{"id":8998,"date":"2023-05-09T10:11:12","date_gmt":"2023-05-09T08:11:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=8998"},"modified":"2023-05-09T11:52:26","modified_gmt":"2023-05-09T09:52:26","slug":"agile-methoden-sind-kleine-universalgenies","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/agile-methoden-sind-kleine-universalgenies\/","title":{"rendered":"Agile Methoden sind k(l)eine Universalgenies"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrungskr\u00e4fte und Entscheidungstr\u00e4ger sehen sich immer \u00f6fter den gleichen Rufen ausgesetzt: \u201eWir m\u00fcssen agiler werden!\u201c Mal kommen die Forderungen von \u201eoben\u201c, verbunden mit dem Druck, schneller, flexibler oder effizienter (ab)liefern zu k\u00f6nnen. Mal ist es die Basis, die nach neuen, agileren Arbeitsweisen verlangt. Im besten \u2013 oder vielleicht im schlimmsten \u2013 Fall gehen damit gleich noch konkrete Forderungen nach DER einen agilen Methode einher: Lass uns SAFe\/LeSS\/Scrum\/\u2026 machen! Gerne begleitet von Beratern, die das Blaue vom Himmel versprechen.<\/p>\n

Leider kann ich als F\u00fchrungskraft oft weder absch\u00e4tzen, ob DIE eine Methode auch wirklich die bestm\u00f6gliche f\u00fcr das Vorhaben ist, noch, ob die Versprechungen der Berater realistisch sind. Was tun? Einfach probieren? Viel M\u00fche, Geld und Zeit investieren, um letztlich wom\u00f6glich Schiffbruch zu erleiden? Die eigene Karriere und Vision aufs Spiel setzen? Nur eines scheint klar: Alles beim Alten belassen, funktioniert nicht \u2013 die Rufe nach mehr Agilit\u00e4t sind nicht zu \u00fcberh\u00f6ren.<\/p>\n

\u201eNaturgesetze\u201c f\u00fcr Agile und Flow verstehen<\/h2>\n

Die meisten Agilisten und Manager reden \u00fcber konkrete Methoden oder Frameworks. Nat\u00fcrlich mit dem Anspruch, dass es genau diese eine Ma\u00dfnahme sei, die am besten wirkt. Grunds\u00e4tzlich ist es auch gar nicht verkehrt, \u00fcber Methoden und Frameworks zu sprechen. Leider fehlt selbst den vermeintlichen Experten allzu oft die Erkenntnis, welche Effekte sie mit dem blinden Einsatz solcher Dinge erzeugen. Woran es mangelt, ist das Verst\u00e4ndnis der zugrundeliegenden \u201eNaturgesetze\u201c, die das Wirken von Agile und Flow definieren. Wer diese nicht versteht, wird immer wieder \u00fcberrascht sein, was passiert, wenn man Methoden anwendet! Das gilt f\u00fcr die Agile-Experten selbst ebenso wie f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die eine Organisation agil machen wollen. Was beide unterscheidet: Die F\u00fchrungskraft l\u00e4uft sehenden Auges in eine neue Problemwelt, w\u00e4hrend der \u201eExperte\u201c im schlimmsten Fall mit gef\u00fcllter Berater-Brieftasche das sinkende Schiff verl\u00e4sst. Der Blick \u00fcber den Tellerrand, das Begreifen einiger Basics (der \u201eNaturgesetze\u201c) liefert F\u00fchrungskr\u00e4ften praktische Orientierung im agilen Ma\u00dfnahmen- und Wirkungsdschungel. Und entzaubert ganz nebenbei schlechte Agile-Berater ganz ohne den gef\u00fcrchteten Schiffbruch \u2026<\/p>\n

