{"id":8694,"date":"2023-01-16T10:02:19","date_gmt":"2023-01-16T08:02:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=8694"},"modified":"2023-01-11T18:18:26","modified_gmt":"2023-01-11T16:18:26","slug":"after-sales-management-mit-einem-top-service-die-kunden-emotional-binden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/after-sales-management-mit-einem-top-service-die-kunden-emotional-binden\/","title":{"rendered":"After-Sales-Management: Mit einem Top-Service die Kunden emotional binden"},"content":{"rendered":"

F\u00fcr den Verkauf von Investitionsg\u00fctern gilt: Ein guter After-Sales-Service ist der Schl\u00fcssel, um Kunden auch emotional zu binden sowie <\/strong>Hochverk\u00e4ufe und Folgeauftr\u00e4ge zu erzielen<\/strong>. Hierf\u00fcr m\u00fcssen Vertrieb und Service Hand in Hand arbeiten.<\/strong><\/p>\n

Monatelang k\u00e4mpfte Key Accounter Karl May um den Erstauftrag eines potenziellen Gro\u00dfkunden. Dann nach zig Pr\u00e4sentationen und Gespr\u00e4chen mit den Fachabteilungen sowie dem Einkauf ist es endlich soweit: Der Kunde unterschreibt den Vertrag. Und May verbucht einige Zehntausend Euro Umsatz auf der Habenseite und l\u00e4sst am Abend die Sektkorken knallen. Denn mit dem Abschluss schnellt auch seine Provision nach oben.<\/p>\n

Dann beginnt der n\u00e4chste Arbeitstag, und Key Accounter May wendet seine Aufmerksamkeit einem anderen Kunden zu. Die Akte des frisch gewonnenen Gro\u00dfkunden hingegen legt er zumindest gedanklich beiseite. Erst einige Monate sp\u00e4ter, im Sp\u00e4tsommer klopft May wieder an seine T\u00fcr, denn der Vertriebsprofi wei\u00df: In einigen Wochen stehen beim Kunden die Budgetplanungen an. Also sollte ich mich bei ihm melden. Doch insgeheim verbucht May den Folgeauftrag schon auf der Habenseite.<\/p>\n

Entsprechend \u00fcberrascht ist er, als der Kunde Bedenken \u00e4u\u00dfert. Die Produkte des Unternehmens seien ja zweifellos gut. Doch mit der Lieferung habe es ab und zu Schwierigkeiten gegeben. Au\u00dferdem habe die neue L\u00f6sung nicht zu den erhofften Verbesserungen gef\u00fchrt. Und als einmal die gesamte Anlage stillstand, r\u00fcckte die Servicetruppe erst nach 48 Stunden an. Verk\u00e4ufer May f\u00e4llt aus allen Wolken. Er dachte: Alles l\u00e4uft wie geschmiert. Deshalb ist er nicht darauf vorbereitet, dass er pl\u00f6tzlich um den Kunden und Folgeauftrag k\u00e4mpfen muss.<\/p>\n

Der Service ist f\u00fcr die Kunden ein Teil des \u201eProdukts\u201c<\/h2>\n

Im Vertriebsalltag stellt man immer wieder fest, dass Verk\u00e4ufer sich zwar intensiv bem\u00fchen, Neukunden an Land zu ziehen, doch kaum ist der Vertrag unter Dach und Fach, erlahmt ihr Interesse. Das sp\u00fcrt auch der Kunde. Also geht er innerlich auf Distanz zum Verk\u00e4ufer und dessen Unternehmen. Entsprechend schnell ist er zu einem Lieferantenwechsel bereit, wenn ein anderer Anbieter ihm ein fachlich und emotional attraktives Angebot unterbreitet.<\/p>\n

Eine Ursache hierf\u00fcr ist: Vielen Verk\u00e4ufer ist nicht ausreichend bewusst, dass sich die meisten komplexen Investitionsg\u00fcter heute ohne ein hohes Ma\u00df an Service vor und nach dem Verkauf nicht mehr verkaufen lassen. Denn die Kunden hegen beim Kauf solcher G\u00fcter stets Erwartungen, die \u00fcber das Kernprodukt hinausgehen. Denn was nutzt einem Betrieb die innovativste Steuerungs- oder Bearbeitungstechnik, wenn seine Mitarbeiter diese nicht effektiv nutzen k\u00f6nnen? Wenig! Oder die tollste Stanzanlage, wenn die Servicetechniker des Herstellers bei einem Defekt tagelang unerreichbar sind? Ebenfalls wenig! Deshalb gilt: Der (After-Sales-)Service ist f\u00fcr die meisten Kunden ein Teil des Produkts, das der Lieferant ihnen verkauft hat. Also erwarten sie, dass er wie gew\u00fcnscht erbracht wird.<\/p>\n

