{"id":7575,"date":"2021-07-21T10:08:54","date_gmt":"2021-07-21T08:08:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7575"},"modified":"2021-05-26T08:16:11","modified_gmt":"2021-05-26T06:16:11","slug":"warum-die-fuehrungskraft-bei-der-personalgewinnung-in-der-pflicht-steht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/warum-die-fuehrungskraft-bei-der-personalgewinnung-in-der-pflicht-steht\/","title":{"rendered":"Warum die F\u00fchrungskraft bei der Personalgewinnung in der Pflicht steht"},"content":{"rendered":"

Nach dem Lockdown-Winter sind alle coronam\u00fcde. Noch lodert das Ma\u00dfnahmen-Feuer, die vollen Auswirkungen werden sich aber erst zeigen, wenn der Rauch verzogen ist. Werfen wir einen Blick in die Zukunft und fragen wir uns, worauf es dann ankommt. Neben der Kriegskasse und einer starken Wertebasis entscheiden in schwierigen Zeiten zwei Dinge \u00fcber die \u00dcberlebensf\u00e4higkeit von Unternehmen: Erstens die Substanz der Belegschaft und zweitens, wie gut es die F\u00fchrung schafft, aus dieser eine starke Gemeinschaft zu formen. Untersuchen wir heute die Substanz.<\/strong><\/p>\n

Gerade in der Krise gilt: Recruiting ist Chefsache!<\/h2>\n

Der Unternehmer steht f\u00fcr die Kernwerte seines Unternehmens. Am glaubw\u00fcrdigsten ist es, wenn er sich selbst in den Wind stellt – wie Claus Hipp, der mit seinem legend\u00e4ren Versprechen \u201eDaf\u00fcr stehe ich mit meinem Namen\u201c seit Jahrzehnten das Vertrauen von Millionen Eltern im Sturm erobert. Der Unternehmer steht nicht nur nach au\u00dfen f\u00fcr seine Vision, er wei\u00df auch, wo er mit seiner Mannschaft hinwill. Jetzt liegt es an ihm als gutem Trainer zu entscheiden, welche \u201ePositionen\u201c er noch verst\u00e4rken will und welche \u201eTypen\u201c er dazu braucht.<\/p>\n

Steve Jobs machte vor, wie es geht, und rekrutierte \u00fcber 1000 Mitarbeiter h\u00f6chstpers\u00f6nlich. Nat\u00fcrlich ist nicht jeder ein Steve Jobs und ab einer gewissen Unternehmensgr\u00f6\u00dfe gibt es gute Gr\u00fcnde, die Verantwortung an die fachlichen Vorgesetzten zu \u00fcbergeben und sich selbst lediglich ein Vetorecht vorzubehalten. Doch diese \u00dcbergabe hat es in sich: Reinhard K. Sprenger bezeichnet nicht ohne Grund die Personalauswahl als die wichtigste F\u00fchrungsaufgabe \u00fcberhaupt. Die Gefahr: In der Praxis fehlt regelm\u00e4\u00dfig das Bewusstsein f\u00fcr die Tragweite dieser Aufgabe. Die Folge sind vergraulte Talente, Imageverlust und Fehlbesetzungen, die die Kosten treiben und die Wettbewerbsf\u00e4higkeit gef\u00e4hrden.<\/p>\n

Eine Kienbaum-Studie nennt Zahlen:<\/strong> Jede Fehlbesetzung kostet, direkte und indirekte Ausgaben eingerechnet, zwischen 15 und 36 Monatsgeh\u00e4lter. Umso mehr, je gr\u00f6\u00dfer die Firma, je h\u00f6her die Position und je sp\u00e4ter der Zeitpunkt, zu dem sie korrigiert wird. Wie oft wird danebengegriffen? Gem\u00e4\u00df Karrierepapst J\u00fcrgen Schrader und dem Nachrichtenmagazin Spiegel: im Schnitt jedes vierte bis f\u00fcnfte Mal. Und das ist nur die Spitze des Eisbergs, die sich zeigt, wenn der Betrieb oder der Mitarbeiter schon im ersten Jahr die Rei\u00dfleine zieht. Unter dem Radar bleibt es, wenn Letzterer den Kopf einzieht und sich \u201edurchf\u00fcttern\u201c l\u00e4sst.<\/p>\n

