{"id":8113,"date":"2022-05-03T10:47:51","date_gmt":"2022-05-03T08:47:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=8113"},"modified":"2022-04-20T14:56:25","modified_gmt":"2022-04-20T12:56:25","slug":"unternehmen-fuehren-und-steuern-mit-dem-7-s-modell","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/unternehmen-fuehren-und-steuern-mit-dem-7-s-modell\/","title":{"rendered":"Unternehmen f\u00fchren und steuern mit dem 7-S-Modell"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Das 7-S-Modell ist ein wichtiges Tool zum Ermitteln der Einflussfaktoren, die es beim F\u00fchren und Steuern von Unternehmen zu beachten gilt. Es liefert aber keine Antworten auf die zentralen Managementfragen unserer Zeit.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Unternehmen sind komplexe Systeme. Bei ihrer Steuerung gilt es in der Regel umso mehr Einflussfaktoren und Interdependenzen zu beachten,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>je gr\u00f6\u00dfer die Organisation ist und<\/li>\n<li>je globaler deren M\u00e4rkte und komplexer deren Leistungen sind.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um beim Entwickeln ihrer Strategie und deren Umsetzung im Betriebsalltag entscheidungs- und handlungsf\u00e4hig zu sein, ben\u00f6tigt man oft Tools, die dabei helfen, all diese Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>zu ermitteln,<\/li>\n<li>im Blick zu behalten sowie<\/li>\n<li>bez\u00fcglich ihrer Erfolgsrelevanz zu bewerten.<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Tools zur Unternehmenssteuerung sind wichtig<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein solches Tool ist das 7-S-Modell. Es wurde in den 1980er Jahren unter anderem von den McKinsey-Beratern Tom Peters und Robert H. Waterman jr.\u00a0entwickelt, die auch den Management-Bestseller \u201eIn Search of Excellence\u201c (deutsch: \u201eAuf der Suche nach Spitzenleistungen\u201c) schrieben. Damals waren aufgrund der fortschreitenden Globalisierung kultur\u00fcbergreifende Managementvergleiche popul\u00e4r. Dementsprechend untersuchten Peters und Waterman mit ihren Kollegen Richard Pascale und\u00a0Tony Athos die Managementmethoden, F\u00fchrungsstile und Organisationsformen US-amerikanischer und japanischer Konzerne, die ihres Erachtens f\u00fcr eine ausgewiesene Excellence standen. Als Beispiele seien Kodak, IBM, 3M und Toyota genannt. Aus ihren Erkenntnissen leiteten sie das 7-S-Modell ab. Dieses dient nach ihrer \u00dcberzeugung \u201eSpitzen-Unternehmen\u201c kulturgreifend sozusagen als Roadmap beim Ermitteln der strategischen Alternativen sowie Definieren der sich hieraus ergebenden Handlungsfelder und zu ergreifenden Ma\u00dfnahmen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die sieben Dimensionen des 7-S-Modells<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dem 7-S-Modell zufolge ber\u00fccksichtigen Unternehmen, die nicht nur nach Excellence streben, sondern auch \u201eexzellent\u201c sind, bei der Unternehmensf\u00fchrung und -steuerung stets folgende sieben Dimensionen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Strategie (<\/em><em>strategy<\/em><em>):<\/em> Sie beschreibt alle Grundentscheidungen und zentral definierten Ma\u00dfnahmen, die darauf abzielen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu gew\u00e4hrleisten.<\/li>\n<li><em>Struktur (<\/em><em>structure<\/em><em>):<\/em> Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Ger\u00fcst einer Organisation und definiert zugleich, wer f\u00fcr welche (Teil-)Aufgaben zust\u00e4ndig ist und wer an wen berichtet.<\/li>\n<li><em>Systeme (<\/em><em>systems<\/em><em>):<\/em> Sie definieren und unterst\u00fctzen die Prozesse im Arbeitsalltag, die z.B. der Leistungserbringung dienen.<\/li>\n<li><em>Spezialfertigkeiten (<\/em><em>skills<\/em><em>): <\/em>Hierbei handelt es sich um die F\u00e4higkeiten, die in einem Unternehmen ausgepr\u00e4gter als bei seinen Mitbewerbern vorhanden sind (Corporate Skills) und in ihrer Gesamtheit seine Kernkompetenz bilden.<\/li>\n<li><em>Stammpersonal (<\/em><em>staff<\/em><em>):<\/em> Die Mitarbeiter werden sowohl als Menschen als auch Leistungserbringer und -Kompetenztr\u00e4ger wertgesch\u00e4tzt; dem entspricht die Ausgestaltung des Personalwesens.<\/li>\n<li><em>Stil (<\/em><em>style\/culture<\/em><em>): <\/em>Umfasst die Unternehmens- und F\u00fchrungskultur, die sich im Unternehmen historisch entwickelt hat und (vor-)gelebt wird.