Nicht wenige Konzerne und mittelst\u00e4ndische Unternehmen m\u00fcssen derzeit aufgrund gro\u00dfer Marktver\u00e4nderungen Personal abbauen. H\u00e4ufig beauftragen sie externe Berater, die sie dabei unterst\u00fctzen – auch um den Betriebsfrieden zu wahren. Ein Beispiel aus der Praxis!<\/p>\n
Im Sommer 2022 stand ein mittelst\u00e4ndisches Unternehmen vor der Alternative: Entweder wir senken unsere Kosten oder wir m\u00fcssen bald die Tore schlie\u00dfen – unter anderem wegen steigender Energiepreise und sinkender Auftragsvolumina. Also stellte die Gesch\u00e4ftsleitung alle Sachkosten auf den Pr\u00fcfstand. Was \u00fcberfl\u00fcssig war, wurde gestrichen. Doch das allein reichte nicht. Deshalb reifte in der Unternehmensleitung die Erkenntnis: Wir m\u00fcssen rund 20 Prozent unserer rund 240 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlassen.<\/p>\n
Leicht fiel der Gesch\u00e4ftsleitung des Familienunternehmens diese Entscheidung nicht \u2013 auch, weil sie bef\u00fcrchtete: Wenn wir in gr\u00f6\u00dferem Umfang Mitarbeiter entlassen, zerst\u00f6rt dies unsere von einem starken Wir-Gef\u00fchl gepr\u00e4gte Unternehmenskultur. Deshalb beschloss sie: Wir arbeiten mit einem Beratungsunternehmen zusammen, das<\/p>\n
Als Partner w\u00e4hlte die Gesch\u00e4ftsleitung die unter anderem auf das Thema Turnaround spezialisierte Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Ihr Senior-Consultant Thomas Fischer entwarf mit dem gesch\u00e4ftsf\u00fchrenden Gesellschafter des Unternehmens, dessen Personalleiter und drei eingeweihten F\u00fchrungskr\u00e4ften ein Konzept f\u00fcr den K\u00fcndigungs- und Trennungsprozess.<\/p>\n
Parallel dazu wurden alle gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Instrumente zur Personalanpassung ohne Entlassungen (z.B. Altersteilzeit, Teilzeitarbeit oder interne Versetzungen) gepr\u00fcft. Au\u00dferdem wurde der Betriebsrat informiert und mit ihm ein Sozialplan verhandelt. In dieser Phase waren alle Beteiligten noch zum Stillschweigen verpflichtet und unterschrieben eine entsprechende Erkl\u00e4rung.<\/p>\n
Den Auftakt des offiziellen K\u00fcndigungs- und Trennungsprozesses bildete ein zweist\u00fcndiges Meeting Anfang September 2022 mit der F\u00fchrungsmannschaft des Unternehmens. In ihm informierte der gesch\u00e4ftsf\u00fchrende Gesellschafter alle F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcber das Programm zum Personalabbau und erl\u00e4uterte ihnen dessen geplanten Ablauf. Au\u00dferdem erstellte er mit ihnen unterst\u00fctzt von den externen Beratern eine Planung zum weiteren Vorgehen. Sie enthielt auch erste Absprachen dar\u00fcber, wer, wann, mit wem, welche Gespr\u00e4che wie f\u00fchrt.<\/p>\n
Circa eine Woche sp\u00e4ter informierte der gesch\u00e4ftsf\u00fchrende Gesellschafter alle Mitarbeiter auf einer Betriebsversammlung \u00fcber den geplanten Personalabbau. Zudem teilte er ihnen mit, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte in den n\u00e4chsten Tagen auf die Mitarbeiter zukommen w\u00fcrden, um pers\u00f6nliche Gespr\u00e4che mit ihnen zu f\u00fchren. In der Versammlung wurden der Belegschaft auch Thomas Fischer und zwei seiner Beraterkollegen vorgestellt, die die Betroffenen im weiteren Prozess begleiten und unterst\u00fctzen sollten.<\/p>\n
