{"id":8526,"date":"2022-12-01T10:13:20","date_gmt":"2022-12-01T08:13:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=8526"},"modified":"2022-09-28T10:27:51","modified_gmt":"2022-09-28T08:27:51","slug":"hr-bereich-quo-vadis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/hr-bereich-quo-vadis\/","title":{"rendered":"HR-Bereich \u2013 quo vadis?"},"content":{"rendered":"

Wie k\u00f6nnen wir unsere Organisation fit f\u00fcr eine Welt machen, in der sich die Rahmenbedingungen unseres Handelns immer schneller wandeln? Das fragen sich zurzeit viele Unternehmen. Im Rahmen dieses Transformationsprozesses m\u00fcssen sich auch ihre HR-Bereiche zum Teil neu definieren.<\/strong><\/p>\n

Die Mitarbeiter der Unternehmen m\u00fcssen k\u00fcnftig mehr Eigenverantwortung zeigen, wenn es darum geht, dass sie auch mittel- und langfristig \u00fcber die Kompetenzen verf\u00fcgen, die sie als Arbeitnehmer brauchen. Diese These wurde in Personalerkreisen im Rahmen der Employability-Debatte bzw. Debatte \u00fcber die Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit von Mitarbeitern schon vor mehr als 20 Jahren vertreten. Kaum er\u00f6rtert wurde in diesem Kontext jedoch: Inwieweit m\u00fcssen sich auch die Personalbereiche selbst ver\u00e4ndern, damit in den Unternehmen zum Beispiel eine neue Lernkultur entsteht? Zwar wurden vereinzelt Forderungen laut wie der HR-Bereich m\u00fcsse sich k\u00fcnftig als Dienstleister verstehen, operationalisiert wurden diese jedoch selten.<\/p>\n

Das hei\u00dft nicht, dass sich in den HR-Bereichen in den letzten 20 Jahren nichts ver\u00e4ndert hat. Dies ist durchaus der Fall! Die meisten Changeprozesse verliefen aber eher schleichend und zielten auf eine Optimierung des Bestehenden ab. Ihr Ziel war es nicht, dass sich die Personalbereiche sozusagen neu erfinden. Dies \u00e4ndert sich allm\u00e4hlich. Zunehmend w\u00e4chst in den Unternehmen die Erkenntnis: Wenn wir unsere Organisation fit f\u00fcr die Zukunft machen m\u00f6chten, muss sich auch unser HR-Bereich neu definieren und aufstellen.<\/p>\n

Die Rahmenbedingungen der HR-Arbeit haben sich ver\u00e4ndert<\/h2>\n

Hierzu tragen unter anderem folgende Faktoren bei.<\/p>\n

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  1. Zumindest die Kernleistungen der Unternehmen werden heute meist in einer funktions-, bereichs- und teilweise sogar unternehmens\u00fcbergreifenden Team- und Projektarbeit erbracht. Die Bereichs- und teilweise auch Unternehmensgrenzen verlieren darum in der Alltagsarbeit an Bedeutung. Deshalb wird es zunehmend zu einer zentralen Funktion der HR-Bereiche sozusagen Kompetenznetzwerke statt Einzelpersonen und Teams zu entwickeln \u2013 also ein vernetztes Arbeiten sowohl in physischen, als auch virtuellen R\u00e4umen zu gestalten.<\/li>\n
  2. Ein zentraler Treiber der Ver\u00e4nderung ist die Digitalisierung. Das war zwar auch schon vor Corona der Fall. Durch die Pandemie wurde vielen Unternehmen aber erst richtig bewusst, welche M\u00f6glichkeiten die moderne Kommunikations- und Informationstechnik bietet, nicht nur um die Kommunikation, sondern auch Zusammenarbeit anders zu gestalten. Und weil diese Ver\u00e4nderungen (teilweise) au\u00dfer mit den W\u00fcnschen der Mitarbeiter auch mit dem Bestreben vieler Unternehmen korrespondieren, agiler auf Ver\u00e4nderungen zu reagieren, hat die Digitalisierung nochmals einen enormen Schub erfahren.<\/li>\n
  3. Inzwischen sind in vielen Unternehmen die meisten Mitarbeiter Digital Natives. Das hei\u00dft, sie wuchsen mit PC und Internet auf. Auch die Social Media nutzen sie privat ganz selbstverst\u00e4ndlich, um sich zu informieren, mit Freunden zu kommunizieren sowie ihr Leben zu organisieren. Diese Medien sind sozusagen ein integraler Bestandteil ihrer Lebenswelt. Deshalb erwarten sie auch in ihrem Arbeitsfeld eine Kommunikations- und Kooperationskultur, die besagte Technologien gezielt nutzt. Zudem w\u00fcnschen sie sich eine Lernkultur, die mit Hilfe der Digitaltechnik zum Beispiel das Pr\u00e4senz- und Onlinelernen bedarfs- und zielabh\u00e4ngig zu einer organischen Einheit verkn\u00fcpft.<\/li>\n<\/ol>\n

