Ein solcher Transformationsprozess betrifft also stets au\u00dfer der Strategie und Struktur auch die Kultur eines Unternehmens. Und die Mitarbeiter? Sie m\u00fcssen sich und ihr Verhalten neu definieren und eine neue Identit\u00e4t zumindest bez\u00fcglich ihrer Funktion in der Organisation entwickeln. Entsprechend schwierig sind die Betroffenen oft f\u00fcr solche Changevorhaben zu motivieren.<\/p>\n
Bei Transformationsprozessen ist das Ziel oft unklar<\/h2>\n
Letztlich ist jeder Transformationsprozess ein komplexer, multidimensionaler Changeprozess, der seinerseits wiederum aus einer Vielzahl von Changeprojekten besteht, die sich wechselseitig beeinflussen. Doch nicht nur deshalb sind solche Ver\u00e4nderungsvorhaben schwierig zu planen und zu steuern.<\/p>\n
Hinzu kommt: Bei Transformationsprozessen steht auch das angestrebte Endziel unter Vorbehalt \u2013 unter anderem, weil diese sich in einem dynamischen Umfeld vollziehen. Deshalb k\u00f6nnen sich die Verantwortlichen beim Entwickeln der Vision f\u00fcr ihr Unternehmen nur auf begr\u00fcndete Vermutungen st\u00fctzen, die auf gewissen Trends und Annahmen basieren. Wie jedoch zum Beispiel der Markt ihres Unternehmens in 10, 15 oder gar 20 Jahren real aussieht, das wissen sie noch nicht. Trotzdem m\u00fcssen sie heute bereits damit beginnen, ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen.<\/p>\n
Deshalb haben die Transformationsverantwortlichen in der Regel keine andere M\u00f6glichkeit, als bei der Projektplanung und -steuerung sehr agil zu sein und zu bleiben. Entsprechend gro\u00df sollte neben ihrer Change- auch ihre Projekt-Management-Kompetenz sein. Au\u00dferdem sollten sie reife F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten sein, denen die Betroffenen, wenn nicht gerne, so doch bereitwillig folgen \u2013 unter anderem, weil sie ihnen aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und Pers\u00f6nlichkeit vertrauen.<\/p>\n
Die f\u00fcnf Kennzeichen \u201etransformationaler Leader\u201c<\/h2>\n
In der Praxis lassen sich, wenn es um das Thema transformationale F\u00fchrung bzw. F\u00fchrung in Transformationsprozessen geht, gewisse Eigenschaften sowie F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten identifizieren, \u00fcber die F\u00fchrungskr\u00e4fte verf\u00fcgen sollten, damit es ihnen gelingt,<\/p>\n
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- nicht nur ihre Mitarbeitenden, sondern auch sonstigen Beziehungspartner f\u00fcr das Ver\u00e4nderungsvorhaben zu motivieren,<\/li>\n
- sie zum Beschreiten neuer Wege zu inspirieren und<\/li>\n
- in ihrem Umfeld die Ver\u00e4nderungsenergie zu erzeugen, die zum erfolgreichen Bew\u00e4ltigen der Changevorhaben erforderlich ist.<\/li>\n<\/ul>\n
Dies seien im Folgenden beschrieben.<\/p>\n
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Kreativit\u00e4t bzw. \u201eout of the box\u201c denken<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Kreativ sein, hei\u00dft in diesem Kontext vor allem \u201eout of the box\u201c denken. Also sich bei der Suche nach neuen L\u00f6sungen nicht durch Konventionen einschr\u00e4nken zu lassen. Menschen neigen dazu, auf ausgetretenen Pfaden zu laufen. Inwieweit sie bereit sind, neue Wege zu gehen, h\u00e4ngt auch von ihrem Pers\u00f6nlichkeitsprofil ab.<\/p>\n
