\u201eWir m\u00fcssen unsere Mitarbeiter individueller f\u00f6rdern, damit sie kurz-, mittel- und langfristig die gew\u00fcnschte Leistung erbringen k\u00f6nnen\u201c. Das haben viele Organisationen erkannt. Das spiegelt sich inzwischen zum Teil auch in ihren Verg\u00fctungssystemen wider.<\/p>\n
\u201eZwischen den Angeh\u00f6rigen von Profit- und Non-Profit-Organisationen bestehen noch viele wechselseitige Vorurteile und Vorbehalte\u201c, sagt Claudia Christ, Spabr\u00fccken. Doch zunehmend l\u00f6sten sich diese auf, stellt die Organisationsberaterin und Teamentwicklern, die in beiden Welten zuhause ist, fest. So hielten in den Non-Profit-Organisationen zunehmend Managementmethoden Einzug, die sich in der Privatwirtschaft bew\u00e4hrt haben. \u00c4hnliches geschehe in umgekehrter Richtung. Unternehmen nutzten wegen der ver\u00e4nderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und Arbeitsbeziehungen zunehmend Verfahren, die urspr\u00fcnglich im Non-Profit-Bereich zuhause waren.<\/p>\n
So wird zum Beispiel das sogenannte \u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c, das urspr\u00fcnglich im Profit-Bereich beheimatet war, inzwischen auch in vielen Beh\u00f6rden und sozialen Einrichtungen praktiziert. Eine Managementmethode hingegen, die ihre Wurzeln im Non-Profit-Bereich hat, ist die sogenannte Supervision. Sie hat sich Claudia Christ zufolge, in den letzten 50 Jahren im sozialp\u00e4dagogischen und -therapeutischen Bereich zu der Methode entwickelt, mit der die dort Arbeitenden, ihr berufliches Handeln reflektieren. Mit ihr versuchen P\u00e4dagogen, Therapeuten usw., \u201edie Qualit\u00e4t ihrer Arbeit zu sichern und zu bewahren\u201c, erl\u00e4utert die Diplom-Psychologin, die selbst auch als Supervisorin t\u00e4tig ist.<\/p>\n
Welche Bedeutung der Supervision im Non-Profit-Bereich als Instrument zur Qualit\u00e4tssicherung beigemessen wird, zeigt ihr zufolge unter anderem folgende Tatsache: \u201eIn Stellenanzeigen f\u00fcr Sozialp\u00e4dagogen, Familientherapeuten usw. wird von Bewerbern oft explizit die Bereitschaft zur Supervision gefordert.\u201c Doch nicht nur dies. \u201eTeilweise versuchen soziale Einrichtungen mit dem Hinweis, dass sie dem k\u00fcnftigen Stelleninhaber die M\u00f6glichkeit zur Supervision bieten, sich sogar als attraktive Arbeitgeber zu profilieren.\u201c<\/p>\n
Manche Manager mag dies befremden. In einigen Jahren k\u00f6nnte aber auch in den Stellenanzeigen von Wirtschaftsunternehmen statt dem Hinweis auf den \u201erepr\u00e4sentativen Firmenwagen\u201c stehen \u201eWir bieten Ihnen die M\u00f6glichkeit zur Supervision\u201c. Denn faktisch z\u00e4hlt die Supervision in den meisten Unternehmen schon heute zum g\u00e4ngigen Personalf\u00fchrungs- und -entwicklungsrepertoire, \u201ezumindest in den Bereichen, in denen in oft bereichs- und funktions\u00fcbergreifender Teamarbeit komplexe Leistungen f\u00fcr die in- oder externen Kunden erbracht werden\u201c, betont der Managementberater und -coach Stefan Bald von der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal: Der einzige Unterscheid: Dort werden die Supervisionen in der Regel Coaching oder Teamcoaching genannt \u2013 vermutlich aufgrund der noch bestehenden Vorbehalte gegen Non-Profit-Organisationen.<\/p>\n
