neu definieren?<\/h2>\n
In einem solchen, sich weitgehend selbst steuernden System ver\u00e4ndert sich der Charakter von F\u00fchrung. Die Funktion von F\u00fchrung verschiebt sich in Richtung eines \u201eServant Leaders\u201c und \u201eChange Agents\u201c. Das hei\u00dft, ihre Hauptfunktion besteht darin, die n\u00f6tigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Kreise in der Organisation und die einzelnen Mitarbeiter in den Kreisen ihre Funktion erf\u00fcllen k\u00f6nnen. Au\u00dferdem z\u00e4hlt es zu ihren Kernaufgaben, den Kreisen die Vision und Strategie zu vermitteln, so dass diese ihre Arbeit hieran orientieren k\u00f6nnen. Zudem muss F\u00fchrung den Mitarbeitern und Kreisen die agilen Werte vorleben und die angestrebte Ver\u00e4nderung im Unternehmen vorantreiben.<\/p>\n
Inzwischen werden die agilen Prinzipien in einer Reihe von Unternehmen zumindest versuchsweise gelebt. Hierbei zeigt sich immer wieder: Diese Form der Organisation setzt au\u00dfer gewissen Kompetenzen bei den Mitarbeitern eine bestimmte Kultur voraus. Die Mitarbeiter inklusive F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten zum Beispiel \u00fcber eine hohe Ver\u00e4nderungsbereitschaft verf\u00fcgen und mit Unsicherheit umgehen k\u00f6nnen; au\u00dferdem muss ihre Teamf\u00e4higkeit sehr ausgepr\u00e4gt sein. Wichtig ist zudem aufgrund der flachen Hierarchie, dass f\u00fcr die Mitarbeiter Karriere prim\u00e4r pers\u00f6nliche Entwicklung und (Mit-)Verantwortung f\u00fcr bedeutsame Aufgaben bedeutet und sich nicht an Titeln festmacht. Au\u00dferdem erfordert die agile Transformation eine Unternehmenskultur, die von wechselseitigem Vertrauen gepr\u00e4gt ist und den Kreisen und Mitarbeitern die n\u00f6tigen Entscheidungs- und Handlungsspielr\u00e4ume zugesteht, um die eigene Arbeit selbst zu organisieren.<\/p>\n
Eine Voraussetzung f\u00fcr k\u00fcnftige Spitzenleistungen<\/h2>\n
Ein solches Mindset bei den Mitarbeitern und eine solche Kultur in der Organisation entwickeln sich nicht von heute auf morgen. Sie sind das Ergebnis einer l\u00e4ngerfristigen Kulturarbeit beziehungsweise Unternehmensentwicklung, die von dem Credo getragen wird: Wir wollen und m\u00fcssen dieses Ziel erreichen, damit wir auch k\u00fcnftig zu den Top-Performern in unserem Markt z\u00e4hlen. Sofern ein Unternehmen \u00fcber die hierf\u00fcr n\u00f6tige Ausdauer verf\u00fcgt, lohnt sich ein solches Engagement jedoch \u2013 unter anderem, weil dann in der Organisation der Innovations- und Unternehmergeist entsteht, der zu Spitzenleistungen f\u00fchrt.<\/p>\n
\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n
![\"von](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/von-Bergen-Katja-hoch-120x120.jpg\")
Katja von Bergen<\/strong> arbeitet als Change- und Managementberater f\u00fcr die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner (K&P), Bruchsal. Sie ist Lead-Trainerin der von K&P angebotenen Ausbildung Online-Weiterbildung zum \u201eAgile Coach & Transformation Consultant\u201c.<\/p>\n - eine noch h\u00f6here Identifikation ihrer Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sowie den Zielen, die es bei ihrer Arbeit zu erreichen gilt<\/em>, da sie in den Kreisen zwar ihren F\u00e4higkeiten angepasste Aufgaben, aber den gleichen Rang und die gleichen Rechte wie alle anderen Mitglieder haben; des Weiteren, weil sie, wenn sie gewisse Dinge zum Erf\u00fcllen ihrer Aufgaben als erforderlich erachten, selbst die hierf\u00fcr n\u00f6tigen Entscheidungen treffen k\u00f6nnen \u2013 in Absprache mit den anderen Mitgliedern ihres Kreises,<\/li>\n
- ein Aufbrechen der klassischen hierarchischen Strukturen in ihrer Organisation<\/em>, so dass das Abteilungs- und Bereichsdenken \u00fcberwunden wird und statt der Arbeit der Abteilungen und Bereiche das Gesamtsystem optimiert wird \u2013 und zwar mit Blick auf die zu erf\u00fcllende Aufgabe und das \u00fcbergeordnete Ziel.<\/li>\n
- Eine osmatische Kommunikation<\/em> \u2013 das hei\u00dft: Die Kommunikation zwischen den an dem Projekt beteiligten Personen (\u201eKunden\u201c und \u201eLieferanten\u201c) erfolgt m\u00f6glichst direkt, ohne Hindernisse wie Bereichsgrenzen.<\/li>\n