{"id":7739,"date":"2021-09-22T10:13:54","date_gmt":"2021-09-22T08:13:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7739"},"modified":"2021-09-27T12:49:08","modified_gmt":"2021-09-27T10:49:08","slug":"herausforderung-fuer-top-manager-hybride-teams-fuehren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/herausforderung-fuer-top-manager-hybride-teams-fuehren\/","title":{"rendered":"Herausforderung f\u00fcr Top-Manager: \u201ehybride Teams f\u00fchren\u201c"},"content":{"rendered":"

Top-Manager von Unternehmen untersch\u00e4tzen oft, wie gro\u00df die Herausforderungen sind, vor die das F\u00fchren hybrider Teams die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der operativen Ebene stellt. Interview mit Barbara Liebermeister, Leiterin des Instituts f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter, Frankfurt.<\/strong><\/p>\n

?<\/strong> Frau Liebermeister, seit dem 1. Juli besteht die Homeoffice-Pflicht nicht mehr. Hat sich dadurch f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Unternehmen etwas ver\u00e4ndert?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja, unter anderem werden die F\u00fchrungskr\u00e4fte seitdem verst\u00e4rkt mit den unterschiedlichen Erwartungen ihrer Mitarbeiter konfrontiert. W\u00e4hrend manche nur noch im Homeoffice arbeiten m\u00f6chten, wollen andere wieder Fulltime im Betrieb sein. Und w\u00e4hrend manche an zwei festen Wochentagen zuhause arbeiten m\u00f6chten, wollen andere dies situativ entscheiden.<\/p>\n

? <\/strong>Also sozusagen kommen, wann es ihnen passt.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja. Und auf all diese W\u00fcnsche und Erwartungen aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht anmessen zu reagieren, ist im F\u00fchrungsalltag nicht leicht \u2013 auch weil es in den meisten Betrieben noch keine Richtlinien f\u00fcr das Arbeiten im Homeoffice gibt. Also m\u00fcssen dies die F\u00fchrungskr\u00e4fte mit ihren Mitarbeitern selbst aushandeln.<\/p>\n

? <\/strong>Kann nicht allgemein die Maxime gelten: Jeder Mitarbeiter soll selbst entscheiden, wo er wann arbeiten m\u00f6chte \u2013 zumindest sofern er nicht in einem Bereich ar<\/em>beitet, in dem eine Pr\u00e4senz unabdingbar ist.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Theoretisch ja, doch heute werden die meisten Kernleistungen der Unternehmen in oft bereichs\u00fcbergreifender Teamarbeit erbracht. Daraus ergeben sich auch Notwendigkeiten f\u00fcr die Zusammenarbeit, die nicht selten eine Pr\u00e4senz erfordern. Also gilt es die Pr\u00e4senzzeiten zu koordinieren.<\/p>\n

Auf Erfahrungen basierende Richtlinien fehlen<\/h2>\n

? <\/strong>Was vermutlich zuweilen aufgrund der unterschiedlichen W\u00fcnsche schwierig ist.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja, ich habe in den zur\u00fcckliegenden Wochen von F\u00fchrungskr\u00e4ften oft Klagen geh\u00f6rt wie: \u201eIch komme mir zuweilen vor wie der Pflegedienstleiter eines Krankenhauses, der geradezu darum betteln muss, dass seine Mitarbeiter kommen, damit der Betrieb l\u00e4uft.\u201c<\/p>\n

?<\/strong> Deshalb pl\u00e4dieren Sie f\u00fcr Richtlinien in den Unternehmen, zum Beispiel in Form von Betriebsvereinbarungen, unter welchen Vorsetzungen und in welchem Umfang ein Arbeiten im Homeoffice m\u00f6glich ist.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja, Richtlinien, die einen Rahmen vorgeben, inwieweit zum Beispiel in der Einarbeitungszeit ein Arbeiten im Homeoffice m\u00f6glich ist.<\/p>\n

?<\/strong> Warum gibt es diese oft noch nicht?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Zum einen ist das Thema \u201ehybrid arbeiten\u201c f\u00fcr meisten Unternehmen noch recht neu; zum anderen habe ich den Eindruck, viele obere F\u00fchrungskr\u00e4fte speziell in Gro\u00dfunternehmen untersch\u00e4tzen, wieviel Konfliktpotenzial das Arbeiten in hybriden Teams in sich birgt und welche Risiken damit verbunden sind.<\/p>\n