<\/li>\n<li><em>Selbstverst\u00e4ndnis (<\/em><em>shared values\/superordinate goals<\/em><em>): <\/em>Hierbei handelt sich um die Werte und Normen, von denen sich m\u00f6glichst alle Mitarbeiter des Unternehmens top-down bei ihren Entscheidungen und Handlungen leiten lassen und die nicht selten in einem Unternehmensleitbild definiert sind.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Peters und Waterman zufolge sind \u201eExcellence- Unternehmen\u201c bestrebt, die vorgenannten Dimensionen stets so auszubalancieren, dass das Potenzial ihrer Organisation voll ausgesch\u00f6pft wird. Dabei beachten sie, dass zwischen ihnen Interdependenzen bestehen und die Ver\u00e4nderung eines Faktors meist Auswirkungen auf die \u00fcbrigen Faktoren hat. Entsprechend tragf\u00e4hig sind ihre Handlungsstrategien und -konzepte.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die \u201eharten\u201c und \u201eweichen\u201c Faktoren beachten<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein zentrales Merkmal des 7-S-Modells ist: Es unterscheidet zwischen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eharten Faktoren\u201c (strategy, structure, systems\u2013 auch\u00a0\u201ekaltes Dreieck\u201c genannt) und<\/li>\n<li>\u201eweichen Faktoren\u201c (skills, staff, style, shared values\u2013 auch\u00a0\u201ewarmes Viereck\u201c genannt).<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das hei\u00dft, es ber\u00fccksichtigt beim Thema Unternehmensf\u00fchrung und -steuerung neben den \u201ehard facts\u201c, die sich mit Kennzahlen leicht erfassen lassen, auch st\u00e4rker als \u00e4ltere Managementmodelle die sogenannten \u201esoft facts\u201c, mit denen sich Unternehmensf\u00fchrer oft ungern befassen, gerade weil sie sich nur schwer erfassen lassen. Dessen ungeachtet sind sie f\u00fcr die Erfolg eines Unternehmens wichtig, da sie oft die \u201ehard facts\u201c bewirken. So kann zum Beispiel eine unmotivierte Mannschaft jedes gesunde Unternehmen ruinieren; eine hochmotivierte Mannschaft hingegen kann als unm\u00f6glich erachtete Spitzenleistungen erbringen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Insofern steht das 7-S-Modell stellvertretend f\u00fcr eine Gezeitenwende im Managementdenken, die unter anderem f\u00fcr eine st\u00e4rkere Wertsch\u00e4tzung der Mitarbeiter und ein st\u00e4rkeres Einbeziehen von ihnen steht \u2013 getreu dem Credo, das Peters und Waterman in ihrem Buch \u201eIn Search of Excellence\u201c formulieren: \u201eEine gute Struktur, die den \u201amenschlichen Faktor\u2018 unber\u00fccksichtigt l\u00e4sst, gibt es nicht.\u201c Zudem spiegelt sich in ihm die Erkenntnis wider, dass in einer von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten Welt der Handlungs- und Changebedarf in Unternehmen nur noch bedingt von der Unternehmensspitze erfasst werden kann, weshalb mehr Verantwortung auf die operative Ebene verlagert werden muss.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Das 7-S-Modell zeigt nicht den Changebedarf<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb ist das 7-S-Modell auch heute noch ein n\u00fctzliches Managementtool. Bei seiner Nutzung gilt es jedoch zu bedenken, dass seine Entwickler keine umfassende Managementtheorie entwickelt haben. Sie wollten mit ihrem Tool es vielmehr Unternehmensf\u00fchrern erleichtern, sich bei ihrer strategischen Arbeit einen \u00dcberblick \u00fcber die zu ber\u00fccksichtigenden Einflussfaktoren zu verschaffen. Deshalb bietet ihnen das 7-S-Modell auch keine Unterst\u00fctzung, wenn es darum geht, aus den Erkenntnissen beispielsweise konkrete Change- und Transformationsma\u00dfnahmen zum mittel- und langfristigen Bewahren der Excellence eines Unternehmens abzuleiten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies zu wissen, ist insbesondere in Zeiten wichtig, in denen wie aktuell zum Beispiel aufgrund<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>der st\u00e4rker sp\u00fcrbar werdenden Folgen des Klimawandels und<\/li>\n<li>solcher \u201eschwarzer Schw\u00e4ne\u201c, also schwer vorhersehbarer bzw. als unwahrscheinlich erachteter Ereignisse wie dem Krieg in der Ukraine<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">ein gesamtgesellschaftliches Umdenken erfolgt. Denn dieses stellt viele Unternehmen vor der Herausforderung stehen,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>ihre bisherigen Handlungsmaximen zu \u00fcberdenken und<\/li>\n<li>zum Beispiel wie im Zuge der aktuellen Nachhaltigkeitsdebatte eine Antwort auf die Frage zu finden, inwieweit sie au\u00dfer ihrer \u00f6konomischen auch ihrer \u00f6kologischen und sozialen Verantwortung gerecht werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Lieferkettengesetz, das ab 2023 in Deutschland schrittweise in Kraft tritt, ist hierf\u00fcr ebenfalls ein Beispiel.