{"id":7589,"date":"2021-07-27T09:52:54","date_gmt":"2021-07-27T07:52:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7589"},"modified":"2021-06-07T10:02:33","modified_gmt":"2021-06-07T08:02:33","slug":"new-leadership-ist-shared-leadership-fuehrungskraefte-werden-beziehungsmanager","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/new-leadership-ist-shared-leadership-fuehrungskraefte-werden-beziehungsmanager\/","title":{"rendered":"New Leadership ist Shared Leadership &#8211; F\u00fchrungskr\u00e4fte werden Beziehungsmanager"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00e4llt das Loslassen traditioneller F\u00fchrungsaufgaben schwer \u2013 unter anderem, weil sie einen Kontrollverlust bef\u00fcrchten. Doch wenn Unternehmen ihre Agilit\u00e4t erh\u00f6hen m\u00f6chten, f\u00fchrt kein Weg daran vorbei.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrung war schon immer ein Prozess zwischen Menschen, denn: F\u00fchrungskr\u00e4fte sind nur so lange F\u00fchrungskr\u00e4fte wie andere Menschen ihnen und ihren Ideen folgen. Dabei ver\u00e4ndern sich jedoch die Rahmenbedingungen, in denen sich der F\u00fchrungsprozess vollzieht.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">So werden zum Beispiel in der modernen, von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUKA-Welt die Unternehmen und mit ihnen ihre Bereiche in immer k\u00fcrzeren Zeitabst\u00e4nden mit neuen Herausforderungen konfrontiert \u2013 zum Beispiel,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>weil sich wie in der Corona-Zeit die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und damit auch Kundenw\u00fcnsche und -bed\u00fcrfnisse radikal wandeln oder<\/li>\n<li>weil neue Technologien neue Probleml\u00f6sungen sowie Formen der Marktbearbeitung m\u00f6glich machen.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Herausforderung: Mitarbeiter erm\u00e4chtigen und loslassen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fcr die Unternehmen bedeutet dies: Sie m\u00fcssen heute viel agiler als fr\u00fcher am Markt agieren. Und f\u00fcr ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte? Sie k\u00f6nnen ihren Mitarbeitern heute seltener sagen \u201eTue dies und das, dann haben wir Erfolg\u201c. Stattdessen m\u00fcssen sie st\u00e4rker auf deren Loyalit\u00e4t und Kompetenz vertrauen und diese sozusagen in die Handlungsfreiheit entlassen, damit sie selbst die erforderlichen \u201eProbleml\u00f6sungen\u201c entwickeln k\u00f6nnen \u2013 alleine oder mit Kollegen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies ist auch n\u00f6tig, weil heute in den meisten Unternehmen zumindest deren Kernleistungen \u2013 auch im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung und Globalisierung \u2013 in oft bereichs- und zuweilen sogar unternehmens\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Deshalb verlieren die Bereichsgrenzen an Bedeutung. F\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte bedeutet dies: Sie haben nicht mehr auf alle am Leistungserbringungsprozess beteiligten Personen, aufgrund ihrer hierarchischen Position einen unmittelbaren Zugriff. Sie m\u00fcssen vielmehr, wenn sie die gew\u00fcnschte Wirkung erzielen m\u00f6chten, au\u00dfer ihren eigenen Mitarbeitern, auch viele Personen als aktive Mitstreiter gewinnen, bei denen sie keine formale F\u00fchrungsmacht haben \u2013 so zum Beispiel<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>ihre (F\u00fchrungs-)Kollegen in den Bereichen, mit denen ihr Bereich kooperiert, und<\/li>\n<li>interne oder externe Dienstleister, auf deren Unterst\u00fctzung sie angewiesen sind.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ihre Netzwerkpartner m\u00fcssen sich sozusagen wie ihre Mitarbeiter als (Mit-)Verantwortliche f\u00fcr die Zielerreichung verstehen und situations- und bedarfsabh\u00e4ngig auch mal die F\u00fchrungsrolle \u00fcbernehmen. F\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte bedeutet dies: Sie sind im Leistungserbringungsprozess mal F\u00fchrende und mal Gef\u00fchrte.