{"id":7778,"date":"2021-10-21T10:45:58","date_gmt":"2021-10-21T08:45:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7778"},"modified":"2021-09-27T12:54:55","modified_gmt":"2021-09-27T10:54:55","slug":"hybride-teams-fuehren-ist-wie-floehe-hueten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/hybride-teams-fuehren-ist-wie-floehe-hueten\/","title":{"rendered":"\u201eHybride Teams f\u00fchren ist wie Fl\u00f6he h\u00fcten\u201c"},"content":{"rendered":"

Seit dem Wegfall der corona-bedingten Homeoffice-Pflicht sehen sich viele F\u00fchrungskr\u00e4fte mit den unterschiedlichsten Mitarbeiterw\u00fcnschen konfrontiert, wo sie wann arbeiten m\u00f6chten. Allen gerecht werden, kann man nicht; hierauf angemessen reagieren schon. Davon ist Barbara Liebermeister, Leiterin des Instituts f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter, \u00fcberzeugt.<\/strong><\/p>\n

? <\/strong>Frau Liebermann, aktuell h\u00f6rt man oft die Forderung \u201eJeder Mitarbeiter soll k\u00fcnftig selbst entscheiden, wann er wo arbeitet \u2013 zum Beispiel zuhause oder im B\u00fcro\u201c. Was halten sie davon?<\/p>\n

Barbara Liebermeister:<\/strong> In der Praxis ist diese Forderung selten realisierbar, denn heute werden die Unternehmensleistungen oft in bereichs\u00fcbergreifender Teamarbeit erbracht. Daraus ergeben sich auch Notwendigkeiten f\u00fcr die Zusammenarbeit, die nicht selten eine Pr\u00e4senz erfordern. Also gilt es die Pr\u00e4senzzeiten zu koordinieren.<\/p>\n

? <\/strong>Das ist vermutlich aufgrund der unterschiedlichen W\u00fcnsche der Mitarbeiter oft schwierig?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja. In den zur\u00fcckliegenden Wochen klagten mir viele F\u00fchrungskr\u00e4fte ihr \u201eLeid\u201c. Eine Abteilungsleiterin in einem Konzern sagte zu mir, sie f\u00fchle sich oft wie die Pflegedienstleiterin eines Krankenhauses, die darum betteln muss, dass ihre Mitarbeitenden kommen, damit der Betrieb l\u00e4uft. Und ein Bereichsleiter meinte sarkastisch: \u201eHybride Teams f\u00fchren ist wie einen Sack Fl\u00f6he h\u00fcten.\u201c<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchlen sich zuweilen \u00fcberfordert<\/h2>\n

? <\/strong>Die F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchlen sich also zum Teil hilflos.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja, und nicht selten alleine und im Stich gelassen. Deshalb pl\u00e4diere ich unter anderem f\u00fcr Richtlinien in den Unternehmen, die einen Rahmen vorgeben.<\/p>\n

? <\/strong>K\u00f6nnen Sie das ausf\u00fchren?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ich habe zuweilen den Eindruck, viele obere F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 speziell in international agierenden Grossunternehmen \u2013 untersch\u00e4tzen, wieviel Konfliktpotenzial das Arbeiten in hybriden Teams in sich birgt und welche Risiken damit verbunden sind. Denn ihre Meetings mit Kollegen im In- und Ausland fanden schon vor Corona weitgehend virtuell statt, und dabei sammelten sie die Erfahrung: Das funktioniert. Also gehen sie unbewusst davon aus: Das funktioniert auch auf der operativen Ebene. Sie \u00fcbersehen dabei, dass dort die Arbeitsinhalte und Rahmenbedingungen f\u00fcr die Zusammenarbeit ganz andere als auf der Top-Ebene sind.<\/p>\n

? <\/strong>Inwiefern?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Wenn sich das Top-Team eines Unternehmens virtuell trifft und dabei ein Teilnehmer in Frankfurt, ein anderer in London und ein weiterer in Shanghai sitzt, dann geht es in der Regel darum, sich \u00fcber die strategische Marschrichtung zu verst\u00e4ndigen und gewisse Grundsatzentscheide zu treffen. Das Top-Team hat also prim\u00e4r eine Steuerungs- und Koordinierungsfunktion, es ist aber kaum in den eigentlichen Leistungserbringungsprozess involviert \u2013 im Gegensatz zu den nachgeordneten Ebenen.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen vor vielen Herausforderungen<\/h2>\n

? <\/strong>Mit welchen Problemen k\u00e4mpfen F\u00fchrungskr\u00e4fte dort beim hybriden F\u00fchren?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Vielen! Auf der Bereichs-, Abteilungs- und Teamebene hat eine F\u00fchrungskraft zum Beispiel stets auch Mitarbeiter, die noch eingearbeitet oder an das Wahrnehmen komplexer Aufgaben herangef\u00fchrt werden m\u00fcssen, also einer individuellen F\u00f6rderung bed\u00fcrfen. Diese ist, wenn die Mitarbeiter weitgehend im Homeoffice arbeiten, oft schwierig. Zudem gibt es, au\u00dfer den Mitarbeitern, die sich selbst f\u00fchren und organisieren k\u00f6nnen, auch solche, die das Eingebunden-sein in ein Team f\u00fcr ihre Motivation und Selbstorganisation brauchen. Das hei\u00dft nicht, dass sie schlechte Mitarbeiter sind, aber wenn sie im Homeoffice weitgehend alleine gelassen werden, k\u00f6nnen sie sich schnell zu solchen entwickeln. Erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen das. Deshalb haben sie ihre Mitarbeiter auch in der Vergangenheit schon abh\u00e4ngig von ihrer fachlichen und pers\u00f6nlichen Reife unterschiedlich gef\u00fchrt. Wenn die Mitarbeiter aber einen gro\u00dfen Teil ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbringen, f\u00e4llt ihnen dies schwer. Zudem erh\u00f6ht sich das Konfliktpotenzial.<\/p>\n