Das sieht auch der Organisationsberater Klaus Doll, Neustadt an der Weinstra\u00dfe, so. Er f\u00fchrt den Boom, den die Supervisionsmethode, pardon das (Team-)Coaching in der Privatwirtschaft aktuell erlebt, unter anderem auf ein ver\u00e4ndertes Managementdenken zur\u00fcck. Lange Zeit wurden \u201eUnternehmen weitgehend mit ihren Organigrammen gleichgesetzt bzw. den hierarchischen Strukturen, die diese widerspiegeln. Au\u00dferdem wurden die Mitarbeiter als \u201eisolierte, weitgehend auf ihre Funktion beschr\u00e4nkte Einheiten betrachtet\u201c. \u00dcbersehen wurde dabei, so Doll, \u201edass sich die Energie eines Unternehmens prim\u00e4r aus den Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen speist, die die Mitarbeitenden miteinander und das System Unternehmen mit seiner Au\u00dfenwelt verbinden.\u201c<\/p>\n
Dies wurde in den zur\u00fcckliegenden Jahren den meisten Unternehmensf\u00fchrern bewusst. Deshalb forcierten sie in den ihnen anvertrauten Organisationen die oft funktions- und bereichs\u00fcbergreifende Team- und Projektarbeit. Dadurch ver\u00e4nderte sich auch die Funktion der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Es entwickelte sich zunehmend zu einer ihrer Kernaufgaben, die Beziehungen<\/p>\n
so zu gestalten, dass eine m\u00f6glichst effektive Zusammenarbeit entsteht. Das f\u00e4llt manchen F\u00fchrungskr\u00e4ften noch schwer.<\/p>\n
Eine wesentliche Ursache hierf\u00fcr ist laut Barbara Liebermeister, Leiterin des Instituts f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, \u201edass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte noch das starre Unternehmensbild verinnerlicht haben, das sich in scheinbar eindeutigen Organigrammen darstellen l\u00e4sst\u201c. Faktisch seien die modernen Unternehmen, auch aufgrund der zunehmenden digitalen Vernetzung jedoch hochkomplexe soziale Beziehungssysteme, in denen fast alles miteinander verwoben ist und sich wechselseitig beeinflusst.<\/p>\n
In einem solchen Umfeld m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte auch neue Antworten auf solche Fragen finden wie:<\/p>\n
Dass es vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften schwer f\u00e4llt, f\u00fcr sich Antworten auf obige Fragen zu finden, liegt laut Claudia Christ auch daran, dass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte in der privaten Wirtschaft ein anderes Menschenbild als die Personen, die im Sozialbereich arbeiten, haben. P\u00e4dagogen, Therapeuten usw., erachten es als selbstverst\u00e4ndlich, dass sich im Denken und Handeln jedes Menschen<\/p>\n
widerspiegeln. Deshalb ist es f\u00fcr sie auch verst\u00e4ndlich, dass Menschen auf dieselben Reize unterschiedlich reagieren. Nicht wenigen F\u00fchrungskr\u00e4ften in der Privatwirtschaft fehlt ein solches Menschenbild. Deshalb ist es f\u00fcr sie unverst\u00e4ndlich, dass Mitarbeiter auf dasselbe Verhalten von ihnen v\u00f6llig unterschiedlich reagieren.<\/p>\n
Hinzu kommt: Auch ihr eigenes Denken und Handeln begreifen F\u00fchrungskr\u00e4fte oft nicht als das Resultat ihrer Geschichte und des sozialen Kontextes, in den sie eingebettet sind. Deshalb f\u00e4llt es ihnen schwer, ihr Verhalten zu reflektieren. Ohne eine selbstkritische Reflexion<\/span> gelingt es ihnen im Kontakt und Umgang mit Menschen aber nicht, \u201eaus stereotypen Verhaltensmustern auszusteigen\u201c, betont Stefan Bald. Zudem nehmen sie \u201eblinde Flecken nicht wahr, die dazu f\u00fchren, dass sie gewisse Herausforderungen stets nach demselben Muster l\u00f6sen\u201c. Folglich besteht f\u00fcr sie auch kein Anlass, nach neuen L\u00f6sungswegen zu suchen, um beispielsweise die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.