{"id":7820,"date":"2021-12-09T10:28:40","date_gmt":"2021-12-09T08:28:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7820"},"modified":"2021-10-04T13:35:16","modified_gmt":"2021-10-04T11:35:16","slug":"virtuelle-und-hybride-teams-fuehren-und-entwickeln-anforderungen-an-die-manager","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/virtuelle-und-hybride-teams-fuehren-und-entwickeln-anforderungen-an-die-manager\/","title":{"rendered":"Virtuelle und hybride Teams f\u00fchren und entwickeln &#8211; Anforderungen an die Manager"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Durch Corona hat sich die Relevanz des Themas \u201eF\u00fchren auf Distanz\u201c erh\u00f6ht \u2013 auch weil die Mitarbeiter der Unternehmen vermehrt im Homeoffice arbeiten. Ein zentraler Erfolgsfaktor beim F\u00fchren virtueller und hybrider Teams ist Vertrauen. Dies gilt es bei der Auswahl der F\u00fchrungskr\u00e4fte und Teammitglieder zu beachten.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Schon vor der Corona-Pandemie wurden in vielen Unternehmen die Probleml\u00f6sungen zunehmend in virtuellen und hybriden Teams erarbeitet \u2013 also in Teams, deren Mitglieder alle oder teilweise an unterschiedlichen Orten arbeiten. Erm\u00f6glicht wurde diese Form der Zusammenarbeit durch die moderne, digitale Informations- und Kommunikationstechnik. In den zur\u00fcckliegenden zwei Jahren hat sich dieser Trend beschleunigt \u2013 unter anderem, weil corona-bedingt<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>viele Reisem\u00f6glichkeiten entfielen und pers\u00f6nliche Treffen oft nicht m\u00f6glich waren und<\/li>\n<li>ein gro\u00dfer Teil der Mitarbeiter aufgrund der geltenden Gesundheits- und Hygieneregeln im Homeoffice arbeitete und deshalb auch aus der Ferne gef\u00fchrt werden musste.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Virtuelle Teams haben Vor- und Nachteile<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei erkannten viele Unternehmen: Virtuelle Teams und hybride Teams, bei denen die Mitglieder sich (teilweise) an verschiedenen Orten befinden und virtuell zusammenarbeiten, haben gegen\u00fcber der konventionellen Form der Zusammenarbeit auch Vorz\u00fcge. So k\u00f6nnen zum Beispiel aufgaben- und zielabh\u00e4ngig die jeweils \u201ebesten K\u00f6pfe\u201c an den unterschiedlichen (Stand-)Orten in die Suche einer Probleml\u00f6sung eingebunden werden. Zudem tragen solche Teams zu einer bereichs- und standort\u00fcbergreifenden Netzwerkbildung bei und erh\u00f6hen so die Identifikation mit dem Gesamtunternehmen. Au\u00dferdem entspricht die mit der virtuellen Zusammenarbeit meist verbundene Flexibilit\u00e4t bei der Arbeitsgestaltung bez\u00fcglich Arbeitsort und -zeit den Lebensbed\u00fcrfnissen vieler, insbesondere junger Mitarbeiter. Deshalb ist sie f\u00fcr sie attraktiv.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diesen Vorteilen stehen jedoch Nachteile gegen\u00fcber. So ist zum Beispiel die Kommunikation in virtuellen und hybriden Teams meist schwieriger als in Teams, deren Mitglieder alle am selben Ort ihren Arbeitsplatz haben und sich regelm\u00e4\u00dfig treffen. Au\u00dferdem ist, weil man sich nicht spontan als Team treffen und besprechen kann, eine stringentere Arbeitsplanung n\u00f6tig. Deshalb stellt das F\u00fchren virtueller Teams an F\u00fchrungskr\u00e4fte h\u00f6here Anforderungen als das F\u00fchren konventioneller Teams.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Ergebnisse einer Befragung von 154 F\u00fchrungskr\u00e4ften, die bereits vor der Corona Pandemie virtuelle Teams leiteten.