{"id":7967,"date":"2022-02-17T09:44:48","date_gmt":"2022-02-17T07:44:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=7967"},"modified":"2022-01-10T11:51:54","modified_gmt":"2022-01-10T09:51:54","slug":"unternehmen-erfolgreich-uebergeben-und-uebernehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/unternehmen-erfolgreich-uebergeben-und-uebernehmen\/","title":{"rendered":"Unternehmen erfolgreich \u00fcbergeben und \u00fcbernehmen"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>In der \u00dcbernahme- bzw. -gabephase von Unternehmen sind Konflikte \u201enormal\u201c, denn dann m\u00fcssen der bisherige und der k\u00fcnftige Inhaber gemeinsam viele Entscheidungen treffen, obwohl sie teils unterschiedliche Interessen haben. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In der \u00dcbergabe- bzw. \u00dcbernahmephase von Unternehmen platzen oft viele Tr\u00e4ume \u2013 sowohl beim bisherigen Unternehmensinhaber und -f\u00fchrer, als auch bei der Person, die den Betrieb sowie das Zepter von ihm \u00fcbernimmt. Die Ursache hierf\u00fcr ist inzwischen eher selten, dass der bisherige Inhaber sich zu sp\u00e4t mit dem Thema Nachfolgeregelung befasste. Denn in den letzten Jahren wuchs in Unternehmerkreisen die Erkenntnis: Dieser Schritt muss von langer Hand geplant sein \u2013 speziell dann, wenn<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>der Nachfolger kein Familienmitglied ist und<\/li>\n<li>der Betrieb nicht \u201everramscht\u201c, sondern zu einem angemessenen Preis verkauft werden soll.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb befassen sich viele Unternehmer schon, wenn die ersten grauen Haare ihre Schl\u00e4fen zieren, mit den Fragen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Was passiert mit meinem Betrieb, wenn ich aus ihm ausscheiden m\u00f6chte oder muss? Und:<\/li>\n<li>Wer k\u00f6nnte dann mein Nachfolger sein?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies gilt speziell f\u00fcr die Inhaber von Unternehmen, die stark auch von der Vertrauensbeziehung zu ihrer Stammklientel leben; das ist bei vielen Industriezulieferern und -dienstleistern der Fall. Denn sie k\u00f6nnen ihren Kunden nicht heute sagen, dass diese morgen einen neuen zentralen Ansprechpartner haben. Der Nachfolger muss vielmehr in einem l\u00e4ngeren Prozess zun\u00e4chst mit dem Gesch\u00e4ft des Unternehmens und den Besonderheiten seiner Klientel vertraut gemacht sowie bei den Kunden eingef\u00fchrt werden. Sonst ist die Gefahr gro\u00df, dass just das verloren geht, was weitgehend den Wert des Unternehmens ausmacht: die gewachsenen Beziehungen zu den Kunden.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Unterschiedliche Perspektiven bewirken Konflikte<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb m\u00fcssen bei besagten Unternehmen dessen bisheriger und k\u00fcnftiger Inhaber, nachdem die Unternehmens\u00fcbergabe vertraglich geregelt wurde, noch einige Zeit zusammenarbeiten und das Unternehmen gemeinsam f\u00fchren. Diese \u00dcbergabephase ist f\u00fcr alle Beteiligten keine leichte Zeit. Denn in ihr prallen au\u00dfer zwei Generationen meist auch zwei unterschiedliche Perspektiven aufeinander. Der scheidende Inhaber denkt prim\u00e4r daran, wie der \u00dcbergabeprozess \u2013 also die n\u00e4chsten ein, zwei oder gar drei Jahre \u2013 gestaltet werden; f\u00fcr den k\u00fcnftigen (alleinigen) Inhaber hingegen stehen Fragen zentral wie:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wohin soll das Unternehmen sich mittel- und langfristig entwickeln? Und:<\/li>\n<li>Was ist n\u00f6tig, damit das Unternehmen auch nach dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers erfolgreich ist (und ich die aus dem Unternehmenskauf resultierenden finanziellen Verpflichtungen erf\u00fcllen kann)?