    \n
  1. \n

    Littles Gesetz<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Littles Gesetz erkl\u00e4rt, warum es so wichtig ist, den Work in Process (WIP) auf ein m\u00f6glichst niedriges Niveau zu reduzieren, ohne den Fluss zu unterbrechen. Die Reduzierung des WIP schl\u00e4gt sich sofort in einer verringerten Durchlaufzeit nieder und Prozesse geraten in Fluss. Die Verringerung des WIP f\u00fchrt in der Regel zur Reduktion von Fehlern, von negativem Multitasking und von Unterbrechungen \u2013 der Durchsatz steigt. Aber: Der WIP darf keinesfalls ZU niedrig angesetzt sein. Es braucht m\u00f6glichst gleichm\u00e4\u00dfigen Fluss, um die Einschr\u00e4nkung (siehe Gesetz 2) nicht leerlaufen zu lassen.<\/p>\n

      \n
    1. \n

      Goldratts Gesetz<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      Jedes komplexe offene System hat genau ein Element, das den Durchsatz einschr\u00e4nkt! Goldratts Gesetz gilt f\u00fcr fast alle Systeme, denn alle Systeme, die n\u00fctzlich sind, sind offen. Die Implikation von Goldratts Gesetz: Wenn wir akzeptieren, dass es nur eine einzige l\u00e4hmende Einschr\u00e4nkung (Anm.: oft als Engpass bezeichnet) gibt, m\u00fcssen wir alle Managementaktivit\u00e4ten auf genau diesen einen Punkt konzentrieren. Optimierung findet nur dort statt, Priorit\u00e4tsentscheidungen fallen auf dessen Grundlage. Eine \u00dcberlastung oder ein Aushungern der Einschr\u00e4nkung ist unbedingt zu vermeiden, wenn wir das Beste (den h\u00f6chstm\u00f6glichen Gesamtdurchsatz) aus ihr sch\u00f6pfen wollen. Ein geplanter Puffer und eine geplante Auslastung der Einschr\u00e4nkung von etwa 80-85 Prozent helfen, Schwankungen auszugeichen und abzufangen. \u00a0Es ist so einfach und doch manchmal so schwierig: Wer Goldratts Gesetz annimmt, versteht, warum es Sinn macht, eine Organisation zu unterbelasten und das Management auf die Beschr\u00e4nkung zu konzentrieren, um den optimalen Durchsatz zu erreichen.<\/p>\n

        \n
      1. \n

        Ashbys Gesetz<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        Komplexit\u00e4t schl\u00e4gt Komplexit\u00e4t! Wer an der Spitze stehen will, muss eine gr\u00f6\u00dfere Vielfalt an Verhaltensweisen nutzen k\u00f6nnen (ergo: komplexer sein) als das System, das man kontrollieren will. Setzen wir hier mit einzelnen Methoden wie beispielsweise Scrum an, fehlt uns genau diese Komplexit\u00e4t. Was auf den ersten Blick verr\u00fcckt scheint, ist tats\u00e4chlich so: Komplexit\u00e4t macht Agile einfacher.<\/p>\n

          \n
        1. \n

          Conweys Gesetz<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Conweys Gesetz ist zwar nicht wissenschaftlich bewiesen, dennoch nachvollziehbar und praktisch erlebbar: Es besagt, dass Organisationen Systeme entwerfen, die ihre eigene Kommunikationsstruktur widerspiegeln. Wenn etwa die Kommunikation in einer Organisation nur von oben nach unten l\u00e4uft \u2013 wie kann diese Organisation eine verteilte, selbstorganisierte Systemarchitektur entwerfen? Undenkbar. Der Systementwurf wird also immer irgendwie von oben nach unten verlaufen. Die Folgerung: Will eine Organisation in der modernen Welt selbstorganisierter, lose gekoppelter Systeme spielen, muss sich diese Organisation im ersten Zug selbst so organisieren und kommunizieren.<\/p>\n

