{"id":7728,"date":"2021-09-16T10:22:29","date_gmt":"2021-09-16T08:22:29","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7728"},"modified":"2021-09-10T11:36:18","modified_gmt":"2021-09-10T09:36:18","slug":"disruption-oder-selbstdisruption-im-neuland-gibt-es-keine-erfolgsgarantie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/disruption-oder-selbstdisruption-im-neuland-gibt-es-keine-erfolgsgarantie\/","title":{"rendered":"Disruption oder Selbstdisruption? Im Neuland gibt es keine Erfolgsgarantie"},"content":{"rendered":"

In allen Branchen gibt es l\u00e4ngst Pioniere, die die Digitalisierung f\u00fcr v\u00f6llig neue, noch nie dagewesene Anwendungen nutzen. Doch niemand wei\u00df, wann und wie sie einen ausman\u00f6vrieren. Besser also, man befasst sich mit der eigenen Disruption, bevor es andere tun. \u201eKill the Company\u201c ist ein m\u00f6glicher Ansatz.<\/strong><\/p>\n

Disruption bedeutet, dass ein bestehendes Gesch\u00e4ftsmodell, eine bekannte Technologie, eine \u00fcbliche Dienstleistung oder eine tradierte Kategorie durch eine schlagartig auftauchende Neuheit abgel\u00f6st oder weitgehend verdr\u00e4ngt wird. Im Gegensatz zu einer evolution\u00e4ren Innovation, die Existierendes verbessert und weiterentwickelt, bezeichnet die disruptive Innovation also eine radikale, alles umw\u00e4lzende Neuerung.<\/p>\n

So l\u00f6ste einst auf den Weltmeeren das Dampfschiff das Segelschiff ab. Kein einziger Hersteller von Segelschiffen meisterte diesen Technologiesprung. Ganz im Gegenteil: Die Alteingesessenen versuchten, der neuen Antriebskraft mit mehr Segeln Paroli zu bieten, also mehr vom Gleichen zu tun, statt anders, quer und um die Ecke zu denken. Und das ist fast \u00fcberall so. Die Gl\u00fchbirne wurde nicht von einem Kerzenhersteller und das Auto nicht von einem Postkutschenbauer erfunden.<\/p>\n

Heutzutage kommen bahnbrechende Disruptionen vor allem von Branchenneulingen aus der Digitalwirtschaft. So ist der Onlinehandel nicht von einem station\u00e4ren H\u00e4ndler, das internetbasierte Bezahlen nicht von einer Bank, iTunes nicht von der Musikindustrie und WhatsApp nicht von einem Telekommunikationsanbieter entwickelt worden. Digitalunternehmen sind zudem die, die am meisten bef\u00fcrchten, von noch smarteren, schnelleren, kundenrelevanteren Anbietern vom Markt gefegt zu werden.<\/p>\n

Im Neuland gibt es keine Erfolgsgarantie<\/h2>\n

Disruption ist kein Weitermachen im Trippelschritt-Modus auf vertrautem Terrain. Disruption ist v\u00f6lliges Neuland, der Sprung durch die Feuerwand der Unsicherheit. Doch darauf l\u00e4sst man sich besser ein. Brandschutzmauern errichten? Bringt in diesem Fall gar nichts. Vor urpl\u00f6tzlichen Angriffen ist niemand sicher. Ihnen kann das nicht passieren? Sie sind ja schlie\u00dflich bedeutend, sogar f\u00fchrend in Ihrer Branche! Das ist der Zukunft egal. Dem digitalen Wandel kann sich niemand entziehen.<\/p>\n

So hatte Netflix, heute der erfolgreichste Streaming-Anbieter der Welt, 1997 als DVD-Verleiher begonnen. 2007 wurde dort die Idee vorangetrieben, das eigene Gesch\u00e4ftsmodell von innen heraus zu disrupten: Netflix stieg ins Video-on-Demand-Gesch\u00e4ft ein. Hingegen \u00e4nderte der seinerzeit unangefochtene Marktf\u00fchrer Blockbuster seine herk\u00f6mmliche Strategie nicht – und ging 2010 in die Insolvenz.<\/p>\n