Service kostet Zeit und Geld<\/h2>\n

Wie viel Service aus Kundensicht das versprochene Leistungspaket enth\u00e4lt, h\u00e4ngt unter anderem davon ab, ob der Anbieter sich als \u201eKistenschieber\u201c, \u201eFull-Service-Anbieter\u201c oder \u201eProbleml\u00f6sungspartner\u201c pr\u00e4sentiert; au\u00dferdem davon, ob er eher im niedrig- oder hochpreisigen Bereich agiert. Jedes Unternehmen muss folglich selbst entscheiden, wie viel Service das den Kunden angebotene Leistungspaket enth\u00e4lt. Wurde ein Serviceversprechen jedoch gegeben, dann m\u00fcssen die vom Kunden erwarteten Leistungen auch erbracht werden. Also m\u00fcssen sie auch bei der Preiskalkulation ber\u00fccksichtigt werden, denn: Den kostenlosen Service gibt es nicht. Entweder ist er schon im Preis des Kernprodukts enthalten oder er wird zu einem sp\u00e4teren Zeitpunkt separat berechnet. Dies sollten Verk\u00e4ufer auch ihren potenziellen Kunden vermitteln. Sonst wecken sie bei ihnen Erwartungen, die ihr Unternehmen entweder nicht oder nur erf\u00fcllen kann, indem es auf Teile des Gewinns verzichtet.<\/p>\n

Vielen Verk\u00e4ufern ist zudem nicht ausreichend bewusst, dass ihr Unternehmen mit seinen Kunden, wenn es ihnen zum Beispiel eine Computeranlage oder Metallpresse verkauft, eine Partnerschaft f\u00fcr die Lebensdauer des Systems eingeht. Sie erachten ihren Job als beendet, wenn der Vertrag unterschrieben und die Bestellung ausgeliefert ist. F\u00fcr den Kunden hingegen beginnt jetzt erst die Zusammenarbeit. Denn nun gilt es zum Beispiel die Maschine so zu installieren, dass sie mit der Anlage harmoniert. Au\u00dferdem m\u00fcssen die Produktionsmitarbeiter lernen, diese optimal zu bedienen. Zudem gilt es die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Leistungskapazit\u00e4t der Maschine voll ausgesch\u00f6pft werden kann.<\/p>\n

Denn nur, wenn die Maschine im Betriebsalltag die Erwartungen des Kunden erf\u00fcllt, ist er mit seiner Investition zufrieden. Und nur dann entsteht bei ihm allm\u00e4hlich au\u00dfer der technischen auch eine emotionale Bindung zum Lieferanten. Die Kundenbindung schl\u00e4gt also in eine Kundenloyalit\u00e4t um. Das hei\u00dft, die Mitarbeiter des Kunden versuchen selbst dann die Beziehung zum Lieferanten aufrecht zu erhalten, wenn ihnen ein anderer Anbieter ein scheinbar g\u00fcnstigeres Angebot unterbreitet \u2013 weil sie wissen: Viel Serviceleistungen, die unser aktueller Lieferant erbringt, sind nicht selbstverst\u00e4ndlich. Deshalb w\u00e4re ein Lieferantenwechsel mit Unsicherheit und Mehrarbeit verbunden.<\/p>\n

Mit dem Service Hand in Hand arbeiten<\/h2>\n

Damit dieses Ziel erreicht wird, ist eine enge Kooperation und intensive Kommunikation zwischen Vertrieb und Service n\u00f6tig. Hier liegt eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Oft geben die Verk\u00e4ufer den Kunden (Service-)Versprechen, die die Techniker nicht erf\u00fcllen k\u00f6nnen. Umgekehrt verunsichern die Servicetechniker die Kunden h\u00e4ufig eher in ihrer Kaufentscheidung eher verunsichern als diese zu best\u00e4tigen. Zum Beispiel indem sie beim Installieren einer Messmaschine zum Kunden sagen: \u201eHat Ihnen denn niemand gesagt, dass bei dieser Maschine die Raumtemperatur maximal 20 Grad betragen sollte? Sonst … \u201c Und schon ist der Kunde verunsichert. Entsprechend kritisch betrachtet er fortan die Maschine. Schlie\u00dflich hat selbst der Monteur des Herstellers gesagt, ….<\/p>\n

Verkauf und Service sollten schon in der Verkaufsphase kooperieren. Zum Beispiel, indem sie sich, wenn die Kundenw\u00fcnsche bzw. -anforderungen vorliegen, dar\u00fcber verst\u00e4ndigen, was m\u00f6glich ist und welche Kosten damit verbunden sind. Denn nur so werden die Voraussetzungen geschaffen, um die Kundenerwartungen zuverl\u00e4ssig zu erf\u00fcllen.<\/p>\n