? <\/strong>Haben Sie hierf\u00fcr ein Beispiel?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Das f\u00e4ngt bei der Frage an, wem gestatte ich in welchem Umfang ein Arbeiten zuhause. Sagen Sie mal einem Mitarbeiter, der weitgehend zuhause arbeiten m\u00f6chte: \u201eDein Kollege darf zwar drei Tage pro Woche im Homeoffice arbeiten, aber du solltest maximal einen Tag dort arbeiten, weil du dich schlechter selbst f\u00fchren und motivieren kannst.\u201c Da kommen Sie als F\u00fchrungskraft in Teufels K\u00fcche. Oder sagen Sie ihm: \u201eBei Ihnen w\u00fcrde ich es begr\u00fc\u00dfen, wenn Sie weitgehend im B\u00fcro arbeiten w\u00fcrden, weil Sie h\u00e4ufig Fl\u00fcchtigkeitsfehler machen.\u201c Dann haben sie als F\u00fchrungskraft schnell einen Dauerkonflikt.<\/p>\n

Es existiert noch keine Kultur des hybriden Arbeitens<\/h2>\n

?<\/strong> Zumindest solange sich die F\u00fchrungskraft nicht auf betriebliche Regelungen berufen kann.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja. Hinzu kommt: Wenn ein gro\u00dfer Teil ihrer Mitarbeiter weitgehend im Homeoffice arbeitet, m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte auch ihr F\u00fchrungs- und Kommunikationsverhalten neu justieren. Sie m\u00fcssen viele F\u00fchrungsroutinen, die sie nicht selten im Verlauf von Jahren zum Beispiel beim Delegieren von Aufgaben oder Feedback geben entwickelt haben, \u00fcber Bord werfen und neue entwickeln. Das erfordert seine Zeit \u2013 auch, weil in den meisten Betrieben noch keine gewachsene Kultur des hybriden Arbeitens existiert.<\/p>\n

? <\/strong>Das klingt so, als h\u00e4tten Sie Vorbehalte gegen\u00fcber einem hybriden Teamwork?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Im Gegenteil. In meinem Institut, also beim IFIDZ, arbeiten wir seit dessen Gr\u00fcndung 2014 fast ausschlie\u00dflich virtuell zusammen. Ich pl\u00e4diere jedoch daf\u00fcr, dass den F\u00fchrungskr\u00e4ften in der \u00dcbergangsphase in das \u201eNeue Normal\u201c die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung gew\u00e4hrt wird. Zudem pl\u00e4diere ich daf\u00fcr, dass die Unternehmen beim Versuch, eine Kultur der hybriden Zusammenarbeit in ihrer Organisation zu etablieren, auch die m\u00f6glichen Folgewirkungen bedenken.<\/p>\n

? <\/strong>Was meinen Sie damit?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Zum Beispiel, wie sich das hybride Arbeiten auf die Identifikation mit dem Unternehmen auswirkt. Ich h\u00f6re heute schon oft von F\u00fchrungskr\u00e4ften, dass sie den Eindruck haben, dass, wenn die Mitarbeiter weitgehend im Homeoffice arbeiten, deren Teamspirit sinkt und Wechselbereitschaft steigt. Mal angenommen nun ein Unternehmen stellt sich, weil seine Belegschaft zu 50 Prozent zuhause arbeitet, die logische Frage, ob dann noch jeder Mitarbeiter seinen eigenen Schreibtisch im Betrieb braucht. Rein rational betrachtet lautet die Antwort gewiss \u201enein\u201c. Unmittelbar verbunden damit ist aber die Frage, ob die Lust der Mitarbeiter ins B\u00fcro zu kommen nicht noch weiter sinkt, wenn sie dort keinen eigenen Platz mehr haben \u2013 und auch ihre Identifikation mit dem Unternehmen. Schlie\u00dflich ist nicht jeder gern ein \u201edigitaler Nomade\u201c.<\/p>\n

L\u00f6sungen nach dem Schema F gibt es nicht<\/h2>\n

? <\/strong>Wie lautet Ihre Antwort?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Wir haben als Institut hierf\u00fcr noch keine allgemeing\u00fcltige Antwort \u2013 ebenso wie auf viele andere Fragen, die mit dem hybriden Arbeiten verbunden sind. Dies auch, weil au\u00dfer den Mitarbeitern auch die Gesch\u00e4ftsmodelle der Unternehmen und somit ihre Bed\u00fcrfnisse sehr verschieden sind. Deshalb m\u00fcssen vermutlich auch die L\u00f6sungen individuelle sein.<\/p>\n

Das Interview f\u00fchrte Lukas Leist<\/p>\n

Zur Interviewpartnerin:<\/strong><\/p>\n

\"Liebermeister-Barbara\"<\/strong>Barbara Liebermeister<\/strong> leitet das Institut f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Ende August erscheint im GABAL-Verlag das neuste Buch der Vortragsrednerin und Managementberaterin \u201eDie F\u00fchrungskraft als Influencer: In Zukunft f\u00fchrt, wer Follower gewinnt<\/a>\u201c.<\/p>\n