{"id":7578,"date":"2021-08-04T10:14:58","date_gmt":"2021-08-04T08:14:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7578"},"modified":"2021-05-26T09:21:25","modified_gmt":"2021-05-26T07:21:25","slug":"cultural-fit-recruiting-mit-dem-riemann-thomann-modell","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/cultural-fit-recruiting-mit-dem-riemann-thomann-modell\/","title":{"rendered":"Cultural Fit Recruiting mit dem Riemann-Thomann-Modell"},"content":{"rendered":"

Sch\u00f6nwetterwirtschaft war gestern, aktuell tobt der Sturm und es ist wichtiger denn je, die richtigen Leute an Bord zu haben. Diese zu gewinnen gleicht regelm\u00e4\u00dfig einer Gratwanderung. Einerseits soll die Mannschaft eine hohe Diversit\u00e4t aufweisen, um innovativ und wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben, andererseits muss auch alles irgendwie unter einen Hut passen. Die Erfahrung zeigt: Wenn neue Mitarbeiter nicht mit den Werten und der Kultur des Unternehmens harmonieren, gibt es mehr Probleme als L\u00f6sungen. In Folge dieser Entwicklung hat Cultural Fit Recruiting in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen.<\/strong><\/p>\n

Die Vorteile liegen auf der Hand: Wenn es gelingt, die Unternehmenskultur abzubilden und Bewerber auf diese zu matchen, k\u00f6nnen jene Kandidaten eingestellt werden, die wirklich zum Unternehmen und der strategischen Marschrichtung passen. So wird die F\u00e4higkeit der Organisation verbessert, komplexe Probleme zu l\u00f6sen und im harten Wettbewerb zu bestehen. Die Kultur zu erheben erscheint nur schwer m\u00f6glich: Sie zeichnet sich ja unter anderem dadurch aus, dass sie unser Denken und Verhalten im Unbewussten pr\u00e4gt und beeinflusst. Es braucht also ein Modell, dass diese, unter dem Radar liegenden, Str\u00f6mungen erfasst und matcht. Das Problem: Reine Pers\u00f6nlichkeitsmodelle werden der Komplexit\u00e4t, die sich entwickelt, wenn die Pers\u00f6nlichkeiten anfangen, miteinander zu interagieren, nicht gerecht. Gl\u00fccklicherweise gibt es ein Modell, das einerseits tiefenpsychologische Wurzeln hat, sich aber ebenso f\u00fcr die Team- und Organisationsentwicklung eignet: Das Riemann-Thomann-Modell.<\/p>\n

Entstehung und Aufbau des Modells<\/h2>\n

Stichwort Hamsterk\u00e4ufe: Wir alle haben im Corona-Jahr 2020 erlebt, wie Angst das menschliche Verhalten beeinflusst. Fritz Riemann belegte schon 1961 in seiner Studie zu den \u201eGrundformen der Angst\u201c, dass unser Verhalten von vier grundlegenden \u00c4ngsten gepr\u00e4gt wird. Dabei hatte er eine brillante Idee, die sein gleichnamiges Buch bis heute aktuell h\u00e4lt und zum Longseller mit \u00fcber 1.000.000 verkauften Exemplaren machte. Um einen universellen Ansatz zu erreichen, orientierte sich Riemann an den beiden elementaren Dimensionen, denen wir alle st\u00e4ndig unterworfen sind: Raum und Zeit. Wie er zeigen konnte, pr\u00e4gt unser individuelles Verh\u00e4ltnis zu diesen beiden Dimensionen unsere Werte, Paradigmen und unser Verhalten in kritischen Situationen. Nachdem der Ansatz zun\u00e4chst \u00fcber 25 Jahre im klinischen Bereich verwendet wurde, \u00fcberf\u00fchrte ihn Christoph Thomann 1988 in die Beratung und entwickelte so das Riemann-Thomann-Modell. Anschlie\u00dfend wurde es von verschiedenen Psychologen und Sozialpsychologen in die Organisationsentwicklung, F\u00fchrungspsychologie und interkulturelle Forschung \u00fcbertragen.<\/p>\n

Werfen wir einen Blick auf den Aufbau des Modells: Aus der Orientierung in Raum und Zeit ergeben sich zwei Achsen mit je zwei Polen. Diese beschreiben vier verschiedene Strebungen, denen Menschen folgen. Wichtig: Wir alle streben zu jedem der vier Pole, allerdings unterschiedlich stark. Je extremer die Ausrichtung zu einem Pol, desto gr\u00f6\u00dfer ist zwar das Potenzial in diesem Bereich, aber auch das Konfliktpotenzial mit anderen Bereichen.<\/p>\n

N\u00e4he und Distanz<\/h2>\n

In Bezug auf das Leben im Raum bildet sich die Achse der Abgrenzung mit den Polen N\u00e4he und Distanz. Ich kann mich entweder mit anderen verbinden und versuchen, gemeinsam etwas zu schaffen, oder mich zur\u00fcckziehen und mein eigenes Ding machen. N\u00e4heorientierte Menschen suchen Harmonie.\u00a0 Sie sind selbstlos, verst\u00e4ndnisvoll und warmherzig, aber auch konfliktscheu, anh\u00e4nglich und haben Schwierigkeiten, Nein zu sagen. Distanzorientierte Menschen legen Wert auf Unabh\u00e4ngigkeit. Sie sind selbst\u00e4ndig, intellektuell und konfliktf\u00e4hig, aber auch k\u00fchl, unpers\u00f6nlich und nur bedingt teamf\u00e4hig.<\/p>\n