Spontane Entscheidungen f\u00fchren selten zu guten Ergebnissen<\/h2>\n

Haben Sie tats\u00e4chlich solche Mitarbeiter gesucht? Fest steht: Wenn Sie sie nicht geerbt haben, haben Sie sie zumindest eingestellt. H\u00e4ufige Fehlerquelle dabei: Der Verf\u00fchrung der spontanen Entscheidung zu erliegen. Die Verhaltens\u00f6konomik belegt, wie gut und richtig es sich anf\u00fchlt, eine flotte Entscheidung aus dem Bauch heraus zu treffen. Einmal scharf hingeschaut und schon erkennt der Profi den geeigneten Kandidaten! Beispielsweise Trigema-Chef Wolfgang Grupp, der einmal bei einem Vortrag vor \u00fcber 700 Zuh\u00f6rern erz\u00e4hlte, wie das in Burladingen so l\u00e4uft: \u201eIch komme in den Raum, sehe f\u00fcnf Leute und wei\u00df sofort: den einen, den will ich! Jetzt muss ich noch mit den anderen Vieren Gespr\u00e4che f\u00fchren, um dann endlich den nehmen zu d\u00fcrfen, den ich von Anfang an wollte.\u201c<\/p>\n

Das Credo hinter seinen Worten: Meine Meinung als Chef steht, st\u00f6r mich bitte nicht mit Fakten! Die Reaktion: Erleichtertes Nicken und Grinsen auf den R\u00e4ngen: Genauso mach ich\u2018s auch! Alle die da nicken und grinsen sind in bester Gesellschaft: Schon Daniel Kahneman freute sich als junger Psychologe \u00fcber sein untr\u00fcgliches Gef\u00fchl, mit dem er die Bewerberspreu vom Weizen trennte, w\u00e4hrend er f\u00fcr die Armee angehende Offiziere rekrutierte. Schmerzlicherweise folgte dem guten Gef\u00fchl die Ern\u00fcchterung auf dem Fu\u00dfe, als er sp\u00e4ter das Feedback der Offiziersschule erhielt, die in der Praxis tats\u00e4chlich sahen, wer sich eignete und wer nicht: Kahnemann musste einsehen, dass er genauso gut h\u00e4tte w\u00fcrfeln k\u00f6nnen. Das Gef\u00e4hrliche: Trotz dieses Wissens stellte sich bei der n\u00e4chsten Auswahlrunde das gleiche untr\u00fcgliche Gef\u00fchl erneut ein. Und er lag, wie sich sp\u00e4ter zeigte, gleich wieder daneben. Wichtiger als die Ern\u00fcchterung war aber der Lerneffekt: Im Anschluss entwickelte der sp\u00e4tere Wirtschaftsnobelpreistr\u00e4ger ein strukturiertes und valides Einstellungsverfahren, das bis heute verwendet wird.<\/p>\n

Wer billig rekrutiert, rekrutiert (mindestens) zweimal<\/h2>\n

Was bringt das Ganze? Ein professioneller Auswahlprozess ist nicht nur aus Kostengr\u00fcnden wichtig. Er verbessert das Arbeitgeberimage, erm\u00f6glicht eine strategische Teamentwicklung, bindet Mitarbeiter und bewahrt in Zeiten des Fachkr\u00e4ftemangels Zugang zu den besten Talenten. Dar\u00fcber hinaus erh\u00f6ht er die Zufriedenheit und die Effektivit\u00e4t der Belegschaft, senkt dadurch die Krankenkosten, verbessert die Innovationskraft und sichert die \u00dcberlebensf\u00e4higkeit des Unternehmens. Wer im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter mitspielen will, muss sauber rekrutieren. Fehler bei der Personalauswahl k\u00f6nnen durch sp\u00e4tere Qualifizierung nicht kompensiert werden: Eine \u201eGurkentruppe\u201c bringt auch der beste Trainer nicht in die Champions-League.<\/p>\n