            \n
          1. \n

            Shannon-Hartley-Gesetz<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Was haben Shannons und Hartleys technische Erkenntnisse in der Nachrichtentechnik mit Agile zu tun? Letztendlich geht es um Kommunikation: In der einfachen Form sagte Shannon „um ein g\u00fcltiges Signal zu sehen, muss die Frequenz der Messung mindestens doppelt so hoch (besser noch h\u00f6her) sein.“ Steuern wir also ein System, in dem w\u00f6chentlich relevante Ereignisse auftreten, m\u00fcssen wir theoretisch mindestens zweimal pro Woche (praktisch eher t\u00e4glich) messen und kontrollieren, um die Ereignisse nicht zu verpassen. Um das System zu stabilisieren, stehen die gemessenen relevanten Ereignisse allen Verantwortlichen jeden Tag zur Verf\u00fcgung \u2013 nicht als f\u00fchrungsspezifischer Kontrollmechanismus, sondern als einfache Notwendigkeit, um ein System stabil zu halten.<\/p>\n

              \n
            1. \n

              Hakens\/Schiepeks Konzept der Selbstorganisation<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              Bei Haken\/Schiepek handelt es sich um kein physikalisches Gesetz. Vielmehr hat das deutsche Physiker-Psychologen-Duo umfassend \u00fcber Selbstorganisation geforscht. Sie nannten ihre Ergebnisse Synergetik und fassten diese in gleichnamigem Buch[1]<\/a> zusammen. Dort beschrieben sie Selbstorganisation als einen Wirkmechanismus, der bei offenen Systemen, die aus autonomen Teilsystemen (Abteilungen\/Teams, letztlich Menschen) bestehen, eine fast sprunghafte \u00c4nderung der Ordnungszust\u00e4nde erm\u00f6glicht. Also genau das, was wir anstreben, wenn wir Agile implementieren oder Flow erreichen m\u00f6chten \u2013 den Sprung von einem Zustand niedriger Leistung in einen Zustand h\u00f6herer Leistung. Selbstorganisierte Ver\u00e4nderungen laufen aber nicht nur schneller, sondern auch sicherer ab, weil niemand gegen das System anl\u00e4uft. Vielmehr arbeitet das System mit und der Change wird nachhaltig.<\/p>\n

              Verinnerlichen, reflektieren, kritisch checken<\/h2>\n

              Das Verinnerlichen der sechs agilen \u201eNaturgesetze\u201c ist bereits mehr als die halbe Miete, um geeignete agile Methoden zu pr\u00fcfen und eben keinen Schiffbruch zu erleiden. Reflektieren F\u00fchrungskr\u00e4fte in Anlehnung an die Naturgesetze dann folgende drei Punkte, steht einem agilen Makeover nichts mehr im Weg. Um mehr Output mit bestehenden Ressourcen zu erzeugen oder schneller, p\u00fcnktlicher und\/oder qualitativ besser zu werden, muss jede L\u00f6sung drei Kriterien erf\u00fcllen, damit sie wirken kann: Erstens muss die Methode sicherstellen, dass die Organisation (zumindest planerisch) in Unterlast gefahren wird \u2013 allen voran der Engpass. Zweitens muss sie ein Signal erzeugen, das so schnell reagiert sowie klar und sinnvoll ist, dass jeder Beteiligte es gerne nutzt, um Entscheidungen zu treffen, die nicht nur ihm selbst helfen, sondern dem gesamten Unternehmen. Das Signal muss aus dem flie\u00dfenden Element stammen (z. B. Projekte) und die Kritikalit\u00e4t zeigen (z. B. Pufferverbrauch vs. Fortschritt). Es darf nicht durch Personen beeinflussbar sein und soll t\u00e4glich allen zur Verf\u00fcgung stehen. Drittens muss das Signal verwendet werden, um systematische team- und abteilungs\u00fcbergreifende Prozessfehler identifizieren zu k\u00f6nnen, diese tagesaktuell zu beseitigen und dauerhaft den mittleren Aufwand (vor allem im Engpass) zu verringern. Nur so steigt letztendlich der Output.<\/p>\n

              Eine Stufe konkreter: Checkliste \u201cState of the Art Agile\u201d<\/h2>\n