Transformationale F\u00fchrungskr\u00e4fte verf\u00fcgen \u00fcber die F\u00e4higkeit, querzudenken. Sie \u00fcberraschen ihr Team und ihre Beziehungspartner immer wieder aufs Neue, denn sie fragen sich regelm\u00e4\u00dfig zum Beispiel:<\/p>\n
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- Wo denken und handeln wir zu traditionell?<\/li>\n
- Wie sollte k\u00fcnftig unser Businessmodell ausschauen, um wettbewerbsf\u00e4hig zu sein?<\/li>\n
- Inwiefern sollten wir unsere Organisation neu denken, um noch leistungsf\u00e4higer zu sein?<\/li>\n<\/ul>\n
Sie sind experimentierfreudig und sehen tendenziell stets mehr Chancen als Risiken. Sie betrachten das Business als eine Art Spiel, bei dem es darum geht, mit Intelligenz und guten Ideen erfolgreich zu sein.<\/p>\n
M\u00f6gliche erste Entwicklungsschritte:<\/strong><\/p>\n
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- Besuchen Sie regelm\u00e4\u00dfig Veranstaltungen, die thematisch au\u00dferhalb Ihres aktuellen Bezugsrahmens verortet sind.<\/li>\n
- Umgeben Sie sich auch privat mit Menschen mit anderen T\u00e4tigkeitsfeldern und diskutieren Sie mit ihnen regelm\u00e4\u00dfig Innovationsideen.<\/li>\n
- Organisieren Sie ein Mal pro Jahr oder Quartal einen Workshop mit einer durchmischten Gruppe von Mitarbeitenden mit stets demselben Thema: \u201eWenn wir auf der gr\u00fcnen Wiese neu starten w\u00fcrden, wie s\u00e4he dann unser Gesch\u00e4ftsmodell aus? Womit und wie, w\u00fcrden wir Geld verdienen?\u201c<\/li>\n
- Achten Sie bei Ihrer Unternehmenskultur darauf, dass Fehler nicht zu sehr problematisiert werden. Es sollte eine Kultur des Ausprobierens bestehen.<\/li>\n<\/ul>\n
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Interaktivit\u00e4t bzw. mit den Netzwerkpartnern in einem regen Austausch stehen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Transformationale F\u00fchrungskr\u00e4fte suchen den Kontakt und Austausch mit Menschen. Sie vermitteln ihrem Umfeld zudem ein Gef\u00fchl der Leichtigkeit. Sie sind sozusagen Menschenf\u00e4nger \u2013 und zwar bezogen auf alle Personen, mit denen sie beruflich in Beziehung stehen: seien dies Mitarbeitende, Kollegen, Kunden, Lieferanten oder externe Dienstleister. Sie \u00fcberraschen und begeistern diese immer wieder mit neuen Ideen \u2013 auch weil sie die Bed\u00fcrfnisse ihres jeweiligen Gegen\u00fcbers ersp\u00fcren.<\/p>\n
Sie ziehen sich eher selten in ihre B\u00fcros zur\u00fcck, um zum Beispiel Pl\u00e4ne auszuarbeiten. Stattdessen suchen sie bereichs- und funktions\u00fcbergreifend den Austausch auch mit ihnen nicht gleichgesinnten Personen, denn sie wissen: Um Menschen mitzunehmen, muss ich mit ihnen kommunizieren und zu ihnen Vertrauensbeziehung aufbauen. Deshalb investieren sie in diese Aufgabe Zeit und Energie.<\/p>\n
M\u00f6gliche erste Entwicklungsschritte:<\/strong><\/p>\n
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- Erstellen Sie eine Stakeholder-Matrix, die darstellt, mit welchen Personen(-gruppen) Sie im Austausch sein m\u00f6chten. Legen Sie fest, wie oft Sie zu ihnen den Kontakt suchen und tragen Sie diese Termine in den Kalender ein.<\/li>\n