Zwei Tage nach der Betriebsversammlung wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die die Mitarbeitergespr\u00e4che f\u00fchren sollten, in einem halbt\u00e4gigen Training auf diese Aufgabe vorbereitet. Danach f\u00fchrten die F\u00fchrungskr\u00e4fte die entsprechenden Gespr\u00e4che<\/p>\n
Nach Ablauf einer gesetzten Frist von drei Wochen hatten zwar 19 Mitarbeitende f\u00fcr sich entschieden: Wir trennen uns mit einer Abfindung im gemeinsamen Einvernehmen vom Unternehmen. Ihre Zahl gen\u00fcgte aber nicht, um die angestrebte Personalreduktion um 48 Mitarbeitende zu erreichen. Also starteten nun die offiziellen K\u00fcndigungsgespr\u00e4che, in denen die betriebsbedingten Trennungen besprochen wurden. Diese Gespr\u00e4che wurden mit den Betroffenen stets von der jeweiligen F\u00fchrungskraft und dem Personalleiter gef\u00fchrt.<\/p>\n
In den Gespr\u00e4chen war laut Aussagen von Thomas Fischer wichtig, \u201edie Trennungsbotschaft klar zu vermitteln, jedoch zugleich im Umgang mit den Betroffenen fair und wertsch\u00e4tzend zu bleiben\u201c. Betont wurde deshalb stets, dass die Trennung nichts mit der betreffenden Person und ihrer Leistung zu tun habe, sondern betriebsbedingt sei und auf Basis einer mit dem Betriebsrat verhandelten Sozialauswahl erfolge. Au\u00dferdem artikulierten die F\u00fchrungskraft und der Personalleiter in den Gespr\u00e4chen ihr Mitgef\u00fchl und sagten den Betroffenen nicht nur ihre pers\u00f6nliche, sondern auch eine Unterst\u00fctzung des Unternehmens beim Aufbau einer m\u00f6glichen beruflichen Alternative zu.<\/p>\n
Letztlich entschieden sich alle 29 betriebsbedingt gek\u00fcndigten Mitarbeitenden an dem vom Unternehmen angebotenen Newplacement-Prozess teilzunehmen. Also trafen sich Thomas Fischer und seine beiden Kollegen mit ihnen, um mit ihnen m\u00f6gliche neue berufliche pers\u00f6nliche Perspektiven zu erarbeiten. In den Gespr\u00e4chen vermittelte Fischer ihnen auch: \u201eIhr seid alle keine Berufseinsteiger. Ihr habt alle jahrelange Berufserfahrung. Deshalb k\u00f6nnt ihr in Unternehmen wichtiges Know-how einbringen.\u201c<\/p>\n
Anschlie\u00dfend fanden f\u00fcr alle Gek\u00fcndigten in Kleingruppen Bewerbertrainings statt. In ihnen entwickelten sie f\u00fcr sich eine berufliche Perspektive:<\/p>\n
In den Trainings ermittelten die Teilnehmer auch, welche \u201eSt\u00e4rken\u201c sie als Bewerber in die Waagschale werfen k\u00f6nnen. Au\u00dferdem analysierten sie, bei welchen Unternehmen Bewerbungen Erfolg versprechend w\u00e4ren. Danach erstellten sie ihre Bewerberprofile und -mappen.<\/p>\n
Nach den Trainings traf sich jeder Stellensuchende mit einem der externen Berater, um der pers\u00f6nlichen Bewerbungsmappe und -strategie den letzten Schliff zu geben. Dies war n\u00f6tig, weil sich die meisten Teilnehmer seit Jahren nicht mehr beworben hatten. Entsprechend unsicher waren sie oft bez\u00fcglich des Vorgehens. Zudem waren ihnen h\u00e4ufig F\u00e4higkeiten nicht bewusst, die ihnen Pluspunkte bringen, sofern sie sich beim richtigen Unternehmen bewerben. Fischer nennt hierf\u00fcr ein Beispiel: \u201eEin Unternehmen mit etwa 200 Mitarbeitern hat eine andere Arbeitsstruktur und -kultur als ein Konzern. In ihm haben die Mitarbeiter meist nicht nur ein breiteres Aufgabenfeld, sie m\u00fcssen auch \u00f6fter improvisieren.\u201c In einem solchen Umfeld erfolgreich gearbeitet zu haben, kann beim Bewerben ein Plus sein.<\/p>\n