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen Beziehungsmanager werden<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das setzt bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften ein neues Selbst- und F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis voraus. Sie m\u00fcssen sich zunehmend als Beziehungs- bzw. Netzwerkmanager verstehen. Sie m\u00fcssen zudem ihre Kernaufgabe weniger darin sehen, die Leistungserbringungsprozesse, in dem ihnen anvertrauten Bereich zu steuern, sondern in ihm die Voraussetzungen zu schaffen, dass ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich ihre Aufgaben erf\u00fcllen und die hierf\u00fcr erforderlichen Entscheidungen treffen k\u00f6nnen. Die Notwendigkeit hierzu bestand schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie. Sie wurde durch diese aber verst\u00e4rkt bzw. besonders augenf\u00e4llig, weil seitdem die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeiter vermehrt auf Distanz f\u00fchren m\u00fcssen \u2013 zum Beispiel, weil diese im Homeoffice arbeiten. Das hei\u00dft, die Wahrnehmung ihrer klassischen Kontroll- und Steuerungsfunktion ist im operativen Alltagsgesch\u00e4ft nur noch bedingt m\u00f6glich. Also m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeitern st\u00e4rker vertrauen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies f\u00e4llt vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften schwer \u2013 teils aus verst\u00e4ndlichen Gr\u00fcnden, denn: Die Leistung einer F\u00fchrungskraft wird von ihren Vorgesetzten an der Leistung ihrer Mitarbeiter bzw. ihres Teams gemessen. Erbringen sie die geforderte Leistung nicht, hat auch die F\u00fchrungskraft ein Problem. Deshalb wird die \u00dcbertragung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen auf die Mitarbeiter von vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften als gef\u00e4hrlicher Kontrollverlust erlebt. Dies wird sich so lange nicht \u00e4ndern, wie die Unternehmen die Verantwortung f\u00fcr die Leistung eines Bereichs bei den formalen F\u00fchrungskr\u00e4ften verordnen: Wenn die Mitarbeiter Verantwortung tragen sollen, m\u00fcssen sie auch verantwortlich gemacht werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hinzu kommt: Ein entsprechend ver\u00e4ndertes F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis, auch New Leadership genannt, erfordert von den F\u00fchrungskr\u00e4ften ein neues Selbstverst\u00e4ndnis. Sie m\u00fcssen sich statt \u00fcber ihre qua Position verliehene F\u00fchrungsmacht prim\u00e4r \u00fcber ihre Funktion in der Organisation und die Beziehung, die sie zu ihren Mitarbeitern und Netzwerkpartnern pflegen, definieren. Sie m\u00fcssen zudem nicht nur akzeptieren, dass sie im Arbeitsalltag mal F\u00fchrende und mal Gef\u00fchrte sind, dies muss vielmehr ein Teil ihrer beruflichen Identit\u00e4t werden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen ihre Rolle neu interpretieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Traditionell ist eine F\u00fchrungskraft sowohl f\u00fcr<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die fachliche F\u00fchrung,<\/li>\n<li>die team-\/prozessorientierte F\u00fchrung und<\/li>\n<li>die operative F\u00fchrung<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">ihres Bereichs verantwortlich. Dass dies im modernen Betriebsalltag nur noch begrenzt m\u00f6glich ist, ist Common Sense. So wurde denn auch in allen Managementsystemen, die in den letzten Jahrzehnten en vogue waren \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob diese TQM, KVP, Lean Management oder Six Sigma hie\u00dfen \u2013 eine \u00dcbertragung von (F\u00fchrungs-)Verantwortung an die Mitarbeiter propagiert. Relativ gewohnt sind es moderne F\u00fchrungskr\u00e4fte denn auch, dass im Arbeitsalltag Mitarbeiter die fachliche F\u00fchrung bei gewissen Aufgaben \u00fcbernehmen \u2013 weil sie zum Beispiel \u201eSpezialisten\u201c hierf\u00fcr sind. Im Rahmen