- Umgeben Sie sich mit Menschen, die gute Beziehungsmanager sind. Bitten Sie diese, Sie zu unterst\u00fctzen, Ihre Visionen und Strategien zu verbreiten.<\/li>\n
- Organisieren Sie regelm\u00e4\u00dfig Skip-Level-Meetings; also Meetings, bei denen Sie Kontakte und Beziehungen zu Menschen auf allen Hierarchieebenen auf- und ausbauen.<\/li>\n<\/ul>\n
Ritualisieren Sie die Kommunikation mit wichtigen Netzwerkpartnern soweit m\u00f6glich, denn dadurch wird der Austausch intensiver. Au\u00dferdem k\u00f6nnen sie so mehr Menschen auf Ihrem Weg mitnehmen. Hierf\u00fcr ein Beispiel. Der Vorstand eines Unternehmens mit knapp 500 Mitarbeitenden entschied vor einem Jahr, einmal pro Woche mit Mitarbeitenden zu fr\u00fchst\u00fccken. Jeden Freitag l\u00e4dt er seitdem morgens zehn Mitarbeitende durchmischt aus allen Funktionen zu einem einst\u00fcndigen Fr\u00fchst\u00fcck ein. Dort wird \u00fcber Privates wie die Hobbies usw., aber auch \u00fcber die Herausforderungen im Gesch\u00e4ft gesprochen. Inzwischen hat der Vorstand schon alle Mitarbeitenden mindestens ein Mal getroffen und erste Ans\u00e4tze einer pers\u00f6nlichen Beziehung zu ihnen aufgebaut.<\/p>\n
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Vision bzw. ein attraktives Zielbild vor Augen haben<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Mit Menschen im Gespr\u00e4ch zu sein, allein reicht nicht. Der Austausch sollte auch eine Richtung haben. Deshalb brauchen F\u00fchrungskr\u00e4fte eine Vision, auch um sich im Tagesgesch\u00e4ft nicht zu verlieren.<\/p>\n
Transformationale F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen, wie wichtig es ist, Menschen durch eine gemeinsame Vision in Bewegung zu versetzen \u2013 eine Vision, die auch sie selbst als sinnstiftend erfahren. Es gibt kaum etwas Attraktiveres und Aktivierenderes als eine Vision, die \u00fcber das rein betriebswirtschaftliche, gesch\u00e4ftliche Ziel hinausweist. Sie erm\u00f6glicht es, das Team auf eine gemeinsame Reise mitzunehmen.<\/p>\n
Jede Vision beinhaltet jedoch auch die Gefahr, dass es nicht klappt. Deshalb backen viele F\u00fchrungskr\u00e4ften lieber kleine Br\u00f6tchen. Genau hier liegt jedoch die St\u00e4rke einer transformationalen F\u00fchrungskraft: Sie hat den Mut, neue, auch risikobehaftete Dinge anzugehen und befl\u00fcgelt hiermit ihr Umfeld.<\/p>\n
M\u00f6gliche erste Entwicklungsschritte:<\/strong><\/p>\n
Viele Coaches empfehlen beim Entwickeln einer Vision einen sogenannten Inside-out-Prozess \u2013 also der eigenen Passion zu folgen und diese zur Vision zu erheben. Zuweilen funktioniert dies. Im Business-Kontext empfiehlt sich aber meist eher der umgekehrte Weg: von au\u00dfen nach innen. Das hei\u00dft, die Vision sollte Ihren aktuellen oder k\u00fcnftigen Kunden einen gro\u00dfen Nutzen bieten bzw. eine ihrer Sehns\u00fcchte befriedigen. Je gr\u00f6\u00dfer der Nutzen ist, umso m\u00e4chtiger ist Ihre Vision.<\/p>\n
Reden Sie viel mit (Noch-nicht-)Kunden. Seien Sie neugierig auf ihre Sicht der Dinge. Versuchen Sie zu verstehen, welche Probleme sie haben und was ihre offenen oder verdeckten W\u00fcnsche sind. Notieren Sie sich nach den Gespr\u00e4chen<\/p>\n
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- die drei gr\u00f6\u00dften Sorgen und Probleme Ihrer Kunden<\/li>\n