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Hinter der New-Work-Debatte steckt auch die Sinn-Frage<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zu einem sich Neu-definieren und zum Teil Neu-erfinden sind die Unternehmen auch gezwungen, weil sich au\u00dfer den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen auch die Bed\u00fcrfnisse zumindest von Teilen ihrer Mitarbeiterschaft gewandelt haben. Sie fragen sich verst\u00e4rkt \u201eWas ist der Sinn meiner Arbeit?\u201c.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Problem hierbei ist: Unternehmen k\u00f6nnen ihren Mitarbeitern zwar sagen, was und wie sie etwas zu tun haben; sie k\u00f6nnen ihnen aber nicht vorgeben, welchen Sinn sie darin zu sehen haben. Das funktioniert nicht! Den Sinn bzw. \u201ePurpose\u201c m\u00fcssen Mitarbeiter in ihrer Arbeit selbst finden. Und diesen zu finden, ist unter anderem f\u00fcr ihre Motivation und Bereitschaft, Verantwortung zu \u00fcbernehmen, wichtig.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Mit der Frage, was daraus folgt, befasste sich Simon Sinek in seinem 2006 erschienenen Buch \u201eFrag immer erst: warum. Wie Top-Firmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte zum Erfolg inspirieren\u201d. In ihm vertritt er die These, dass Unternehmen, um langfristig Erfolg zu haben, ihren Kunden und Mitarbeitern einen \u00fcbergeordneten Sinnzusammenhang aufzeigen m\u00fcssen, der es ihnen erm\u00f6glicht, sich mit ihnen zu identifizieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diesen Gedanken griff Aaron Hurst in seinem 2014 erschienenen Buch \u201eThe Purpose Economy\u201c auf und bezog ihn auf das individuelle Sinnempfinden von Menschen. Dabei vertritt er die These: Nur wenn ein Mensch wertsch\u00e4tzt, f\u00fcr wen und warum er arbeitet und sich zudem damit, wie er es tut, identifiziert, entsteht bei ihm ein Gef\u00fchl von Sinn und Zufriedenheit. Dementsprechend unterscheidet Hurst beim Purpose in Anlehnung an Sinek folgende drei Dimensionen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Who <\/em>(F\u00fcr wen arbeite ich?),<\/li>\n<li><em>Why<\/em> (Warum arbeite ich?) und<\/li>\n<li><em>How<\/em> (Wie arbeite ich?).<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Why- und How-Frage gewinnt an Bedeutung<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Insbesondere auf die Why- und How-Frage m\u00fcssen Unternehmen, die nach Excellence streben, ihren Mitarbeitern k\u00fcnftig, wenn nicht Antworten, so doch Andock-Punkte bieten, damit sie f\u00fcr sich eine befriedigende Antwort auf die Sinn-Frage finden \u2013 das zeigt unter anderem die aktuelle New-Work-Debatte. Denn abh\u00e4ngig davon beantworten sie f\u00fcr sich auch die Fragen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u201eF\u00fcr wen arbeite ich?\u201c.<\/li>\n<li>\u201eWelches Engagement zeige ich bei meiner Arbeit? und<\/li>\n<li>\u201eWie stark identifiziere ich mich mit meinem Arbeitgeber?\u201c<\/li>\n<li>also letztlich die Who-Frage.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Auf all diese Fragen und Herausforderungen, vor denen F\u00fchrungskr\u00e4fte beim F\u00fchren und Steuern der ihnen anvertrauten Organisationen oder Bereiche aktuell stehen, gibt das 5-S-Modell keine Antwort. Es hilft ihnen aber, die Dimensionen zu erfassen und im Blick zu behalten, die es hierbei zu bedenken gilt.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" alt=\"Georg Kraus\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Prof. Dr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Er ist Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Funternehmen-fuehren-und-steuern-mit-dem-7-s-modell%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Funternehmen-fuehren-und-steuern-mit-dem-7-s-modell%2F&text=Unternehmen%20f%C3%BChren%20und%20steuern%20mit%20dem%207-S-Modell\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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