<\/p>\n Dass ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte in diesem Bereich Unterst\u00fctzung brauchen, haben inzwischen viele privatwirtschaftliche Unternehmen erkannt. Deshalb offeriert eine wachsende Zahl von ihnen, seinen F\u00fchrungskr\u00e4ften die M\u00f6glichkeit zu einem Coaching, in dem sie alleine oder im Team, ihr Verhalten reflektieren und nach zielorientierteren L\u00f6sungen suchen. Dieses Angebot wird von den F\u00fchrungskr\u00e4ften, konstatiert Liebermeister, zunehmend genutzt \u2013 \u201eauch weil insbesondere die j\u00fcngeren F\u00fchrungskr\u00e4fte das Coaching nicht mehr als ein Instrument zum Beheben pers\u00f6nlicher Defizite, sondern als ein F\u00f6rder- und Entwicklungsinstrument verstehen\u201c. Dieser Gesinnungswandel dokumentiert sich laut Doll auch darin, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte immer h\u00e4ufiger, speziell wenn sie vor einer neuen Herausforderung stehen, eigeninitiativ auf ihren Arbeitgeber zugehen und ihn um die Unterst\u00fctzung durch einen Coach bitten. Und sagt dieser nein, dann zahlen sie das Coaching zuweilen sogar aus eigener Tasche.<\/p>\n Dies ist dann geh\u00e4uft der Fall, wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte sp\u00fcren, dass sie physisch oder psychisch an ihre Belastungsgrenzen sto\u00dfen \u2013 also ihnen beispielsweise ein Burnout droht. \u201eDenn dass F\u00fchrungskr\u00e4fte sozusagen \u00f6ffentlich artikulieren, dass sie sich nicht nur gefordert, sondern teilweise \u00fcberfordert f\u00fchlen, ist in vielen Unternehmen aufgrund von deren F\u00fchrungskultur leider immer noch ein Tabu\u201c, beklagt Doll.<\/p>\n Doch auch dieses Tabu scheint sich allm\u00e4hlich aufzul\u00f6sen \u2013 auch dank solcher Ereignisse wie der Corona-Pandemie und des Ukraine-Krieges und ihrer Folgen. Denn aufgrund von ihnen war die Belastung vieler F\u00fchrungskr\u00e4fte in den zur\u00fcckliegenden Jahren so hoch, dass ihre Arbeitgeber erkannten: Wir m\u00fcssen unseren F\u00fchrungskr\u00e4ften auch eine Unterst\u00fctzung im Bereich Selbstf\u00fchrung und -management, wozu auch die Gesundheitsvorsorge und -f\u00f6rderung z\u00e4hlen, bieten. Sonst ist bei ihnen die Gefahr hoch, dass sie<\/p>\n Das sp\u00fcrt auch der Pr\u00e4ventionsanbieter SKOLAmed, der in K\u00f6nigswinter bei Bonn und in Hamburg zwei medizinische Check-up-Zentren betreibt. Er registriert unter anderem, dass immer mehr Unternehmen ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften einen medizinischen Gesundheits-Check bezahlen. \u201eBei nicht wenigen mittleren und oberen F\u00fchrungskr\u00e4ften z\u00e4hlt es heute schon zu den vertraglich vereinbarten Sozialleistungen, dass sie alle zwei, drei Jahre einen solchen Check-up auf Firmenkosten machen k\u00f6nnen\u201c, berichtet Michael Treixler, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer von SKOLAmed. Dies ist aus Sicht von Klaus Doll sinnvoll, \u201edenn, wenn eine F\u00fchrungskraft beispielsweise wegen eines Burnouts ausf\u00e4llt, fehlt sie in der Regel mindestens ein halbes Jahr im Unternehmen und in dieser Zeit bleiben meist auch viele Projekte und Vorhaben liegen\u201c.<\/p>\n Deshalb steigt vermutlich auch die Nachfrage von Selbstst\u00e4ndigen nach solchen Check-ups, wie sie unter anderem SKOLAmed anbietet. Denn diese Personen sind laut Treixler in ihrem Betrieb oft nicht nur unverzichtbar, \u201esie haben meist auch einen straffen Terminkalender\u201c. Deshalb widerstrebt es ihnen, \u00fcber einen Zeitraum von mehreren Wochen verteilt, Termine mit einem halben Dutzend Fach\u00e4rzte zu vereinbaren, nur um ein umfassendes Feedback bez\u00fcglich ihrer Gesundheit zu erhalten. \u201eStattdessen suchen sie lieber ein Check-up-Zentrum wie unseres auf, wo binnen eines Tages alle relevanten Untersuchungen durchgef\u00fchrt werden und sie datenbasiert eine \u00e4rztliche R\u00fcckmeldung \u00fcber ihre Gesundheitsrisiken erhalten sowie eine Empfehlung, was sie deshalb tun bzw. nicht tun sollten.