Dauer und Wechsel<\/h2>\n

In Bezug auf das Leben in der Zeit ergibt sich die Achse der Berechenbarkeit mit den Polen Dauer und Wechsel. Ich kann Stabilit\u00e4t und Sicherheit anstreben oder mich dem Fluss des Lebens hingeben und versuchen, einfach immer das Beste aus der aktuellen Situation zu machen. Dauerorientierte Menschen bevorzugen Regeln und klare Strukturen. Sie sind verl\u00e4sslich und bodenst\u00e4ndig, k\u00f6nnen aber zur Risikoscheu, Prinzipienreiterei und Kontrollsucht neigen. Wechselorientierte Menschen m\u00f6gen Abwechslung und Neues. Sie sind kreativ und improvisieren gerne, neigen aber zu Unzuverl\u00e4ssigkeit und Oberfl\u00e4chlichkeit.<\/p>\n

3 Schritte zum Cultural Fit Recruiting<\/h2>\n

Wie gelingt der Transfer ins Recruiting? Um neue Mitarbeiter passend zur bestehenden Kultur zu rekrutieren, muss zun\u00e4chst die aktuelle Kultur bekannt sein. Dabei f\u00e4llt der erste Blick auf den Unternehmer. Seine Pers\u00f6nlichkeit, Werte und Vorstellungen pr\u00e4gen das Unternehmen und das Verhalten seiner Mitarbeiter. Wurde er verortet, folgen die F\u00fchrungskr\u00e4fte und das kulturpr\u00e4gende Feld des Unternehmens wird sichtbar. Wichtig: Es geht hier nicht um Gleichmacherei! W\u00e4re alles deckungsgleich, fehlten die n\u00f6tige Diversit\u00e4t und Reibung, aus denen Neues entstehen kann.<\/p>\n

Wenn eine F\u00fchrungskraft vom Unternehmer abweicht, dann ist das genau richtig. Die verschiedenen Abteilungen im Unternehmen verfolgen ja auch unterschiedliche Aufgaben und Ziele. Ist der Unternehmer beispielsweise ein dynamischer, innovativer Wechsel-Typ, dann gleicht ihn der konservative Dauer-Typ aus dem Finanzwesen aus und hilft, den Betrieb zusammenzuhalten, w\u00e4hrend der kuschelige Dauer-N\u00e4he-Kollege aus dem HR daf\u00fcr sorgt, dass es nicht zu frostig oder flatterhaft wird. An dieser Stelle wird deutlich, dass jeder Bereich im Unternehmen sein typisches Heimatgebiet im Modell hat. Ist man sich dessen bewusst, f\u00e4llt es leichter, neue Mitarbeiter passend zu ihrer Aufgabe im Betrieb zu rekrutieren und weniger nach Sympathie und \u00c4hnlichkeit, wie das sonst allzu oft der Fall ist.<\/p>\n

Im dritten Schritt werden die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen verortet und so die Teamfelder\/Subkulturen der Organisation abgebildet. Damit ist die Ebene des t\u00e4glichen Miteinanders erfasst und neue Bewerber k\u00f6nnen passend zum Unternehmer, zum Charakter ihrer Abteilung, zum Teamfeld und ihrer direkten F\u00fchrungskraft ausgew\u00e4hlt werden. Wird ein Selbsttest in die Karrierewebsite eingebunden, verbessert dieser die M\u00f6glichkeiten der Kandidaten zur Selbstselektion und damit die Ergebnisse bei der Personalauswahl.<\/p>\n

Zum Abschluss zwei wichtige Punkte:<\/strong> Cultural Fit Recruiting mit dem Riemann-Thomann-Modell ersetzt nicht das Matching der fachlichen Qualifikation. Es erg\u00e4nzt dieses und verschafft einen Einblick in die Zwischent\u00f6ne und die tieferliegende Veranlagung der Bewerber. Ein weiterer Vorteil: Neben dem oben beschriebenen Abgleich, kann es Aspekte der Team- und Organisationsentwicklung integrieren, die bei der Entwicklung \u00fcber die Zeit auftreten. In der Abbildung zum Cultural Fit Recruiting erh\u00e4lt beispielsweise Bewerber A die Zusage, weil er besser ins aktuell etwas distanzierte und konformistische Team passt. Soll jedoch dieses Team im Rahmen einer strategischen Ausrichtung der Organisation dienstleistungsorientierter und dynamischer werden, sollte Mitarbeiter B vorgezogen werden, da er den Zielzustand bereits verk\u00f6rpert und somit hilft, das Team in die gew\u00fcnschte Richtung zu entwickeln. Auf diese Art und Weise k\u00f6nnen auch im Rahmen einer strategischen Neuausrichtungen der Organisation einzelne T\u00e4tigkeiten, Aufgaben und die sich dadurch ergebenden Stellen im System verortet werden, um sie dann mit den origin\u00e4ren Pr\u00e4gungen bestehender Mitarbeiter oder neuer Bewerber abzugleichen.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

Christian Bernhardt<\/strong> ist Dozent f\u00fcr nonverbale Kommunikation und Kommunikationspsychologie. Sein Fachbuch \u201eNonverbale Kommunikation im Recruiting<\/a>\u201c erschien 2019 bei Springer-Gabler. Er h\u00e4lt Vortr\u00e4ge und Trainings zu den Themen Recruiting und Kommunikation und ber\u00e4t Unternehmen in Deutschland und der Schweiz.<\/p>\n