Der technologische Fortschritt zwingt jedes Unternehmen dazu, sich immer wieder neu zu erfinden. Selbstdisruption bringt dabei gezielt Produkte hervor, mit denen man sich selbst Konkurrenz machen kann. Apple hat wiederholt den Mut dazu bewiesen: beim iPhone, das dem iPod Marktanteile geraubt hat, und beim iPad, das deren Computer kannibalisierte. Sicher ist sogar: Obwohl man sich das kaum vorstellen kann, wird es Handys oder Suchmaschinen in ihrer heutigen Form eines Tages nicht mehr geben.<\/p>\n

Gefangen im organisationalen System<\/h2>\n

\u201eKacheln im Handy? Die Leute wollen telefonieren!\u201c, meinte ein hochrangiger Nokia-Mann. Der Rest ist Geschichte. Was bedeutet: Wenn sogar Vollprofis bei Disruptionen derart danebenliegen, wie will da ein \u201eNormalo\u201c akkurate Vorhersagen machen? Wer dies fordert, zwingt seine Belegschaft zur Z\u00f6gerlichkeit und strandet auf Nummer sicher in vertrauten Gefilden. Doch daran kann kein Zweifel sein: Nicht im Bekannten, sondern im Unbekannten liegen die gr\u00f6\u00dften Chancen.<\/p>\n

Innovationen brauchen Risikobereitschaft und Courage. Allerdings h\u00e4ngt sich kein Manager in etwas Vages rein und setzt seine Karriere aufs Spiel, solange er an Kurzfrist-Vorgaben gemessen und f\u00fcr Punktlandungen auf Planvorgaben belohnt wird. Sie entscheiden sich vielmehr fast immer daf\u00fcr, die bestehenden Einnahmequellen zu sch\u00fctzen, statt sich beherzt ins Neuland zu wagen. Das Verteidigen veralteter Strukturen und Vorgehensweisen ist das<\/em> Top-Hindernis auf dem Weg in die Zukunft.<\/p>\n

Neuerungen verlaufen praktisch niemals nach Plan. Sie lassen sich schon gar nicht bis ins Detail vorkalkulieren. M\u00e4rkte, die noch nicht existieren, k\u00f6nnen nicht analysiert, h\u00f6chstens hoffnungsvoll voreingesch\u00e4tzt werden. Ein Alptraum f\u00fcr den Controller. Der will genaue Zahlen, das ist sein Gesch\u00e4ft. Wie soll unter solchen Umst\u00e4nden Disruptives entstehen? Wer immer zuerst nach Kennzahlen fragt und das Verfehlen von Plansolls ahndet, macht sich zum Totengr\u00e4ber jeglichen Fortschritts.<\/p>\n

Ein Weg in die Zukunft: \u201eKill the Company\u201c<\/h2>\n

Bevor Sie angegriffen werden, sollten Sie sich besser selbst angreifen – zumindest als theoretische \u00dcbung. So k\u00f6nnen Sie Ihre wunden Punkte ausfindig machen, bevor es andere tun. Ein \u201eKill the Company\u201c-Workshop ist daf\u00fcr geradezu ideal. Der Ansatz geht zur\u00fcck auf Management Consultant Lisa Bodell. Dabei wird der Angriff eines Wettbewerbers simuliert. Dies erm\u00f6glicht es Ihnen, eine von au\u00dfen nach innen gerichtete Perspektive einzunehmen, um zu neuen Erkenntnissen zu gelangen.<\/p>\n