    12 Thesen zur Entwicklung der HR-Bereiche in den Unternehmen<\/h2>\n

    Aus den genannten Faktoren resultieren auch neue Anforderungen an die HR-Bereiche der Unternehmen. Deshalb nachfolgend 12 Thesen, vor welchen Herausforderungen diese aktuell bzw. in naher Zukunft stehen.<\/p>\n

    These 1: Die Personalbereiche m\u00fcssen sich neu definieren und (zum Teil) neu erfinden.<\/strong><\/p>\n

    In den zur\u00fcckliegenden zwei, drei Jahren haben viele Unternehmen \u2013 unter anderem durch die Corona-Pandemie, den Ukraine-Krieg und den sich vollziehenden Klimawandel \u2013 existenziell erfahren \u201eWir leben in einer VUKA-Welt\u201c; also einer Welt, in der sich die Rahmenbedingungen unseres Handelns immer schneller wandeln und in der eine langfristige Planung immer schwieriger wird. Deshalb stehen in nicht wenigen von ihnen aktuell au\u00dfer den bisherigen Handlungsstrategien und Organisationskonzepten auch die Gesch\u00e4ftsmodelle auf dem Pr\u00fcfstand. Das hei\u00dft, viele Unternehmen werden in naher Zukunft ganz andere als heute sein. Im Rahmen dieses Transformationsprozesses m\u00fcssen auch die HR-Bereiche ihre Funktion in der Organisation neu definieren, und sich zum Teil neu erfinden, damit sie noch ihren Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten.<\/p>\n

    These 2: Die HR-Bereiche m\u00fcssen flexibler und agiler werden. <\/strong><\/p>\n

    \u201eDas sind wir doch\u201c, denkt vermutlich manch Personaler. Das stimmt leider oft nicht! Das f\u00e4ngt bei der Personalrekrutierung an. Wenn gute Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte wirklich rar sind, dann sollte sich der Rekruter, wenn er einen hei\u00dfen Kandidaten an der Angel hat, der schon einen anspruchsvollen Job und vollen Terminkalender hat, beispielsweise am Wochenende auch mal ins Auto setzen und sich mit ihm an dessen Wohnort oder auf halber Strecke treffen. Das geschieht in der Praxis nicht. Dann d\u00fcrfen Personalauswahlprozesse bei frischgebackenen Hochschulabsolventen schlicht nicht mehrere Monate dauern, denn dann haben die meisten von ihnen schon einen Job. Und wenn sich die Dauer nicht verk\u00fcrzen l\u00e4sst? Dann sollte das Unternehmen \u00fcber die M\u00f6glichkeiten eines sogenannten \u201ePreboarding\u201c der hei\u00dfen Kandidaten nachdenken. Zumindest sollte aber ab und zu ein Personaler zum Telefonh\u00f6rer greifen und mit ihnen einen Small Talk f\u00fchren und sie pers\u00f6nlich \u00fcber den Stand der Dinge informieren und ihnen so signalisieren \u201eSie sind wirklich ein hei\u00dfer Kandidat und sind uns auch als Mensch wichtig\u201c. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich im Bereich Personalentwicklung. Auch hier m\u00fcssen die Personaler noch viel st\u00e4rker ihren \u201eElfenbeinturm\u201c verlassen. Sie m\u00fcssen auf ihre \u201eKunden\u201c zugehen, mit ihnen sprechen und zeitnah auf deren Bed\u00fcrfnisse reagieren.<\/p>\n