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen resultieren auch unterschiedliche Priorit\u00e4tensetzungen im Arbeitsalltag. Das f\u00fchrt nicht selten zu Konflikten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hinzu kommt: Alle Beteiligten m\u00fcssen, wenn der \u00dcbergabeprozess beginnt, sich und ihre Rolle neu definieren. Der bisherige Inhaber, der es gewohnt ist, allein zu entscheiden, muss zum Beispiel den neuen Mit-Inhaber und k\u00fcnftigen alleinigen Inhaber fortan in seine Entscheidungsprozesse integrieren und ihm sukzessiv die alleinige Entscheidungsbefugnis \u00fcbertragen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Konflikte verursachen emotionale Wunden<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies f\u00e4llt vielen gestandenen Unternehmern schwer. Denn sie sind mit dem Unternehmen, das sie oft \u00fcber Jahrzehnte aufgebaut haben, emotional verbunden. Au\u00dferdem haben sie ihren eigenen, erfahrungsbasierten Stil entwickelt, Herausforderungen anzugehen. Zudem haben sie meist eine dezidierte Meinung dar\u00fcber, was beim F\u00fchren des Unternehmens, beim Umgang mit seinen Kunden usw. zu beachten ist. Der k\u00fcnftige Inhaber hingegen ist in ihren Augen oft noch ein unternehmerisches Greenhorn, das<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>das Unternehmen, seinen Markt und seine Klientel noch nicht kennt,<\/li>\n<li>sich noch in die Unternehmerrolle einfinden muss und<\/li>\n<li>noch lernen muss, was geht und nicht geht.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Grundeinstellung pr\u00e4gt oft unbewusst ihre Kommunikation mit dem k\u00fcnftigen Inhaber. Dies f\u00fchrt unweigerlich zu Konflikten \u2013 speziell dann, wenn der bisherige Inhaber, real oder in der Wahrnehmung des k\u00fcnftigen \u201eChefs\u201c, sich entsprechend auch gegen\u00fcber Mitarbeitern und Kunden \u00e4u\u00dfert und so dessen Autorit\u00e4t untergr\u00e4bt. Schleichen sich solche Kommunikationsmuster in den Umgang der Beteiligten ein, ist der \u00dcbergabeprozess meist nicht mehr steuerbar. Eine h\u00e4ufige Konsequenz: Die geplante \u00dcbergabe scheitert entweder oder im Verlauf des Prozesses wird ein gro\u00dfer Teil des Unternehmenswerts vernichtet.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Neutraler Berater als Moderator und Wegbegleiter<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb empfiehlt es sich, in diesen Prozess einen neutralen Berater zu integrieren, der den \u00dcbergabeprozess begleitet und mit den Beteiligten die verschiedenen Aspekte bearbeitet, die mit jedem Nachfolgeprozess verbunden sind. Hierzu z\u00e4hlen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>psychologische Aspekte<\/em> \u2013 zum Beispiel: Welche Erwartungen habe ich als neuer bzw. scheidender Inhaber und Unternehmensf\u00fchrer an das Verhalten des jeweils anderen? Was ist mir im \u00dcbergabeprozess wichtig?<\/li>\n<li><em>unternehmerische Aspekte<\/em> \u2013 zum Beispiel: Inwieweit \u00e4ndert sich durch die (geplante) \u00dcbergabe die Kultur des Unternehmens, seine Marktposition? Was ist aus meiner Warte als neuer bzw. scheidender Inhaber f\u00fcr eine erfolgreiche Unternehmens\u00fcbergabe wichtig?<\/li>\n<li><em>kommunikative<\/em> <em>Aspekte<\/em> \u2013 zum Beispiel: Wie kommunizieren wir als neuer sowie scheidender Inhaber im \u00dcbergabeprozess miteinander? Wie treffen wir Entscheidungen und kommunizieren wir sie? Wie und wann informieren wir die F\u00fchrungskr\u00e4fte, Mitarbeiter, Kunden und sonstigen Stakeholder \u00fcber die geplante \u00dcbergabe?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00dcber viele der genannten Fragen wird in geplanten \u00dcbergabeprozessen keine explizite Verst\u00e4ndigung erzielt. Die Beteiligten wursteln vielmehr \u2013 auch weil die \u00dcbergabe f\u00fcr sie Neuland ist \u2013 gem\u00e4\u00df der Devise \u201eEs wird schon klappen\u201c vor sich hin, bis auf beiden Seiten bereits emotionale Wunden entstanden sind, die ein zielorientiertes Zusammenarbeiten erschweren. Erst wenn die Situation sich bereits krisenhaft zugespitzt hat, suchen sie oft eine externe Unterst\u00fctzung. Diese soll den \u00dcbergabeprozess wieder in ein ruhiges Fahrwasser f\u00fchren.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Den Prozess in ein ruhiges Fahrwasser f\u00fchren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine solche Beratung gliedert sich meist in vier Phasen.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Analysephase:<\/em> Der Berater interviewt in 4-Augen-Gespr\u00e4chen alle Beteiligte. Er ermittelt deren offene und verdeckte W\u00fcnsche sowie Bef\u00fcrchtungen. Er kl\u00e4rt den Konfliktstatus und bereitet die Beteiligten auf die Kl\u00e4rung vor \u2013 zum Beispiel, indem er bei ihnen einen Perspektivenwechsel bewirkt. In extrem zugespitzten Situationen kann ein Ergebnis der Analyse auch die Einsch\u00e4tzung sein: Eine erfolgreiche Unternehmens\u00fcbergabe ist nicht mehr m\u00f6glich. Dann bereitet der Berater die Beteiligten auf ein Kl\u00e4rungsgespr\u00e4ch vor, das auf eine w\u00fcrdige Trennung auf Augenh\u00f6he abzielt.