Arbeiten Verkauf und Service Hand in Hand, l\u00e4sst sich manch Auftrag leichter an Land ziehen. Im Vertriebsalltag bew\u00e4hrt es sich immer wieder, wenn ein erfahrener Servicetechniker die Verk\u00e4ufer zu den abschlie\u00dfenden Verkaufsgespr\u00e4chen begleitet. Denn die Servicemitarbeiter b\u00fcgeln im Arbeitsalltag die Probleme und Pannen aus. Deshalb entscheidet sich der Kunde leichter zum Kauf, wenn er die Servicetechniker kennt und von ihnen einen kompetenten Eindruck hat.<\/p>\n

Attraktive Servicepakete schn\u00fcren<\/h2>\n

Hinzu kommt: Im laufenden Betrieb registrieren die Servicetechniker meist als Erste, wo beim Kunden in absehbarer Zeit Probleme auftreten k\u00f6nnten. Au\u00dferdem erfahren sie im Kundenkontakt, wo weiterer Bedarf besteht oder entsteht. Gelangen diese Infos zum Verk\u00e4ufer, kann er sie nutzen, um sich als Partner, der mitdenkt, zu profilieren und Folgeauftr\u00e4ge zu generieren. Eine solche Zusammenarbeit gilt es seitens des Unternehmens zu f\u00f6rdern und zu fordern.<\/p>\n

Service und Vertrieb sollten sich auch einig sein, welche Leistungen f\u00fcr welche Kunden \u2013 kostenfrei oder gegen Aufpreis \u2013 erbracht werden. Das erfordert neben \u00fcberpr\u00fcfbaren Servicestandards klar definierte Servicepakete, die den Kunden offeriert werden. Zu deren Gestaltung gibt es nahezu unendlich viele M\u00f6glichkeiten. So k\u00f6nnen den Kunden zum Beispiel zwei, vier oder gar zw\u00f6lf Wartungstermine pro Jahr offeriert werden. Ein Servicepaket kann zudem enthalten, dass die Produktionsmitarbeiter im Bedienen der Maschine geschult werden, w\u00e4hrend bei einem anderen ein Servicetechniker, nachdem die Maschine installiert ist, einen Monat lang in der Fertigung des Kunden mitarbeitet. Auch bei der Versorgung mit Ersatzteilen sind unz\u00e4hlige Varianten m\u00f6glich.<\/p>\n

Eine Leistungsbilanz erstellen<\/h2>\n

Unabh\u00e4ngig davon, welche Servicepakete ein Unternehmen f\u00fcr seine Kunden schn\u00fcrt, gilt jedoch: Alle f\u00fcr den Kunden erbrachte Leistungen sollten dokumentiert werden. Dies gilt insbesondere f\u00fcr die Serviceleistungen, die erbracht werden, obwohl sie weder vertraglich vereinbart sind noch als Kostenfaktor in den Rechnungen auftauchen. Weil diese Leistungen meist zwischendurch und im Idealfall ganz selbstverst\u00e4ndlich erbracht werden, werden sie von den Eink\u00e4ufern in den Unternehmen oft nicht wahrgenommen \u2013 und wenn doch, geraten sie schnell in Vergessenheit. Deshalb sollten die Verk\u00e4ufer (und Servicetechniker) alle au\u00dfer der Reihe erbrachten Leistungen dokumentieren und bilanzieren.<\/p>\n

Eine solche Leistungsbilanz ist bares Geld wert \u2013 zum Beispiel, wenn die Eink\u00e4ufer in den Vertragsverhandlungen f\u00fcr das Folgejahr die Preise dr\u00fccken m\u00f6chten. Hat der Verk\u00e4ufer dann alle Zusatzleistungen dokumentiert, kann er zum Eink\u00e4ufer sagen \u201eIch habe ihnen 2022 drei Mal pers\u00f6nlich Ersatzwerkzeuge geliefert, damit ihre Produktion nicht stillsteht. Au\u00dferdem erstellten wir f\u00fcr sie eine Wirtschaftlichkeitsberechung. Zudem…. F\u00fcr all diese Leistungen haben wir ihnen keinen Cent berechnet. Gerne k\u00f6nnen wir \u00fcber eine Preissenkung reden. Dann m\u00fcssen wir uns aber auch dar\u00fcber unterhalten, ob wir k\u00fcnftig diese Leistungen noch kostenfrei erbringen k\u00f6nnen.\u201c Und schon befindet sich der Verk\u00e4ufer in einer besseren Verhandlungsposition, wenn es um das Aushandeln der Preise f\u00fcr das Folgejahr geht.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"Schreiber,Peter Schreiber<\/strong> ist Inhaber des auf den Vertrieb von Industrieg\u00fctern und -dienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens PETER SCHREIBER & PARTNER, Ilsfeld.<\/p>\n