- die drei gr\u00f6\u00dften W\u00fcnsche und Sehns\u00fcchte Ihrer Kunden und<\/li>\n
- die drei gr\u00f6\u00dften Ver\u00e4nderungen im Kundenverhalten, die Ihnen auffallen.<\/li>\n<\/ul>\n
Nehmen Sie die Ergebnisse und kombinieren Sie diese mit Technologien, die in Ihrem Unternehmen oder in anderen Branchen bereits im Einsatz oder im Markt gerade am Entstehen sind. K\u00f6nnte sich daraus etwas Neues bzw. eine aus Kundensicht spannende Probleml\u00f6sung ergeben? Werfen Sie, wenn Sie eine solche nicht unmittelbar finden, die Flinte nicht gleich ins Korn. Wiederholen Sie diese \u00dcbung regelm\u00e4\u00dfig und binden Sie in diesen Prozess die unterschiedlichsten Netzwerkpartner ein. \u00dcber kurz oder lang wird sich etwas Neues am Horizont abzeichnen.<\/p>\n
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Empowerment bzw. die Selbstwirksamkeit erh\u00f6hen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Damit ihre Vision Realit\u00e4t wird, brauchen F\u00fchrungskr\u00e4fte ein Team um sich herum, das ihre Vision teilt und diese ebenso verwirklichen m\u00f6chte wie sie selbst. Mit Mitl\u00e4ufern allein gelingt ihnen dies nicht. Also gilt es Menschen als Mitstreiter zu gewinnen, die etwas gestalten und selbstwirksam sein m\u00f6chten.<\/p>\n
Transformationale F\u00fchrungskr\u00e4fte scharen solche Menschen um sich und geben ihnen den Freiraum, den sie zur Entfaltung brauchen. Sie vermitteln ihren Mitstreitern zudem das Gef\u00fchl einer gemeinsamen Verantwortung. Das hei\u00dft, die hierarchischen Verh\u00e4ltnisse spielen in der allt\u00e4glichen Zusammenarbeit fast keine Rolle; es geht immer um die gemeinsame Mission. Zudem vermitteln ihrem Team das Gef\u00fchl<\/p>\n
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- \u201eWir sind eine Schicksalsgemeinschaft\u201c und<\/li>\n
- \u201eBei Misserfolgen stehe ich als F\u00fchrungskraft vor dem Team und bei einem Erfolg dahinter.\u201c<\/li>\n<\/ul>\n
M\u00f6gliche erste Entwicklungsschritte:<\/strong><\/p>\n
Fragen Sie sich:<\/p>\n
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- Wenn Sie an Ihr Management-Team denken, wie verantwortlich und selbstwirksam handeln dessen Mitglieder?<\/li>\n
- Wenn Sie an sich selbst denken, wie leicht f\u00e4llt es Ihnen, Themen wirklich abzugeben und darauf zu vertrauen, dass diese in guten H\u00e4nden sind?<\/li>\n<\/ul>\n
Der Begriff \u201eEmpowerment\u201c beinhaltet zwei wichtige Dimensionen: Autonomie und Selbstwirksamkeit. Fragen Sie sich einmal bezogen auf jedes Ihrer Teammitglieder:<\/p>\n
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- Wieviel Raum zu einem autonomen Handeln gew\u00e4hre ich dieser Person? Und:<\/li>\n
- Als wie selbstwirksam erachtet ich diese Person? Bewerten Sie dies auf einer Skala von 1 bis 10 und schreiben Sie die Werte auf ein Blatt Papier. Fragen Sie sich danach: Woran bzw. an welchem beobachtbaren Verhalten mache ich diese Einsch\u00e4tzung fest? Suchen Sie anschlie\u00dfend das Gespr\u00e4ch mit Ihrem Mitarbeitenden dar\u00fcber. Bitten Sie ihn ebenfalls eine entsprechende Selbsteinsch\u00e4tzung vorzunehmen und diese zu begr\u00fcnden. Er\u00f6rtern Sie anschlie\u00dfend mit ihm, was Sie tun k\u00f6nnen, um seine Selbstwirksamkeit zu erh\u00f6hen.<\/li>\n<\/ul>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcbersch\u00e4tzen oft, wie frei sich ihre Mitarbeitenden beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben f\u00fchlen. Mit dieser \u00dcbung k\u00f6nnen Sie einen Realit\u00e4tscheck vornehmen.<\/p>\n