<\/li>\n<li><em>Kl\u00e4rungsphase:<\/em> In ihr f\u00fchrt der Berater mit den Beteiligten zum Beispiel einen Workshop durch. Er kl\u00e4rt mit ihnen die entstandenen Konflikte und Missverst\u00e4ndnisse und schafft den erforderlichen Raum, dass alle Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen \u00e4u\u00dfern. Gemeinsam erarbeiten sie, was die zentralen Erfolgsfaktoren einer Unternehmens\u00fcbergabe sind und Regeln f\u00fcr den Umgang miteinander und erzielen ein Commitment hier\u00fcber. Zudem verst\u00e4ndigen sie sich auf die zentralen Eckpfeiler der \u00dcbergabestrategie.<\/li>\n<li><em>Planungsphase:<\/em> Nun plant der Berater mit den Beteiligten die Details f\u00fcr das Umsetzen der Strategie. Er verst\u00e4ndigt sich mit ihnen \u00fcber die betrieblich notwendigen Ver\u00e4nderungen und entwirft mit ihnen einen Ma\u00dfnahmenplan. Au\u00dferdem erstellt er mit ihnen einen Kommunikationsplan, wie und wann die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und sonstigen Stakeholder wie Banken \u00fcber die geplanten Ver\u00e4nderungen informiert werden.<\/li>\n<li><em>Umsetzungsphase:<\/em> In dieser Phase begleitet der Berater den aktuellen und k\u00fcnftigen Inhaber zum Beispiel mit Coachings beim Umsetzen der Ma\u00dfnahmen. Au\u00dferdem schafft er den erforderlichen Rahmen, damit sie sich regelm\u00e4\u00dfig Feedback geben und gegebenenfalls Strategieanpassungen und Verhaltens\u00e4nderungen vornehmen. Oft erfolgt in dieser Phase auch ein individuelles F\u00fchrungscoaching f\u00fcr den \u201eneuen\u201c Chef sowie ein Coaching des \u201ealten\u201c Chefs, das ihn dabei unterst\u00fctzt, \u201esein\u201c Unternehmen loszulassen.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Durch ein solches Vorgehen lassen sich die meisten Nachfolgeprozesse, bei denen schon emotionale Verletzungen existieren. noch in ein ruhiges Fahrwasser f\u00fchren, so dass der \u00dcbergabeprozess gelingt \u2013 auch weil der Berater eine Plattform schafft, um auch heikle Themen so zu besprechen, dass f\u00fcr beide Seiten akzeptable und somit tragf\u00e4hige L\u00f6sungen erarbeitet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Fr\u00fchzeitig professionelle Unterst\u00fctzung organisieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sinnvoller w\u00e4re es jedoch, unmittelbar nachdem (oder sogar noch bevor) die Unternehmens\u00fcbergabe vertraglich geregelt wurde, einen Nachfolgeberater zu engagieren. Denn im \u00dcbergabeprozess m\u00fcssen sowohl der bisherige als auch k\u00fcnftige Inhaber ihre Rolle neu definieren. Au\u00dferdem m\u00fcssen sie gemeinsam viele Herausforderungen meistern, bez\u00fcglich deren L\u00f6sung sie aufgrund ihrer Biografie und Lebenssituation oft unterschiedliche Erwartungen und Bed\u00fcrfnisse haben. Deshalb sind Interessengegens\u00e4tze, aus denen Konflikte resultieren, nahezu unumg\u00e4nglich. Darum ist eine professionelle Prozessbegleitung fast unverzichtbar, wenn der \u00dcbergabeprozess so gestaltet werden soll, dass keine emotionalen Wunden entstehen und keine Unternehmenswerte vernichtet werden.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-5601\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/Doll-Klaus-Portrait-120x120.jpg\" alt=\"Doll, Klaus\" width=\"120\" height=\"120\" \/>Klaus Doll<\/strong> ist Inhaber der Klaus Doll Organisationsberatung, Neustadt an der Weinstra\u00dfe (D). Er unterst\u00fctzt und begleitet (k\u00fcnftige) Inhaber von Klein- und Mittelunternehmen im Prozess der Unternehmens\u00fcbergabe bzw. -\u00fcbernahme.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Funternehmen-erfolgreich-uebergeben-und-uebernehmen%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Funternehmen-erfolgreich-uebergeben-und-uebernehmen%2F&text=Unternehmen%20erfolgreich%20%C3%BCbergeben%20und%20%C3%BCbernehmen\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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