<\/strong><\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Anforderungen an die Leiter virtueller Teams<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fcr die Leiter virtueller sowie hybrider Teams gilt zun\u00e4chst: Sie m\u00fcssen selbstverst\u00e4ndlich die klassischen Aufgaben jeder F\u00fchrungskraft erf\u00fcllen \u2013 also zum Beispiel Ziele vereinbaren und (im Team) erreichen sowie Mitarbeiter motivieren, f\u00f6rdern und entwickeln. All diese Aufgaben nehmen sie jedoch unter anderen Rahmenbedingungen wahr. Und hieraus resultieren auch neue (Kompetenz-)Anforderungen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein zentraler Erfolgsfaktor beim F\u00fchren virtueller und hybrider Teams ist Vertrauen. Denn aufgrund der r\u00e4umlichen Distanz zumindest zu einem Teil der Mitarbeiter erh\u00e4lt die F\u00fchrungskraft weniger Detailinformationen und informelle Informationen. Also ist auch weniger Kontrolle m\u00f6glich, was wirklich passiert. F\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte bedeutet dies: Sie m\u00fcssen ihre Mitarbeiter an einer \u201el\u00e4ngeren Leine\u201c f\u00fchren. Und die Teammitglieder m\u00fcssen mehr Verantwortung \u00fcbernehmen. Also muss auch die Vertrauensbereitschaft der F\u00fchrungskraft gr\u00f6\u00dfer sein.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hieraus resultieren folgende Anforderungen an die Kompetenz und Pers\u00f6nlichkeit der Frauen und M\u00e4nner, die ihre Mitarbeiter weitgehend auf Distanz f\u00fchren:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Sie sollten ein positives Menschenbild und ein niedriges Kontrollbed\u00fcrfnis haben.<\/li>\n<li>Sie sollten eine klare, die Mitarbeiter motivierende Vision haben, wie sich die Zusammenarbeit gestalten und von welchen Werten das Miteinander gepr\u00e4gt sein soll. Und:<\/li>\n<li>Sie sollten sensibel f\u00fcr die Wertesysteme und Bed\u00fcrfnisse anderer Menschen sein \u2013 insbesondere, wenn diese in anderen Kulturen oder gesellschaftlichen Milieus zuhause sind.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen zudem mit ihren Mitarbeitern auch auf Distanz realistische Ziele vereinbaren und ihnen ein konstruktives, ihre Entwicklung f\u00f6rderndes Feedback geben k\u00f6nnen. Au\u00dferdem sollten sie gute Kommunikatoren sein und eine hohe Affinit\u00e4t zu den modernen Kommunikationstechnologien haben.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zusammenfassend kann man sagen, die wichtigen F\u00fchrungsaufgaben der Leiter virtueller und hybrider Teams sind:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>geeignete Teammitglieder aussuchen und qualifizieren,<\/li>\n<li>Vertrauen auf- und ausbauen,<\/li>\n<li>die Kommunikation und Information sicherstellen,<\/li>\n<li>ad\u00e4quate Arbeitsroutinen etablieren und<\/li>\n<li>das Team entwickeln.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">All diese Aufgaben gestalten sich beim F\u00fchren auf Distanz anders als bei der konventionellen Zusammenarbeit, weil die Rahmenbedingungen andere sind.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Teammitglieder aussuchen und qualifizieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Generell gilt: Das Arbeiten in virtuellen Teams stellt h\u00f6here Anforderungen an alle an diesem Prozess beteiligte Personen. Das wird vielen Unternehmen zunehmend bewusst. Denn daraus, dass die Teamleitung beim F\u00fchren mehr Verantwortung abgeben muss, folgt: Die Teammitglieder m\u00fcssen diese Verantwortung professionell wahrnehmen k\u00f6nnen. Sie m\u00fcssen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>eigenst\u00e4ndig und selbstorganisiert arbeiten,<\/li>\n<li>ihre Handlungs- und Entscheidungsspielr\u00e4ume effektiv nutzen und<\/li>\n<li>sich