? <\/strong>Warum?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Weil f\u00fcr meisten Top-Manager von Unternehmen mit mehreren Standorten eventuell gar in unterschiedlichen L\u00e4ndern das Arbeiten in hybriden und virtuellen Teams ge\u00fcbte Praxis ist.<\/p>\n

? <\/strong>Inwiefern?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Nun, ihre Treffen bzw. Meetings mit ihren Kollegen im In- und Ausland fanden auch schon vor Corona weitgehend virtuell statt und dabei sammelten sie die Erfahrung: Diese Form der Zusammenarbeit funktioniert. Also gehen sie unbewusst davon aus: Dies funktioniert auch problemlos auf den uns nachgeordneten Ebenen. Sie \u00fcbersehen dabei, dass dort die Arbeitsinhalte und Rahmenbedingungen f\u00fcr die Zusammenarbeit ganz andere sind.<\/p>\n

Top-Teams sind keine Arbeitsteams<\/h2>\n

?<\/strong> K\u00f6nnen Sie das erl\u00e4utern?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Wenn sich das Top-Team eines Unternehmens virtuell trifft und dabei ein Teilnehmer in M\u00fcnchen, ein anderer in London und weitere in New York und Shanghai sitzen, dann geht es in der Regel prim\u00e4r darum, sich im Kollegenkreis \u00fcber die strategische Marschrichtung zu verst\u00e4ndigen und gewisse Grundsatzentscheidungen zu treffen. Deren Umsetzung, die eine engere Zusammenarbeit im Alltag erfordert, findet aber auf den nachgeordneten Ebenen statt.<\/p>\n

? <\/strong>Das hei\u00dft, im Top-Team werden im eigentlichen Sinne keine Leistungen erbracht?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ich w\u00fcrde eher sagen: Das Top-Team hat prim\u00e4r eine Steuerungs- und Koordinierungsfunktion, es ist aber kaum in den eigentlichen Leistungserbringungsprozess involviert. Deshalb ist auf der Top-Ebene vieles m\u00f6glich, was auf der operativen Ebene nicht m\u00f6glich ist. Hinzu kommt, auf die Top-Ebene von Unternehmen gelangen nur Personen, die ihre Excellence schon oft bewiesen haben. Das hei\u00dft, sie verf\u00fcgen \u00fcber die n\u00f6tige Fachkompetenz f\u00fcr ihre Position und die erforderliche pers\u00f6nliche Reife, sich selbst zu steuern und ihre Arbeit effektiv zu organisieren. Das ist auf den nachgeordneten Ebenen oft nicht der Fall.<\/p>\n

Der Reifegrad der Mitarbeiter divergiert<\/h2>\n

?<\/strong> Inwiefern?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Auf der Bereichs-, Abteilungs- und Teamebene hat eine F\u00fchrungskraft stets auch Mitarbeiter, die noch eingearbeitet oder an das Wahrnehmen komplexer Aufgaben herangef\u00fchrt werden m\u00fcssen, also einer individuellen F\u00f6rderung bed\u00fcrfen. Diese ist, wenn die Mitarbeiter weitgehend im Homeoffice arbeiten, oft schwierig. Zudem gibt es, au\u00dfer den Mitarbeitern, die sich selbst f\u00fchren und organisieren k\u00f6nnen, auch solche, die das Eingebunden-sein in ein Team f\u00fcr ihre Motivation und Selbstorganisation brauchen. Das hei\u00dft nicht, dass sie schlechte Mitarbeiter sind, aber wenn sie im Homeoffice weitgehend alleine gelassen werden, k\u00f6nnen sie sich schnell zu solchen entwickeln. Erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen das. Deshalb haben sie ihre Mitarbeiter auch in der Vergangenheit schon abh\u00e4ngig von ihrer fachlichen und pers\u00f6nlichen Reife unterschiedlich gef\u00fchrt. Wenn die Mitarbeiter aber einen gro\u00dfen Teil ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbringen, f\u00e4llt ihnen dies schwer. Zudem erh\u00f6ht sich das Konfliktpotenzial.<\/p>\n

? <\/strong>Haben Sie hierf\u00fcr ein Beispiel?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Das f\u00e4ngt bei der Frage an, wem gestatte ich in welchem Umfang ein Arbeiten zuhause. Sagen Sie mal einem Mitarbeiter, der weitgehend zuhause arbeiten m\u00f6chte: \u201eDein Kollege darf zwar drei Tage pro Woche im Homeoffice arbeiten, aber du solltest maximal einen Tag dort arbeiten, weil du dich schlechter selbst f\u00fchren und motivieren kannst.\u201c Da kommen Sie als F\u00fchrungskraft schnell in Teufels K\u00fcche. Oder sagen Sie ihm: \u201eBei Ihnen w\u00fcrde ich es begr\u00fc\u00dfen, wenn Sie weitgehend im B\u00fcro arbeiten w\u00fcrden, weil Sie h\u00e4ufig Fl\u00fcchtigkeitsfehler machen.\u201c Dann haben sie als F\u00fchrungskraft schnell einen Dauerkonflikt.<\/p>\n