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Passion bzw. mit dem eigenen Feuer die Netzwerkpartner entflammen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Im Kontakt mit transformationalen F\u00fchrungskr\u00e4ften sp\u00fcrt man die Leidenschaft, mit der sie sich \u201eihrer Sache\u201c verschrieben haben und ihre Lust diesbez\u00fcglich etwas zu bewirken. Deshalb l\u00e4sst sich ihr Umfeld von ihnen auch inspirieren und infizieren. Denn letztlich folgen Menschen stets Menschen bzw. lassen sich von ihnen f\u00fchren.<\/p>\n
Ist ein Chef hingegen nur halb bei der Sache, dann verhalten sich ihre Mitarbeitenden entsprechend: Dann betrachten sie zum Beispiel das Projekt auch nur als eine Aufgabe und erledigen ihren \u201eJob\u201c. Anders ist es, wenn sie sp\u00fcren: Unser Chef oder Kollege brennt hierf\u00fcr mit Haut und Haaren. Dann wirkt dies ansteckend, denn man kann sich dieser Energie kaum entziehen.<\/p>\n
M\u00f6gliche erste Entwicklungsschritte:<\/strong><\/p>\n
Wie hoch ist Ihr Energielevel? Machen Sie doch mal einen Passionscheck:<\/p>\n
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- Wie gut gelingt es Ihnen Menschen, auch nicht Gleichgesinnte zu inspirieren und mitzurei\u00dfen?<\/li>\n
- Wie stark brennen Sie f\u00fcr die vor Ihnen liegenden Aufgaben? Und:<\/li>\n
- Wie hoch ist Ihres Erachtens das Energielevel Ihres Teams?<\/li>\n<\/ul>\n
Sch\u00e4tzen Sie dies jeweils auf einer Skala von 1 bis 10 ein.<\/p>\n
Sie haben sich selbst nur Top-Werte gegeben! Gratulation, dann werden Sie auch Ihr Team im positiven Sinne \u201einfizieren\u201c. Dies Ist nicht der Fall! Dann sollten Sie, bildhaft gesprochen, die angezogene Handbremse bei Ihnen l\u00f6sen. Manchmal hindern uns Versagens\u00e4ngste daran, Vollgas zu geben. Zuweilen geraten wir aber auch situationsbedingt in berufliche Rollen, die uns nur bedingt liegen. Was auch immer die Ursache ist, eine Folge hiervon ist: Wir erledigen zwar \u201eunsere Pflicht\u201c, sind aber nicht mit dem Herzen dabei.<\/p>\n
In solchen Situationen oder Konstellationen haben Sie theoretisch die M\u00f6glichkeit, (wie ein Schauspieler) Passion zu mimen. Dies ist aber zumindest auf Dauer selten zielf\u00fchrend. Zielf\u00fchrender ist es, in sich reinzuh\u00f6ren und zu erkennen, was Sie wirklich wollen und wof\u00fcr Sie brennen.<\/p>\n
Auch transformationale Leader haben ihre Schw\u00e4chen<\/h2>\n
Eine transformationale F\u00fchrungskraft ist eine F\u00fchrungskraft, die mutig neue Wege geht und andere Menschen auf diese Reise mitnimmt. Das klingt nach der idealen F\u00fchrungskraft! Doch leider gibt es dort, wo Licht ist, meist auch Schatten. Die Praxis zeigt: Oft f\u00e4llt es F\u00fchrungskr\u00e4ften, denen es leicht f\u00e4llt, andere Menschen zu inspirieren und mit ihnen Dinge zu bewegen, schwer, einen Zustand zu stabilisieren und in Effizienz zu bringen. Denn dies erfordert oft F\u00e4higkeiten speziell im Management-Bereich, die nicht zu den expliziten St\u00e4rken transformationaler F\u00fchrungskr\u00e4fte bzw. Leader z\u00e4hlen<\/p>\n