selbstst\u00e4ndig vernetzen<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">k\u00f6nnen. Deshalb sind Mitarbeiter, die aus fachlichen oder pers\u00f6nlichen Gr\u00fcnden (noch) einer engen F\u00fchrung bed\u00fcrfen, in virtuellen Teams schlecht aufgehoben; auch ein Arbeiten im Homeoffice ist bei ihnen nur bedingt m\u00f6glich. Die Mitglieder virtueller und hybrider Teams m\u00fcssen zudem \u2013 wie die Teamleitung \u2013 eine hohe Affinit\u00e4t zur modernen Informations- und Kommunikationstechnik sowie eine gewisse Kompetenz und Erfahrung im Umgang mit ihr haben. Fehlen (potenziellen) Teamgliedern diese Eigenschaften und F\u00e4higkeiten noch, gilt es sie, soweit m\u00f6glich, bei ihnen zu entwickeln.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Vertrauen auf- und ausbauen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die wichtigste Komponente f\u00fcr das Funktionieren virtueller und hybrider Teams ist Vertrauen. Dieses gilt auch f\u00fcr konventionelle Teams. Bei einer weitgehend virtuellen Zusammenarbeit ist es jedoch schwieriger, Vertrauen aufzubauen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim Vertrauen gilt es, zwischen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>dem Vertrauen in die fachliche und pers\u00f6nliche Kompetenz der anderen Teammitglieder und<\/li>\n<li>dem pers\u00f6nlichen Vertrauen zwischen den Teammitgliedern<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">zu unterscheiden. Das Vertrauen in die Kompetenz l\u00e4sst sich durch eine entsprechende Auswahl der Mitglieder sowie (Weiter-)Qualifizierung von ihnen realisieren. Pers\u00f6nliches Vertrauen hingegen entsteht nur, wenn die Teammitglieder sich pers\u00f6nlich kennenlernen und ein Gesp\u00fcr daf\u00fcr entwickeln, wie der jeweils andere \u201etickt\u201c. Wie verh\u00e4lt er sich? Was ist ihm wichtig? Wie reagiert er, wenn \u2026?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb sollte, sofern m\u00f6glich, bevor virtuelle Teams ihre Arbeit aufnehmen, ein Kick-Off stattfinden, bei dem die Mitglieder sich \u201ebeschnuppern\u201c und Auge in Auge miteinander kommunizieren, so dass sie den jeweils anderen auch als Individuum wahrnehmen. Zudem sollten regelm\u00e4\u00dfig Treffen stattfinden, bei denen die Teammitglieder \u00fcber die gemeinsame Arbeit sprechen und ihre pers\u00f6nliche Beziehung vertiefen. Je besser sich die Mitglieder bereits kennen, umso seltener sind solche Treffen n\u00f6tig.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Vertrauen entwickelt sich stets mit der Zeit und durch eine regelm\u00e4\u00dfige Kommunikation. Sich gut informiert zu f\u00fchlen, ist eine wichtige Voraussetzung f\u00fcr Vertrauen. Deshalb sollte virtuellen und hybriden Teams auch eine Plattform f\u00fcr die informelle Kommunikation zur Verf\u00fcgung stehen. Diese Funktion k\u00f6nnen soziale Netzwerke, Chat-Tools und \u00e4hnliche Instrumente erf\u00fcllen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Kommunikation und Information sicherstellen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Kernaufgabe der Teamleitung ist es, f\u00fcr eine regelm\u00e4\u00dfige, offene und umfassende Kommunikation zu sorgen. Hierf\u00fcr ist es n\u00f6tig, Kommunikations- und Informationsroutinen zu etablieren, die vom Team angenommen und unterst\u00fctzt werden. Regelm\u00e4\u00dfige virtuelle Team-Meetings geh\u00f6ren ebenso dazu wie Vier- und Mehr-Augen-Gespr\u00e4che.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die f\u00fcr die Kommunikation genutzte Informations- und Kommunikationstechnik sollte unter anderem folgende Funktionen erf\u00fcllen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>eine gemeinsame Datenhaltung, die eine Konsistenz der Daten erm\u00f6glicht,<\/li>\n<li>eine unkomplizierte Terminabstimmung,<\/li>\n<li>verteilte Besprechungen und<\/li>\n<li>eine informelle Kommunikation.