Zudem gilt: Wer billig rekrutiert, rekrutiert zweimal – wenn nicht noch \u00f6fter. Das belastet die Mitarbeiter. Wie sollen diese effizient arbeiten, wenn das Personalkarussell durchdreht und immer wieder improvisiert werden muss? Es ist ja auch so schon genug los. Im Boxen wei\u00df man: Die Schl\u00e4ge, die ins Leere gehen, kosten die meiste Kraft. Wenn st\u00e4ndig neue Mitarbeiter eingearbeitet werden m\u00fcssen, die dann wieder gehen, ist das kr\u00e4ftezehrend und frustrierend. Unn\u00f6tige Bewegung und Mitarbeiter, die fehl am Platz sind, sto\u00dfen gruppendynamische Prozesse an, bringen Unruhe ins Team und ziehen Energie vom eigentlichen Ziel ab, sie vertreiben Kunden und gute Mitarbeiter. Von daher gilt: Lieber einmal eine solide Grundlage schaffen, als auf Sand zu bauen und sp\u00e4ter im Chaos zu versinken.<\/p>\n

Eignungsdiagnostik und die gr\u00f6\u00dften Engp\u00e4sse<\/h2>\n

Legen wir den Finger in die Wunde: Welches Unternehmen pr\u00fcft im Nachhinein, wie gut oder schlecht wirklich rekrutiert wurde? Stattdessen greifen wir zur selbstwertdienlichen Verzerrung und richten die Aufmerksamkeit auf jene Lichtblicke, bei denen alles geklappt hat. Oder schieben bei den anderen den Umst\u00e4nden oder dem Mitarbeiter die Schuld in die Schuhe. Das ist menschlich. Aber nicht professionell. Und unn\u00f6tig, denn die Eignungsdiagnostik wei\u00df l\u00e4ngst, wie gutes Recruiting geht.<\/p>\n

Worauf kommt es dabei an? Was braucht es f\u00fcr eine gute Personalauswahl und was steht ihr im Wege? Zwei Dinge: Das Problembewusstsein und die Kompetenz der entscheidenden Akteure. Ersteres beginnt mit der Verkennung der Situation: Meist werden zwar die Mitarbeiter aus dem Personalwesen geschult, aber nicht die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Selbst in gro\u00dfen Unternehmen und bei Branchenf\u00fchrern kennen F\u00fchrungskr\u00e4fte regelm\u00e4\u00dfig nicht einmal das kleine 1 mal 1 erfolgreichen Recruitings und versuchen sich auf ihre Positionsautorit\u00e4t zu berufen. Das erinnert ein wenig an den Holzf\u00e4ller, der keine Zeit hat, seine S\u00e4ge zu sch\u00e4rfen.<\/p>\n

Der gr\u00f6\u00dfte Engpass: das fehlende Bewusstsein f\u00fcr die Notwendigkeit, aktiv werden zu m\u00fcssen. In Seminaren erlebe ich es immer wieder: Wenn im Rahmen der Transferaufgabe die Recruiter mit einer F\u00fchrungskraft einen Termin machen sollen, um gemeinsam die kritischen Aufgaben einer zu besetzenden Stelle zu erheben, finden Letztere keine Zeit. \u00dcber Wochen und, der Lockdown machte es sichtbar, teilweise sogar \u00fcber Monate hinweg nicht. Hand aufs Herz: So wenig Zeit, dass man sich in 3 Monaten keine 90 Minuten nehmen kann, kann man einfach nicht haben.<\/p>\n

So sieht es 2021 aus: Denjenigen, denen die kritischste Rolle bei einer der wichtigsten Entscheidungen im Unternehmen zukommt, fehlt regelm\u00e4\u00dfig sowohl das Bewusstsein f\u00fcr deren Bedeutung als auch die erforderliche Kompetenz. Als wenn das nicht schon zwei Probleme zu viel w\u00e4ren, sind sie im Gegenzug zu 90 % der Meinung, diesbez\u00fcglich echte Naturtalente zu sein, obwohl sowohl die Erfahrung als auch wissenschaftliche Untersuchungen klar das Gegenteil belegen. Wenn die Fakten dann auf den Tisch kommen, begegne ich regelm\u00e4\u00dfig gro\u00dfen Augen und nachdenklichem Schweigen \u2013 bevor man geradezu h\u00f6ren kann, wie es \u201eklick\u201c macht. Damit ist dann der erste und wichtigste Schritt \u2013 Einsicht \u2013 aber auch schon getan.<\/p>\n