Transformationale F\u00fchrungskr\u00e4fte sind zwar tendenziell mutiger als ihre Kollegen, deren St\u00e4rken prim\u00e4r im Managementbereich liegen. Sie untersch\u00e4tzen zuweilen aber die mit Changevorhaben verbundenen Risiken und st\u00fcrzen ihre Organisationen ins Verderben.<\/p>\n
Faktisch ben\u00f6tigt jede Organisation, um sich nachhaltig zu entwickeln, sowohl F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Ver\u00e4nderungen vorantreiben, als auch solche, die f\u00fcr die n\u00f6tige Stabilit\u00e4t sorgen. Deshalb sind transformationale F\u00fchrungskraft oft nur befristet in ihrer Funktion. Sie treiben eine Ver\u00e4nderung voran und \u00fcbergeben dann den Staffelstab.<\/p>\n
Deshalb sollten sich F\u00fchrungskr\u00e4fte, wenn tiefgreifende Ver\u00e4nderungen in ihrem Unternehmen oder Bereich anstehen, auch selbst fragen:<\/p>\n
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- Bin ich eher ein transformationaler Leader oder ein Manager?<\/li>\n
- Bin ich eher eine treibende Kraft der Ver\u00e4nderung oder eine stabilisierende Kraft?<\/li>\n<\/ul>\n
Unternehmen brauchen Transformatoren und Stabilisatoren<\/h2>\n
Ein Werturteil ist mit den Antworten auf diese Fragen nicht verkn\u00fcpft, denn letztlich braucht jedes Unternehmen Transformatoren und Stabilisatoren auf der F\u00fchrungsebene bzw. F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten, die die F\u00e4higkeiten und Eigenschaften, die diese beiden Rollen erfordern, in einem mehr oder minder ausgepr\u00e4gten Umfang in sich vereinen und deshalb im F\u00fchrungsalltag die erforderliche Verhaltensflexibilit\u00e4t zeigen.<\/p>\n
Dies ist bei den meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte der Fall, auch wenn ihre St\u00e4rken mal eher im Bereich Transformation und mal im Bereich Stabilisierung liegen. Deshalb lauten die Kernfragen, wenn es um das Thema \u201etransformationale F\u00fchrung\u201c geht, in der Praxis auch meist:<\/p>\n
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- Haben in unserer Organisation angesichts der Herausforderungen, vor denen wir stehen, unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte aufgrund ihres Pers\u00f6nlichkeits- und St\u00e4rkenprofils die richtigen F\u00fchrungspositionen inne?. Und:<\/li>\n
- Welche F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten sollten wir angesichts der strategischen Ziele, die wir erreichen m\u00f6chten, bei unserem F\u00fchrungsnachwuchs verst\u00e4rkt f\u00f6rdern?<\/li>\n<\/ul>\n
In unserer von einer raschen Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten Welt sind dies \u2013 zurzeit \u2013 zumeist die F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten, die einen transformationalen Leader auszeichnen.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Georg](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\")
Dr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal. Auf LinkedIn bietet er einen kostenfreien Online-Kurs \u201eTransformationale F\u00fchrung\u201c an.<\/p>\n
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