der Projektarbeit ist dies ge\u00fcbte Praxis. Ebenso sind sie es gewohnt, zumindest bei Routineaufgaben erfahrenen Fachkr\u00e4ften die operative F\u00fchrung zu \u00fcbertragen \u2013 zumindest solange sie eine Kontrollm\u00f6glichkeit haben. Das hei\u00dft, der Schwerpunkt der F\u00fchrungsarbeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte hat sich in den letzten Jahrzehnten schon stark in Richtung team-\/prozessorientierte F\u00fchrung verlagert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieser Wandel des F\u00fchrungsverst\u00e4ndnisses allein gen\u00fcgt jedoch nicht, um den Herausforderungen in der VUKA-Welt gerecht zu werden. In ihr lautet die Maxime \u201eNew Leadership is shared leadership\u201c; das hei\u00dft die F\u00fchrungsrolle und -verantwortung rolliert situations- und bedarfsabh\u00e4ngig und ist nicht an formale Macht gebunden. Denn nur dann<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>flie\u00dft das kreative Potenzial bzw. \u201eGold\u201c in den K\u00f6pfen aller Mitarbeiter in den Leistungserbringungsprozess ein und<\/li>\n<li>entsteht in der Organisation der n\u00f6tige \u201edrive\u201c und Spirit, um auch Ver\u00e4nderungen, die einen Musterwechsel erfordern und deshalb einen Quantensprung erm\u00f6glichen, zu wagen.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrung wird zur kollektiven Aufgabe<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">In der VUKA-Welt ist also eine F\u00fchrung gefragt, die die Mitarbeiter als Gestalter ernst nimmt und deren kreatives Potenzial, eigenverantwortlich Probleml\u00f6sungen zu entwickeln und zu realisieren, bewusst f\u00f6rdert. Das setzt ein F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis voraus, das eine Verantwortungs\u00fcbernahme und ein eigenst\u00e4ndiges Handeln und Entscheiden aller am Leistungsprozess beteiligten Personen nicht nur strukturell erm\u00f6glicht, sondern auch gezielt forciert. Dies erfordert wiederum eine Kultur des wechselseitigen Vertrauens, in der<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>einerseits die F\u00fchrungskraft auf die Kompetenz und Loyalit\u00e4t der Menschen im Unternehmen vertraut und<\/li>\n<li>andererseits die Mitarbeiter als F\u00fchrungshandelnde darauf vertrauen k\u00f6nnen, dass sie von der Organisation die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung erfahren und nicht am Pranger stehen, wenn sie einen Fehler machen oder eine Fehlentscheidung treffen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine solche F\u00fchrungskultur ist nicht nur n\u00f6tig, um die zum Bew\u00e4ltigen neuer, herausfordernder Aufgaben n\u00f6tige Agilit\u00e4t zu wahren; sie wird insbesondere von Angeh\u00f6rigen der Generationen X, Y und Z auch zunehmend gew\u00fcnscht, die ihre Besch\u00e4ftigung nicht nur als Mittel zum Broterwerb sehen, sondern auch als sinnvoll und befriedigend erfahren m\u00f6chten.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Menschenf\u00fchrung wird zur Kernfunktion von F\u00fchrung<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim sogenannten \u201eNew Leadership\u201c verschiebt sich der Fokus der F\u00fchrungsarbeit also auf die Menschenf\u00fchrung. Dies setzt neben einem positiven Menschenbild voraus, dass die F\u00fchrungskraft die Mitarbeiter als Menschen mit ihren ganz individuellen W\u00fcnschen und Bed\u00fcrfnissen sowie St\u00e4rken und Schw\u00e4chen beziehungsweise Lernfeldern wahr- und ernstnimmt. Deshalb erfordert New Leadership nicht weniger, sondern mehr wertsch\u00e4tzende Kommunikation.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">So sollte die F\u00fchrungskraft mit ihren Mitarbeitern zum Beispiel immer wieder den Dialog \u00fcber den sogenannten \u201ePurpose\u201c, also \u00fcbergeordneten Sinnzusammenhang suchen, der es ihnen erm\u00f6glicht, sich mit ihren Aufgaben zu identifizieren und sich im Arbeitsalltag richtig zu entscheiden. Im Gespr\u00e4ch mit ihnen sollte sie unter anderem regelm\u00e4\u00dfig Antworten auf folgende Fragen suchen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>\u201eWhat \u2013 <\/em>Was wollen wir erreichen?