Vom Anforderungsprofil zu den richtigen Fragen<\/h2>\n

Nun gilt es, die erforderliche Kompetenz und Professionalit\u00e4t zu entwickeln. Dabei kommt es auf f\u00fcnf Punkte<\/strong> an: Anforderungsprofil erstellen, die richtigen Fragearten verwenden, strukturiert interviewen, Fehlerquellen ausschalten und die Probezeit nutzen.<\/p>\n

Das Folgende mag zun\u00e4chst trivial klingen, ist aber absolut erfolgskritisch: Wer nicht wei\u00df, was er will, kann es auch nicht bekommen. Besonders wichtig ist das, wenn Stellen regelm\u00e4\u00dfig besetzt werden oder sich strategisch neu ausgerichtet wird. Erstellen Sie also im ersten Schritt ein Anforderungsprofil. Das gelingt am besten, wenn sich HR, der Vorgesetzte und zwei Mitarbeiter aus der Fl\u00e4che zusammensetzen und die \u201eCritical Incidents\u201c erheben. Jene Ereignisse, deren gute oder schlechte Bew\u00e4ltigung dar\u00fcber entscheiden, ob eine Stelle erfolgreich oder nicht gut besetzt ist. Danach wird noch gekl\u00e4rt, wie sich richtiges, durchschnittliches und falsches Verhalten bei diesen kritischen Punkten zeigt. Der Vorteil: Mit \u00fcberschaubarem Aufwand hat man schon fast alles, um sp\u00e4ter eine saubere Auswahl treffen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Aber nur fast: Wer erfolgreich interviewen will, muss die richtigen Fragen stellen. Jeder Bewerber, dem es halbwegs ernst ist, kennt die Lehrbuch-Antworten auf Klassiker wie \u201eErz\u00e4hlen Sie mal was von sich\u201c oder \u201eWarum haben Sie sich bei uns beworben?\u201c. Aber ist die F\u00e4higkeit, sich gewissenhaft aufs Bewerbungsgespr\u00e4ch vorzubereiten generell kritisch, um die offene Stelle erfolgreich zu besetzen? Nur selten. Ein weiterer Fallstrick: Die Standardfragen zielen regelm\u00e4\u00dfig am Anforderungsprofil vorbei. Auch hier ist bekannt, was wirklich funktioniert: Situative und biografische Fragen und R\u00fcckfragen nach dem STAR Prinzip. Dieses erhebt strukturiert die Situation, die damalige Herausforderung, das Verhalten des Bewerbers und schlie\u00dflich das, was dabei herausgekommen ist. Ihre Fragen sollten Sie aber bitte nicht alle in einer Interviewrunde stellen. Anstelle von aus der H\u00fcfte geschossenen erstbesten Entscheidungen, sollten Sie den Bewerber mindestens 3-mal sehen, bevor Sie zu- oder absagen.<\/p>\n

Fehlerquellen trockenlegen & Probezeit nutzen<\/h2>\n

Hilfreich ist ein strukturierter Interviewleitfaden. Er stellt sicher, dass jedem Bewerber die gleichen Fragen gestellt werden. Neben anderen Vorteilen reduziert das auch die Wahrscheinlichkeit, dass zu 80 % die F\u00fchrungskraft redet, um ihrem Wunschbewerber das Unternehmen zu verkaufen. Dass das nicht funktioniert, wissen wir aus dem Verkauf. Im Recruiting gilt: Die besten Ergebnisse erzielen Sie, wenn die Redeanteile ausgeglichen sind. Genauso wichtig: Interviewen Sie den Bewerber mindestens zu zweit, wer allein ins Gespr\u00e4ch geht, kann genauso gut zur M\u00fcnze greifen. Was Sie dagegen allein treffen sollten, ist die Entscheidung nach<\/em> dem Interview. Treffen Sie diese anhand Ihrer Notizen, halten Sie das Ergebnis schriftlich fest und tauschen Sie sich erst dann mit dem oder den Kollegen aus.<\/p>\n