So vorbereitet bewarben sich die gek\u00fcndigten Mitarbeiter. Durch dieses gezielte Vorgehen hatten 15 der 29 entlassenen Mitarbeiter bis zum Jahresende, also vier Monate nach den Bewerbungstrainings schon wieder eine neue Stelle. F\u00fcnf weitere hatten entschieden, sich selbstst\u00e4ndig zu machen, und vier eine l\u00e4ngerfristige Weiterbildung bzw. Umschulung zu machen. Also hatte nur noch etwa jeder Sechste entlassene Mitarbeitende keine neue berufliche Perspektive \u2013 \u201eauch, weil zur Zeit viele Unternehmen qualifizierte Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte h\u00e4nderingend suchen\u201c, gesteht Fischer.<\/p>\n
\u00dcber diese positive Entwicklung informierte der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des Unternehmens im Januar 2023 die verbliebenen Mitarbeiter, die sogenannten \u201eSurvivor\u201c, in einer Kick-Off-Veranstaltung, die die Phase des Neustarts in dem gesundgeschrumpften Unternehmen einl\u00e4utete. Dies st\u00e4rkte die Identifikation der verbliebenen Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber, weil sie sp\u00fcrten: Das Schicksal unserer Ex-Kollegen \u2013 und damit sicher auch unseres \u2013 ist unseren Chefs nicht egal.<\/p>\n
Ein solches Signal an die \u201eSurvivor\u201c zu senden, ist wichtig. Nicht nur, weil dies ein Ausdruck der Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr die Ex-Mitarbeiter ist. Hinzu kommt: Die verbleibenden Mitarbeitenden beobachten und registrieren sehr genau, wie der Betrieb mit ihren bisherigen Kollegen umgeht. Hieraus leiten sie wiederum ab, welches \u201eSchicksal\u201c ihnen k\u00fcnftig eventuell droht. Deshalb f\u00fchrt ein Personalabbau- und Trennungsprozess, der von ihnen als nicht fair empfunden wird, oft zu einem nachhaltigen Vertrauensverlust bei den verbleibenden Mitarbeitenden.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/strong> Silas Koch, Darmstadt, arbeitet u.a. als Fachjournalist. Er ist auf IT- und Managementthemen spezialisiert.<\/p>\n Phase 1: Vorbereitungsphase <\/strong><\/p>\n Pr\u00fcfung aller gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Instrumente zur Personalanpassung ohne Entlassungen:<\/p>\n Phase 2: Unterrichtungs- und Verhandlungsphase <\/strong><\/p>\n Phase 3: Umsetzungsphase<\/strong><\/p>\n Informieren aller Mitarbeiter <\/strong><\/p>\n Ziel:<\/strong> Vertrauensbildung zwischen den betroffenen Mitarbeitern und den am Prozess beteiligten Beratern<\/p>\n Umsetzung der Trennungen<\/strong><\/p>\n Training und Beratung f\u00fcr die ausscheidenden Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n Ziele:<\/strong> Vorbereiten auf den Bewerbungsprozess,<\/p>\n Erarbeiten professioneller Bewerbungsunterlagen,<\/p>\n Vorbereiten auf Bewerbungsverfahren und Vorstellungsgespr\u00e4che,<\/p>\n Erschlie\u00dfen beruflicher Alternativen (z. B. Selbst\u00e4ndigkeit)<\/p>\n Vermittlung in neue Arbeit<\/strong><\/p>\n Ziel:<\/strong> m\u00f6glichst hohe Vermittlungsquote in ad\u00e4quate Anschlussbesch\u00e4ftigungen der gek\u00fcndigten Mitarbeiter<\/p>\n Autor: Thomas Fischer, Senior Consultant bei der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal<\/p>\n
\nCheckliste Personalabbau-Projekt<\/h3>\n
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