    These 3: Die HR-Bereiche m\u00fcssen sich nicht nur als Dienstleister verstehen, sondern auch solche sein. <\/strong><\/p>\n

    Woran macht ein Kunde fest, ob ein Anbieter ein Dienstleister ist oder nicht? An seinen Aussagen auf der Webseite oder in seinen Brosch\u00fcren? Nein! An seinem konkreten Verhalten im Kontakt. Meldet er sich zum Beispiel eigeninitiativ oder reagiert er nur auf Anfragen? Besucht er mal seine Kunden oder ist ihm dies zu zeitaufw\u00e4ndig? Macht er sich die Bed\u00fcrfnisse des Kunden zu eigen und sucht auch eigenst\u00e4ndig nach passenden L\u00f6sungen? Erweist er sich bei akuten Problemen als echter Helfer in der Not? Auch diesbez\u00fcglich besteht in vielen HR-Bereichen noch Optimierungspotenzial; das hei\u00dft, sie haben das Dienstleister-sein noch nicht verinnerlicht. Denn aus Sicht ihrer Kunden ist nicht ihr Mindset, sondern ihr Verhalten entscheidend; ihr Verhalten setzt jedoch einen gewissen Mindset voraus.<\/p>\n

    These 4: Die HR-Bereiche brauchen mehr IT-Know-how.<\/strong><\/p>\n

    Aktuell werden die HR-Bereiche in nicht wenigen Unternehmen von deren IT-Bereichen und den Fachbereichen, in denen das Thema Digitalisierung eine gro\u00dfe Rolle spielt, nicht ernst genommen, denn: Aufgrund ihres geringen IT-Know-hows fehlt ihnen oft sogar die erforderliche Bewertungskompetenz, was im Digitalisierungsbereich m\u00f6glich, realisierbar und sinnvoll ist. Wenn in den Unternehmen jedoch fast alle Prozesse digital ablaufen und die Digitalisierung ein, wenn nicht gar der zentrale Ver\u00e4nderungstreiber ist, dann ist ein fundiertes IT-Know-how im HR-Bereich unverzichtbar. Diese Kompetenz gilt es auf- und auszubauen. Zum Beispiel, indem im Personalbereich auch Personen mit einem gro\u00dfen, auch technischen IT-Know-how und -Verst\u00e4ndnis arbeiten. Oder indem die IT- und HR-Bereiche st\u00e4rker kooperieren. Oder indem sogar Teile von ihnen miteinander verschmelzen.<\/p>\n

    These 5: Die HR-Bereiche m\u00fcssen sich vom Provider zum Enabler entwickeln.<\/strong><\/p>\n

    F\u00fcr viele Gro\u00dfunternehmen gilt: Ihr Weiterbildungs- und Personalentwicklungsangebot ist heute bereits gigantisch. Es reicht von einem umfangreichen (Online-)Seminar- und Trainingsangebot, \u00fcber individuelle Unterst\u00fctzungsangebote wie Coachings bis hin zu digitalen Selbstlernprogrammen. F\u00fcr jedes m\u00f6gliche Wehwehchen gibt es sozusagen ein Medikament \u2013 \u00e4hnlich wie in vielen, \u00fcber die Jahre gewachsenen Hausapotheken. Dieses Angebot durch Online-Angebote noch weiter aufzubl\u00e4hen, kann nicht das Ziel sein. Vielmehr sollten die zentralen Fragen bei der Produktentwicklung lauten:<\/p>\n