Was ist noch wichtig? Sie m\u00fcssen die Hindernisse, die einer erfolgreichen Auswahl im Wege stehen, kennen. Wenn ich nicht wei\u00df, was mich sabotiert, bin ich diesem hilflos ausgeliefert. Es gibt rund zwei Dutzend solcher Saboteure, zum Beispiel die oben bei Grupp und Kahnemann beschriebenen \u2013 oder den \u00c4hnlichkeitsbias, bei dem Schmidt am liebsten Schmidtchen einstellt. Diversity und Innovation geht anders. Ebenfalls beliebt: Der Erwartungsanker, bei dem Bewerber mit dem fr\u00fcheren Stelleninhaber verglichen werden. Dass dieser in der R\u00fcckschau idealisiert wird, und dass dabei nur selten die wirklich relevanten Kompetenzen getroffen werden, macht das Vorgehen nicht ungef\u00e4hrlicher. Im Kern l\u00e4uft es auf die Bildung von Stereotypen hinaus, die sowohl den fr\u00fcheren Kollegen als auch die neuen Bewerber auf ihre auff\u00e4lligsten Merkmale reduzieren.<\/p>\n

Die Auswahl muss sich am Anforderungsprofil orientieren und nicht am Nasenfaktor!<\/h2>\n

Bevor der falsche Eindruck entsteht, eines in aller Klarheit: Die Intuition der F\u00fchrungskraft kann und soll bei der Auswahl nicht au\u00dfen vorgelassen werden. Wenn sich Ihr Bauchgef\u00fchl warnend meldet, dann sollten Sie das weiterhin und unbedingt beherzigen. Wovor Sie sich aber h\u00fcten m\u00fcssen, ist eine voreilige Entscheidung auf Basis eines verf\u00fchrerischen ersten Eindrucks oder anderer Heuristiken. Diese \u00f6ffnen Fehlentscheidungen T\u00fcr und Tor und lassen den ganzen Prozess zum Gl\u00fcckspiel verkommen.<\/p>\n

Damit w\u00e4ren die wichtigsten Punkte benannt und hinter die Einstellung k\u00f6nnte eigentlich ein Haken gesetzt werden, w\u00fcrde nicht noch der letzte Schritt zur erfolgreichen Auswahl fehlen. Ferdinand Pi\u00ebch kannte diesen: \u201eOb jemand wirklich f\u00fcr eine T\u00e4tigkeit taugt, kann man erst entscheiden, wenn er den Job tats\u00e4chlich verrichtet.\u201c Also halten Sie die Augen, Ohren und vor allem die abschlie\u00dfende Entscheidung offen, bis die Probezeit vorbei ist und legen Sie sich erst dann fest.<\/p>\n

Vielleicht fragt sich der eine oder andere gerade: Vergraule ich mit dem ganzen Procedere nicht die Bewerber? Das Gegenteil ist der Fall: Was nichts kostet (nicht nur an Geld, sondern auch an Zeit und Einsatz), ist nichts wert! Die Sozialpsychologie belegt, dass wir einer Gemeinschaft umso verbundener sind, je mehr wir uns anstrengen mussten, um aufgenommen zu werden. Wenn die Bewerber merken, dass es ein fairer Prozess ist, der da gerade l\u00e4uft, danken sie es mit Treue und Loyalit\u00e4t. In einem solchen Fall sch\u00e4tzt man die Zusage h\u00f6her und gleichzeitig f\u00e4llt es leichter, eine Absage sportlich zu nehmen. Und es beim n\u00e4chsten Mal vielleicht sogar wieder zu versuchen<\/p>\n

Fassen wir zusammen: Die wichtigsten Faktoren in und nach der Krise sind das Miteinander und die Substanz der Mitarbeiter. Da die zuk\u00fcnftige F\u00fchrungskraft das Gesicht des Unternehmens zum Bewerber ist und da sie die Entscheidung trifft, stellt ihre Kompetenz den zentralen Engpass f\u00fcr die Qualit\u00e4t im Recruiting dar. Personalgewinnung ist und bleibt also Chefsache. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich dieser Verantwortung nicht stellen, handeln fahrl\u00e4ssig.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

Christian Bernhardt<\/strong> ist Dozent f\u00fcr nonverbale Kommunikation und Kommunikationspsychologie. Sein Fachbuch \u201eNonverbale Kommunikation im Recruiting<\/a>\u201c erschien 2019 bei Springer-Gabler. Er h\u00e4lt Vortr\u00e4ge und Trainings zu den Themen Recruiting und Kommunikation und ber\u00e4t Unternehmen in Deutschland und der Schweiz.<\/p>\n