Klassisches oder agiles Projektmanagement? Diese Frage ist in vielen Unternehmen zu einer Glaubensfrage geworden. Dabei haben beide Ans\u00e4tze ihre St\u00e4rken und Schw\u00e4chen. Deshalb ist es in der Praxis oft sinnvoll, das zielf\u00fchrendste aus beiden Projektmanagement-Welten zu kombinieren.<\/p>\n
Ziel eines professionellen Projektmanagements ist es, Projekte so zu planen und zu steuern, dass<\/p>\n
Vor dieser Herausforderung standen Unternehmen schon immer bei ihrem Bestreben, Changeprojekte und -vorhaben so zu gestalten, dass die Ziele erreicht und der Erfolg langfristig gesichert ist.<\/p>\n
Dabei gilt es jedoch zu beachten: Projekte finden stets in einem Umfeld statt. Deshalb werden zum Teil auch bew\u00e4hrte (Projektmanagement-)Verfahren und -Methoden obsolet, wenn sich die Rahmenbedingungen \u00e4ndern. Dies geschieht in der von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUKA-Welt vermehrt \u2013 auch aufgrund der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft. In ihr werden die (Change-)Projekte nicht nur zahlreicher, sondern auch komplexer. Deshalb stellen immer mehr Unternehmen ihr klassisches Projektmanagement in Frage und experimentierten mit neuen, meist agileren Formen des Projektmanagements.<\/p>\n
Dem klassischen Projektmanagement-Modell (auch Wasserfall-Modell genannt) zufolge, besteht ein Projekt aus genau definierten, aufeinander folgenden Phasen. In der Regel werden die vier Phasen Startphase, Planungsphase, Ausf\u00fchrungsphase(n) und Abschlussphase unterschieden. Und bei Softwareprojekten oft die Phasen Analyse, Design, Implementierung, Test und Betrieb.<\/p>\n
Anders ist dies beim agilen Projektmanagement, das sich meist auf das SCRUM-Modell bezieht. Bei ihm werden Projekte nicht von Anfang bis Ende detailliert durchgeplant. Das Vorgehen folgt vielmehr einer Vision. Zudem ist das Vorgehen<\/p>\n
Im Mittelpunkt des Geschehens stehen dabei die Stakeholder (Kunden\/Anwender) und die User-Storys. Die User-Storys beschreiben die Anforderungen an das Endprodukt bzw. die Probleml\u00f6sung aus der Benutzerperspektive. Sie werden meist vom Product-Owner \u2013 also der Person, die letztlich f\u00fcr die Arbeit des Projekt- bzw. Entwicklerteams und die Qualit\u00e4t des Endprodukts verantwortlich ist \u2013 mit den Stakeholdern parallel zur Entwicklung im laufenden Prozess verfasst.<\/p>\n
Das Projekt selbst gliedert sich beim agilen Projektmanagement nicht in Phasen, sondern eine Abfolge circa drei- bis vierw\u00f6chiger Sprints. In ihnen werden die User-Storys zum Beispiel bei der Softwareentwicklung den Entwicklerteams zugewiesen und zwar jeweils so viele wie in dieser Zeit leistbar sind. Ist ein Sprint zu Ende, steht die entwickelte Teill\u00f6sung als Produkt-Inkrement zur Verf\u00fcgung und kann im Betrieb getestet werden. Parallel dazu startet der n\u00e4chste Sprint.<\/p>\n
Beide Projektmanagement-Arten haben St\u00e4rken und Schw\u00e4chen. So entfaltet zum Beispiel das klassische Projektmanagement seine St\u00e4rken in Projekten, in denen sich in absehbarer Zeit an den Zielen wenig \u00e4ndert und deshalb kaum Anpassungen erforderlich sind; au\u00dferdem bei Projekten, in denen sich Aufgabenstellungen wiederholen und die eine \u00fcberschaubare Zeit dauern. Dies sind oft Projekte,<\/p>\n
Diese Rahmenbedingungen sind jedoch zum Beispiel bei den meisten Software-Projekten nicht gegeben. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es bei fast allen gr\u00f6\u00dferen Change- und Transformationsprojekten in Unternehmen. Bei ihnen lassen die Komplexit\u00e4t der Anforderungen und die Wechselwirkungen im System meist keine l\u00e4ngerfristige Planung zu. Vielmehr muss das Projekt im Verlauf aufgrund der neuen Erkenntnisse und Einfl\u00fcsse stets neu ausgerichtet werden.<\/p>\n