\u201c<\/p>\n Eine steigende Nachfrage nach medizinischen Gesundheitsvorsorgema\u00dfnahmen registriert Treixler jedoch nicht nur bezogen auf das F\u00fchrungspersonal von Unternehmen. Auch die Nachfrage nach firmeninternen Screening-Aktionen sowie Gesundheitscoachings und-trainings f\u00fcr die gesamte Belegschaft, wie sie unter anderem das SKOLAmed-Tochterunternehmen SKOLAwork anbietet, steigt.<\/p>\n Darin sieht Stefan Bald weniger einen kurzfristigen Reflex der Unternehmen auf den unter anderem corona-bedingt gestiegenen Stress in den zur\u00fcckliegenden zwei, drei Jahren als einen langfristigen Trend zu einer h\u00f6heren Wertsch\u00e4tzung der Mitarbeiter \u2013 \u201eauch aufgrund des immer st\u00e4rker sp\u00fcrbaren Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4ftemangels\u201c. In seiner Folge setze sich in vielen Unternehmen die Erkenntnis durch: Wir m\u00fcssen mehr als bisher tun, um das ben\u00f6tigte Fach- und F\u00fchrungspersonal mit der gew\u00fcnschten Qualifikation zu finden und an uns zu binden. Deshalb erachtet Bald es durchaus als wahrscheinlich, dass die Unternehmen mittelfristig, wenn nicht in ihren Stellenanzeigen, so doch in den pers\u00f6nlichen Vorstellungsgespr\u00e4chen auch damit versuchen, f\u00fcr sich zu werben, dass sie ihren Mitarbeitern au\u00dfer Coachings f\u00fcr ihre fachliche und pers\u00f6nliche Entwicklung auch Check-ups und gesundheitsf\u00f6rdernde Angebote zum Bewahren ihrer Leistungskraft offerieren. \u201eLetztlich besteht die Herausforderung aber darin, ein passgenaues Potpourri individualisierter Angebote zu kreieren, denn die Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeiter sind und bleiben verschieden\u201c, erg\u00e4nzt Bald.<\/p>\n Supervision ist eine Methode der Beratung. Sie hilft, die Qualit\u00e4t beruflicher Arbeit zu sichern und zu verbessern. W\u00e4hrend den Supervisionssitzungen reflektieren die Teilnehmenden (Supervisanden) ihr berufliches Handeln meist anhand aktueller Themen, Probleme ihres Arbeitsalltags.<\/p>\n Die Grundz\u00fcge der Supervision wurden im 19. Jahrhundert in den USA im Rahmen der Sozialarbeit entwickelt, weshalb sie im deutschsprachigen Raum ab den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts auch zun\u00e4chst prim\u00e4r im Non-Profit-Bereich zum Einsatz kam. Seitdem werden in Deutschland auch Ausbildungen zum Supervisor angeboten.<\/p>\n Supervision findet in regelm\u00e4\u00dfigen Sitzungen meist \u00fcber einen vereinbarten Zeitraum statt (zum Beispiel: ein halbes Jahr alle vier Wochen zwei Stunden). Die Sitzungen werden vom Supervisor \u201egeleitet\u201c. Er bzw. sie sollte nicht Teil des Systems sein, dem die Supervisanden angeh\u00f6ren\u201c, damit er\/sie die Neutralit\u00e4t wahren und die Vertraulichkeit garantieren kann.<\/p>\n Angeboten werden folgende Formen der Supervision:<\/p>\n Etwa seit Beginn dieses Jahrhunderts finden Supervisionen auch zunehmend im Profit-Bereich statt, jedoch zumeist unter der Bezeichnung Coaching. Dabei wird \u2013 wie bei der Supervision \u2013 zwischen Einzel-, Gruppen- und Teamcoaching unterschieden.<\/p>\n Autor: Bernhard Kuntz<\/p>\nCoaching wird verst\u00e4rkt als Entwicklungsinstrument gesehen<\/h2>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen auch bei der Selbstf\u00fchrung Unterst\u00fctzung<\/h2>\n
\n
Gesundheitschecks werden vermehrt von Unternehmen bezahlt<\/h2>\n
Unternehmen m\u00fcssen ihren Mitarbeitern mehr als ein gutes Gehalt bieten<\/h2>\n
\nWas ist Supervision?<\/h2>\n
\n