Es existiert noch keine Kultur des hybriden Arbeitens<\/h2>\n

?<\/strong> Zumindest solange sie sich als F\u00fchrungskraft nicht auf betriebliche Regelungen berufen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja. Hinzu kommt: Wenn ein gro\u00dfer Teil ihrer Mitarbeiter weitgehend im Homeoffice arbeitet, m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte auch ihr F\u00fchrungs- und Kommunikationsverhalten neu justieren. Sie m\u00fcssen viele F\u00fchrungsroutinen, die sie nicht selten im Verlauf von Jahren zum Beispiel beim Delegieren von Aufgaben oder Feedback geben entwickelt haben, sozusagen \u00fcber Bord werfen und neue entwickeln. Das erfordert seine Zeit \u2013 auch, weil in den meisten Betrieben noch keine gewachsene Kultur des hybriden Arbeitens existiert.<\/p>\n

? <\/strong>Das klingt so, als h\u00e4tten Sie Vorbehalte gegen das Arbeiten in hybriden Teams?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Nein. Wir arbeiten in meinem Institut seit dessen Gr\u00fcndung 2014 fast ausschlie\u00dflich virtuell zusammen und dies hat sich bew\u00e4hrt. Ich pl\u00e4diere jedoch daf\u00fcr, dass den F\u00fchrungskr\u00e4ften in der \u00dcbergangsphase in das Neue Normal die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung seitens des Unternehmens gew\u00e4hrt wird. Zudem pl\u00e4diere ich daf\u00fcr, dass die Unternehmen beim Versuch, eine Kultur der hybriden Zusammenarbeit in ihrer Organisation zu etablieren, auch die m\u00f6glichen Folgewirkungen bedenken.<\/p>\n

? <\/strong>Was meinen Sie damit?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Zum Beispiel, wie wirkt sich das hybride Arbeiten auf die Identifikation mit dem Unternehmen aus? Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte haben jetzt schon den Eindruck haben, dass seit ihre Mitarbeiter vermehrt im Homeoffice arbeiten, der Teamspirit sinkt und die Wechselbereitschaft der Mitarbeiter steigt. Angenommen nun ein Unternehmen stellt sich, weil seine Mitarbeiter zu 50 Prozent zuhause arbeiten, die logische Folgefrage: Braucht dann noch jeder Mitarbeiter seinen eigenen Schreibtisch im Betrieb? Rein rational betrachtet lautet die Antwort gewiss nein. Doch eng damit verbunden ist die Frage: Sinkt, wenn die Mitarbeiter im Unternehmen keinen eigenen Platz mehr haben, deren Lust ins B\u00fcro zu kommen und deren Identifikation mit dem Unternehmen noch weiter? Bei manchen gewiss ja. Denn nicht jeder Mitarbeiter ist gerne ein \u201edigitaler Nomade\u201c.<\/p>\n

Studie soll Antworten auf offene Fragen liefern<\/h2>\n

? <\/strong>Wie lautet Ihre L\u00f6sung?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Offen gesagt, wir haben als Institut hierf\u00fcr keine allgemeing\u00fcltige L\u00f6sung \u2013 ebenso wie f\u00fcr viele andere Fragen, die mit dem hybriden Arbeiten verbunden sind; unter anderem, weil au\u00dfer den Mitarbeitern auch die Gesch\u00e4ftsmodelle der Unternehmen und somit auch ihre Bed\u00fcrfnisse sehr verschieden sind. Deshalb m\u00fcssen auch die L\u00f6sungen individuelle sein.<\/p>\n

? <\/strong>Frau Liebermeister, vielen Dank f\u00fcr das Gespr\u00e4ch.<\/p>\n

Das Interview f\u00fchrte Lukas Leist<\/p>\n

Zur Interviewpartnerin:<\/strong> Barbara Liebermeister leitet das Institut f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Im August 2021 erschien im Gabal-Verlag das neuste Buch der Vortragsrednerin und Managementberaterin \u201eDie F\u00fchrungskraft als Influencer: In Zukunft f\u00fchrt, wer Follower gewinnt<\/a>\u201c.<\/p>\n