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es gibt immer mehr (Kollaboration-)Tools, die eine oder mehrere dieser Funktionen abdecken. Auch f\u00fcr verteilte Besprechungen gibt es inzwischen zahlreiche L\u00f6sungen, die unter anderem folgende Funktionen erm\u00f6glichen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Audiokonferenz,<\/li>\n<li>Videokonferenz,<\/li>\n<li>Moderation,<\/li>\n<li>File Sharing,<\/li>\n<li>simulierte Kartenabfragen,<\/li>\n<li>Brainstorming und<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Schwierig gestaltet sich bei der virtuellen Zusammenarbeit jedoch oft noch das Aufrechterhalten der informellen Kommunikation. F\u00fcr den privaten Bereich gibt es viele Apps, die eine informelle Kommunikation \u00fcber Distanz erm\u00f6glichen. Als Beispiele seien Skype, Facebook, Twitter und WhatsApp genannt. Auch im Business-Bereich finden solche L\u00f6sungen zunehmend Verbreitung, denn die Unternehmen erkennen immer st\u00e4rker, wie wichtig die informelle Kommunikation f\u00fcr eine gute Zusammenarbeit in verteilten Arbeitsumgebungen ist.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Das virtuelle bzw. hybride Team entwickeln<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wie traditionelle Teams durchlaufen auch virtuelle und hybride teamdynamische Prozesse. Die vier Entwicklungsphasen nach Tuckman (forming, storming, norming, performing) werden auch bei ihnen durchlebt (siehe Kasten). Bei neu formierten virtuellen und hybriden Teams ist die Gefahr jedoch gr\u00f6\u00dfer, dass das Team in der Storming-Phase stecken bleibt \u2013 insbesondere dann, wenn nun auftretende Konflikte nicht nachhaltig bearbeitet werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Bearbeiten der auftretenden Konflikte ist der Dreh- und Angelpunkt der Effektivit\u00e4t auch in den klassischen Teams. In virtuellen und hybriden Teams werden vorhandene und sich anbahnende Konflikte von der Teamleitung jedoch oft erst sp\u00e4ter erkannt. Deshalb sollte in ihnen eine Kultur der Offenheit, des konstruktiven Feedbacks sowie Respekts bestehen. Denn dann k\u00f6nnen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Konflikte,<\/li>\n<li>Interessengegens\u00e4tze sowie<\/li>\n<li>unterschiedliche Wahrnehmungen und Einsch\u00e4tzungen, aus denen Konflikte erwachsen k\u00f6nnten,<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">leichter angesprochen und bearbeitet werden. Dessen ungeachtet muss die Teamleitung f\u00fcr eventuelle Unstimmigkeiten sehr sensibel sein, denn diese artikulieren sich bei einer virtuellen Zusammenarbeit oft versteckt \u2013 zum Beispiel in Mails und Memos.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Zusammenfassung<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine virtuelle Zusammenarbeit stellt h\u00f6here und teils andere Anforderungen an die Teammitglieder und die Teamleitung als die traditionelle Form der Zusammenarbeit. Das wird vielen Unternehmen, bei denen in den zur\u00fcckliegenden zwei Jahren das Arbeiten in virtuellen oder hybriden Teams \u2013 oft unter dem Label \u201eNew work\u201c \u2013 neu eingef\u00fchrt bzw. forciert wurde, zunehmend bewusst. Da in ihnen die Teammitglieder aufgrund ihrer r\u00e4umlichen Entfernung eigenst\u00e4ndiger und -verantwortlicher arbeiten, ist Vertrauen ein wichtiger Erfolgsfaktor.