\u201c,<\/li>\n<li><em>\u201eHow<\/em> \u2013 Wie wollen wir es erreichen?\u201c und<\/li>\n<li><em>\u201eWhy<\/em> \u2013 Warum wollen wir es erreichen?\u201c.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Denn nur so entsteht bei ihren Mitarbeitern die Orientierung, die sie im Arbeitsalltag zum eigenst\u00e4ndigen und -verantwortlichen Handeln brauchen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Weitreichende Kommunikations- und Beziehungsangebote sind auch n\u00f6tig, weil die F\u00e4higkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter zur Verantwortungs\u00fcbernahme auch von deren fachlichen und pers\u00f6nlichen Reifegrad abh\u00e4ngt. Diesen gilt es gezielt zu f\u00f6rdern, so dass mit der Zeit aus den Mitarbeitern pro-aktiv handelnde Entscheider und Gestalter werden, die gerne Verantwortung \u00fcbernehmen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Einen Change in Richtung \u201eNew Leadership\u201c initiieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Kommt ein solcher Entwicklungsprozess in Gang, f\u00f6rdert dies nicht nur die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, dies entlastet auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte, denn: Je gr\u00f6\u00dfer die Zahl der Aufgaben und operativen Themen ist, f\u00fcr die die Mitarbeiter die Verantwortung \u00fcbernehmen (k\u00f6nnen), umso geringer ist die Zahl der Aufgaben, die auf dem Schreibtisch der F\u00fchrungskr\u00e4fte liegen, und umso seltener m\u00fcssen sie als \u201etrouble shooter\u201c fungieren. Es entstehen also die n\u00f6tigen Freir\u00e4ume, um sich verst\u00e4rkt strategischen Fragen und Aufgaben zu widmen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein solcher Entwicklungsprozess kommt nicht von selbst in Gang. Er sollte von den Unternehmen aktiv stimuliert werden \u2013 zum Beispiel durch ein entsprechendes F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramm. Denn dass New Leadership in den Unternehmen gelebt wird, setzt nicht nur voraus, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihr F\u00fchrungsverhalten \u00fcberdenken, sie m\u00fcssen vielmehr auch neue F\u00fchrungsroutinen entwickeln, damit sie im F\u00fchrungsalltag die n\u00f6tige Verhaltenssicherheit zeigen. Ansonsten ist gerade in Krisen- und Stresssituationen die Gefahr gro\u00df, dass sie wieder in ihre alten, \u00fcber Jahre antrainierten Verhaltens- bzw. Reiz-Reaktionsmuster verfallen. Das registrieren auch ihre Mitarbeiter bzw. Beziehungspartner, weshalb auch sie ihr Verhalten nicht nachhaltig \u00e4ndern.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-7590\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/Bauer-Christoph_Portrait-120x120.jpg\" alt=\"Bauer, Christoph\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/Bauer-Christoph_Portrait-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/Bauer-Christoph_Portrait-300x300.jpg 300w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/Bauer-Christoph_Portrait-420x420.jpg 420w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/Bauer-Christoph_Portrait.jpg 500w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Christoph Bauer<\/strong> arbeitet als Senior-Berater f\u00fcr die Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner. Er ist der Entwickler und Leiter des berufsbegleitenden \u201eNew Leadership Program\u201c, das im Juli online startet.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fnew-leadership-ist-shared-leadership-fuehrungskraefte-werden-beziehungsmanager%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fnew-leadership-ist-shared-leadership-fuehrungskraefte-werden-beziehungsmanager%2F&text=New%20Leadership%20ist%20Shared%20Leadership%20%E2%80%93%20F%C3%BChrungskr%C3%A4fte%20werden%20Beziehungsmanager\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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