Ein solcher Workshop muss von der Gesch\u00e4ftsleitung gewollt sein. Dabei ist ein fachlich kompetenter externer Unterst\u00fctzer als Moderator \u00fcberaus sinnvoll. Er sorgt f\u00fcr zus\u00e4tzliche Impulse, f\u00fcr den Blick \u00fcber den Tellerrand und f\u00fcr \u201ever-r\u00fcckte\u201c Perspektiven, sodass die Teilnehmer nicht nur aus Vorhandenem, sondern auch aus Neuem sch\u00f6pfen k\u00f6nnen. Schlie\u00dflich kann er als \u201eProphet von au\u00dfen\u201c agieren, wenn es gilt, besonders hartn\u00e4ckige interne Widerst\u00e4nde sachte zu lockern.<\/p>\n

Der Teilnehmerkreis ist hierarchie\u00fcbergreifend und interdisziplin\u00e4r. Denn alle Bereiche bieten Einfallstore f\u00fcr gewiefte Disruptoren. Unbedingt sollten junge Nachwuchstalente dabei sein. Strukturelle Schw\u00e4chen, unzeitgem\u00e4\u00dfe Angebote und mangelnde Technologiekompetenz k\u00f6nnen so durch die Brille der Nachwuchsgeneration betrachtet werden. Denn das ist die Kundengruppe von morgen. Auch junge Externe sind hochwillkommen. Sie kennen keine Skrupel. Sie brauchen auf Animosit\u00e4ten keine R\u00fccksicht zu nehmen. Und bei Beharrungstendenzen bieten sie knallhart Paroli.<\/p>\n

Die Teilnehmer sollen es krachen lassen<\/h2>\n

\u201eKill the Company\u201c ist eine Freifahrkarte, um es mal richtig krachen zu lassen. Die Vorstellung vom eigenen Untergang setzt eine Menge Energie frei, um sich k\u00fchn an jedes erdenkliche Thema zu wagen. Idealerweise steht zu Beginn ein Impulsvortrag auf dem Programm, der zeigt, wie die Welt in f\u00fcnf bis zehn Jahren aussehen kann und was dies f\u00fcr das eigene Business hei\u00dft. Danach stellt man der Gruppe die Ausgangsfrage:<\/p>\n

\u201eStellen Sie sich vor, Sie sind ein junger Hauptkonkurrent. Sie haben unbegrenzte Mittel und Ressourcen. Was w\u00fcrden Sie tun, um uns zu attackieren? An welcher Stelle sind wir verletzlich? Was aus unserer Leistungspalette wird demn\u00e4chst \u00fcberfl\u00fcssig? Wo und wie w\u00fcrden Sie z\u00fcgig ansetzen, um uns vernichtend aus dem Feld zu schlagen?\u201c<\/p>\n

Bitten Sie nun die Teilnehmer, innerhalb von zehn Minuten so viele konkrete Bedrohungen wie m\u00f6glich, die Ihr Unternehmen als Ganzes, einzelne Gesch\u00e4ftsbereiche, Abteilungen, Produktkategorien oder Dienstleistungskonzepte zu Fall bringen k\u00f6nnten, auf Haftnotizzettel oder Moderationsk\u00e4rtchen zu schreiben.<\/p>\n

Gro\u00dfe Gefahr? Kleine Gefahr? Big win!<\/h2>\n

Je nach Teilnehmerzahl kommen schnell an die f\u00fcnfzig potenzielle Gefahrenquellen zusammen. Gruppieren Sie diese thematisch. Dann werden sie in die abgebildete Matrix \u00fcbertragen, die man auf eine Pinnwand zeichnet. Wurde das Gefahrenpotenzial auf diese Art sichtbar gemacht, kommt nun die entscheidende Frage:<\/p>\n

\u201eJetzt, wo wir wissen, was die Konkurrenz uns anhaben kann,<\/p>\n

wie k\u00f6nnen wir dem ganz konkret entgegenwirken?\u201c<\/p>\n

Dies l\u00e4sst sich anhand folgender Fragen pr\u00e4zisieren:<\/p>\n