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wird dies beim Zusammenstellen der Teams und bei der Teamf\u00fchrung bedacht, dann k\u00f6nnen virtuelle und hybride Teams eine zentrale S\u00e4ule der k\u00fcnftigen Arbeitsorganisation in den Unternehmen sein, da sie es den Unternehmen erm\u00f6glichen, flexibel auf ver\u00e4nderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Zudem entsprechen sie oft dem Bed\u00fcrfnis der Mitarbeiter, bei ihrer Arbeitsgestaltung zeit- und ortsunabh\u00e4ngiger zu sein. Entsprechend gro\u00df ist bei einer ad\u00e4quaten F\u00fchrung ihre Akzeptanz.<\/p>\n<hr \/>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Die vier Phasen einer Teamentwicklung<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Jedes Team durchl\u00e4uft, bevor es voll leistungsf\u00e4hig ist, einen l\u00e4ngeren Prozess der Selbstfindung. Er gliedert sich in die vier Phasen \u201eForming\u201c (Orientierungsphase), \u201eStorming\u201c (Konfliktphase), \u201eNorming\u201c (Organisationsphase) und \u201ePerforming\u201c (Integrationsphase).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Forming:<\/strong> In der \u201eForming-Phase\u201c beschnuppern sich die Teammitglieder wechselseitig. Sie versuchen zu ermitteln: Was k\u00f6nnen die \u201eneuen Kollegen\u201c? Welche Interessen verfolgen sie und ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ihnen m\u00f6glich? In dieser Phase empfindet sich das Team noch nicht als Team.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Storming:<\/strong> Die \u201eStorming-Phase\u201c ist von Auseinandersetzungen gepr\u00e4gt. In ihr werden sozusagen die Rangk\u00e4mpfe ausgefochten. Nun geht es unter anderem darum: Wer hat welche Aufgabe und Rolle im Team? Wie stark werden die unterschiedlichen Interessen ber\u00fccksichtigt? In dieser Phase kochen oft unterschwellige Konflikte zwischen den Bereichen und Funktionsgruppen im Unternehmen hoch, und die Teammitglieder sind st\u00e4rker mit Status-K\u00e4mpfen als mit ihrer Aufgabe besch\u00e4ftigt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Norming:<\/strong> In der \u201eNorming-Phase\u201c gl\u00e4tten sich die Wogen allm\u00e4hlich. Nun entwickeln die Teammitglieder zum Beispiel Spielregeln f\u00fcr den Umgang miteinander; au\u00dferdem vereinbaren sie erste Maximen, an die sich alle beim L\u00f6sen der Aufgabe halten. Erst wenn ein Team diesen Punkt erreicht hat, entfaltet es allm\u00e4hlich seine Vorz\u00fcge.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Performing:<\/strong> In der \u201ePerforming-Phase\u201c ist aus den einzelnen Teammitgliedern (beziehungsweise der Arbeitsgruppe) ein Team geworden, das sich gemeinsamen Werten und Zielen verpflichtet f\u00fchlt. Nun werden im Team bessere Ergebnisse erzielt, als wenn seine Mitglieder alleine arbeiten w\u00fcrden.<\/p>\n<hr \/>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Hans-Peter Machw\u00fcrth<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des Beratungsunternehmens Machw\u00fcrth Team International (MTI Consultancy). Dieses bietet u.a. das Online-F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramm \u201e360\u00b0 Leadership Programm\u201c an, das\u00a0 F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr das F\u00fchren von Mitarbeitern auf Distanz \u00a0qualifiziert.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fvirtuelle-und-hybride-teams-fuehren-und-entwickeln-anforderungen-an-die-manager%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fvirtuelle-und-hybride-teams-fuehren-und-entwickeln-anforderungen-an-die-manager%2F&text=Virtuelle%20und%20hybride%20Teams%20f%C3%BChren%20und%20entwickeln%20%E2%80%93%20Anforderungen%20an%20die%20Manager\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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