Bei solchen Projekten entfaltet das Agile Projektmanagement seine St\u00e4rken, das seine Wurzeln in der Softwareentwicklung hat und aufgrund folgender Erkenntnis entstand:<\/p>\n
Die Praxis zeigt jedoch: Ein agiles Vorgehen ist keine Erfolgsgarantie. Eine Schwachstelle vieler agiler Projekte ist, dass die Entwickler das in einem Sprint Mach- bzw. Erreichbare zu optimistisch einsch\u00e4tzen. Deshalb werden die Sprint-Ziele oft nicht erreicht. Das erschwert es der Projektleitung, einen l\u00e4ngeren Zeitraum zu planen und zu budgetieren. Hinzu kommt: Ein agiles Projektmanagement setzt au\u00dfer einer anderen Organisationsstruktur, auch eine andere Kultur als das klassische Projektmanagement voraus. Beide Faktoren sind in vielen Unternehmen nicht oder nur in einzelnen Bereichen gegeben.<\/p>\n
Inzwischen haben viele Unternehmen erkannt: Sowohl das klassische, als auch das agile Projektmanagement haben ihre spezifischen Vorz\u00fcge. Au\u00dferdem: Beim Projektmanagement kann man nicht den ber\u00fchmten Schalter umlegen, um zu einem agilen Projektmanagement zu gelangen. Vielmehr ist eine \u00dcbergangszeit normal, in der beim Projektmanagement sozusagen Parallelwelten existieren und diese m\u00fcssen gemanagt werden \u2013 insbesondere dann, wenn die Entscheidungstr\u00e4ger in der IT oder Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung einem agilen Projektmanagement eher kritisch bzw. abwartend skeptisch gegen\u00fcber stehen.<\/p>\n
Deshalb fragen sich die Unternehmen zunehmend:<\/p>\n
Bei welchen Projekten ist eher das klassische Vorgehen und welchen ein agiles Projektmanagement zielf\u00fchrend? Sie fragen sich zudem: Wie lassen sich in der konkreten Projektarbeit die St\u00e4rken des klassischen und des agilen Projektmanagements vereinen? Sie streben also ein hybrides Projektmanagement an. Eine wichtige Voraussetzung hierf\u00fcr ist: In der Organisation \u2013 und insbesondere auf der F\u00fchrungsebene \u2013 besteht ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr dieses \u201esowohl, als auch\u201c, damit undogmatisch entschieden werden kann, welches Prinzip bei welchem Projekt gilt. Dabei lautet das \u00fcbergeordnete Ziel: F\u00fcr die Teams soll eine optimale Arbeitsumgebung geschaffen werden. Deshalb werden in hybriden Projekten Methoden und Werkzeuge aus beiden Welten genutzt.<\/p>\n
Das Zusammenspiel agiler und konventioneller Projektmanagement-Methoden stellt beim Bestreben, die Agilit\u00e4t von Unternehmen allm\u00e4hlich zu erh\u00f6hen, einen nat\u00fcrlichen Entwicklungsschritt dar. Dieser geht mit einem Kultur- und Strukturwandel in der Organisation einher. Deshalb sollte dieser Prozess durch ein professionelles Change-Management gesteuert werden. Die Aufgabe des Managements ist es hierbei, das Nebeneinander neuer und konventioneller Arbeitsweisen in Projekten zu erm\u00f6glichen und die n\u00f6tigen Rahmenbedingungen zu schaffen.<\/p>\n
F\u00fcr viele \u201eAnh\u00e4nger\u201c des agilen bzw. des klassischen Projektmanagements hat es sich zu einer Glaubensfrage entwickelt, welcher Ansatz in Projekten den Vorzug verdient. Diese Ist-Situation in vielen Unternehmen gilt es zu \u00fcberwinden \u2013 und zwar durch das Schaffen einer bereichs-, funktions- und hierarchie\u00fcbergreifenden Kultur der Unvoreingenommenheit gegen\u00fcber der jeweils anderen Art, Projekte zu managen. Denn nur dann kann undogmatisch entschieden werden, welches Prinzip bei welchem Projekt gilt und ein hybrides Projektmanagement praktiziert werden.<\/p>\n
Alexander Pifczyk<\/strong> ist Senior Consultant und Partner bei Kraus & Partner mit dem Arbeitsschwerpunkt Change- und Projekt- Management.<\/p>\n