{"id":9177,"date":"2023-10-05T10:04:40","date_gmt":"2023-10-05T08:04:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=9177"},"modified":"2023-07-27T11:05:54","modified_gmt":"2023-07-27T09:05:54","slug":"warum-eine-reorganisation-fuer-eine-optimale-leistung-nicht-sinnvoll-ist","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/warum-eine-reorganisation-fuer-eine-optimale-leistung-nicht-sinnvoll-ist\/","title":{"rendered":"Warum eine Reorganisation f\u00fcr eine optimale Leistung nicht sinnvoll ist"},"content":{"rendered":"

In einer Zeit, in der laufend neue Ideen, Technologien und auch Wettbewerb auftauchen, gleicht das Streben nach einer stabilen Struktur eher einer Illusion. Dennoch versuchen viele Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte, ihre Organisationen st\u00e4ndig neu zu strukturieren, um optimale Performance zu erreichen. Sie verfolgen dabei oft das Ziel, eine dauerhaft passende Aufbaustruktur zu finden. Die agilen Methoden mit ihrer starken Forderung nach autonomen Teams und Wertstr\u00f6men verst\u00e4rken dies sogar noch. Reorganisieren als Schl\u00fcssel zu mehr, zu optimaler Performance? Sinnvolles Streben oder eben doch der Griff ins Nichts?<\/p>\n

Die dauerhaft passende Aufbaustruktur war gestern<\/h2>\n

Fr\u00fcher, das hei\u00dft noch vor weniger als 25 Jahren, mussten Unternehmen aufgrund begrenzter IT-Kommunikations- und Rechenkapazit\u00e4ten auf eine stabile Aufbaustruktur setzen \u2013 es war die einzige M\u00f6glichkeit, sich als Organisation und den Mitarbeitenden Halt zu verschaffen. Heutzutage ist jedoch nahezu jede Information sofort verf\u00fcgbar, wodurch die Notwendigkeit einer festen Aufbauorganisation in Frage gestellt wird. Strukturen per se sind zwar immer noch wichtig, da wir Menschen soziale Wesen sind und uns in kleineren Teams oder Gesch\u00e4ftseinheiten besser entwickeln und voranbringen. Aber: Strukturen dienen nicht weiter als prim\u00e4res Mittel, um den Arbeitsfluss zu optimieren \u2013 daf\u00fcr gibt es besseres.<\/p>\n

Der Fokus auf Flow \u2013 oder: der \u201eStoffwechsel\u201c<\/h2>\n

Am Ende des Tages sind Mitarbeitende am produktivsten, innovativsten und gl\u00fccklichsten, wenn sie sehen, dass ihre Arbeit zu sinnhaften Ergebnissen f\u00fchrt. Doch was sind sinnhafte Ergebnisse? Wenn Mitarbeitende erkennen, wie ihr Beitrag das Produkt oder das Leben des Kunden besser macht. Oder die Lieferperformance des Unternehmens erh\u00f6ht. Oder den Wertsch\u00f6pfungsprozess innerhalb des Unternehmens optimal unterst\u00fctzt. Ist das der Fall, ist auch das nachhaltige Wachstum des Unternehmens (fast) gesichert \u2013 eine echte Win-Win-Situation. Es gilt daher, das Management vollst\u00e4ndig auf den Flow, sprich die Wertsch\u00f6pfung, auszurichten \u2013 den \u201eStoffwechsel\u201c einer Organisation.<\/p>\n

Drei klare Rollen \u2026<\/h2>\n

Als Schl\u00fcssel zu mehr Flow, bietet die Theory of Constraints (TOC) eine Reihe an Konzepten, die sich nicht auf die Aufbauorganisation konzentrieren, sondern auf den „Stoffwechsel“ \u2013 also darum, wie Liefergegenst\u00e4nde, respektive Produkte, Dienstleistungen oder Projekte (Initiativen), entstehen. Um den Flow zu optimieren, m\u00fcssen lediglich wenige klare Rollen definiert und drei Schritte befolgt werden:<\/p>\n

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  1. Derjenige, der die Lieferung vom \u201eEnde her denkt\u201c und mit den Beteiligten kl\u00e4rt, was in welcher Reihenfolge zu tun ist. In der Produktion ergibt sich das meist vorab und logisch von selbst. Im Projekt (egal ob klassisch, agil oder hybrid) ist das eine verantwortungsvolle und grundlegend wichtige Aufgabe.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u00e0 fr\u00fcher: der Projektmanager, heute: jeder, der f\u00fcr eine Lieferung verantwortlich ist.<\/p>\n

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    1. Derjenige, der die Ressourcen managt und daf\u00fcr sorgt, dass das Dringlichste f\u00fcr den Gesamterfolg mit optimalen Ressourcen ausgestattet wird. Nur dann k\u00f6nnen Prozesse in h\u00f6chster Qualit\u00e4t schnell abgewickelt werden.<\/li>\n<\/ol>\n

      \u00e0 fr\u00fcher: der Teamleiter, heute: oft das Team selbst.<\/p>\n

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      1. Derjenige, der sicherstellt, dass nur die wichtigsten Auftr\u00e4ge gestartet werden, damit der Engpass (die Stelle, die als \u201eschw\u00e4chstes\u201c Glied in der Kette von allen gebraucht wird und damit die praktische Durchlaufmenge bestimmt) weder \u00fcber- noch unterlastet wird.<\/li>\n<\/ol>\n

        \u00e0 fr\u00fcher und heute: das Top-Management.<\/p>\n

        \u2026 und drei Schritte optimieren den Flow<\/h2>\n

        Sind die drei Rollen klar zugeteilt und erf\u00fcllt, ist der Weg frei f\u00fcr drei entscheidende Schritte hin zu optimalem Flow:<\/p>\n

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        1. Unterlast erzeugen: Dies erfordert einen stabilen Engpass, an dem strategische Entscheidungen ausgerichtet werden k\u00f6nnen \u2013 sei es auf Gesamtunternehmensebene oder in einzelnen Gesch\u00e4ftseinheiten. Oft wird der Engpass auch an einer typischen Stelle bewusst fixiert (siehe Tabelle).<\/li>\n
        2. Ein Signal, das die Dringlichkeit zeigt, erzeugen und nutzen: Beispielhaft kann dieses Signal von einer Fieberkurve ausgehe, die visualisiert, welche Auftr\u00e4ge oder Projekte wie viel Fortschritt aufweisen und wie viel Puffer verbraucht ist. Es muss deutlich sichtbar werden, welche Projekte oder Auftr\u00e4ge dringend angegangen oder unterst\u00fctzt werden m\u00fcssen. Und: Dieses Signal steht jedem zur Verf\u00fcgung \u2013 so kann jeder mit freien Kapazit\u00e4ten dort unterst\u00fctzen, wo es wirklich Sinn macht.<\/li>\n<\/ol>\n

          Auch Querschnittsabteilungen profitieren von einem einheitlichen Signal, das ihnen hilft, sich effizient auszurichten und gleichzeitig optimal f\u00fcr alle zu arbeiten. Wenn jeder zu jeder Zeit sieht, wo er seine Energie operativ einsetzen kann, um dem \u201egro\u00dfen Ganzen\u201c zu helfen, profitieren letztlich alle. Im Business vergessen wir allzu oft: Wir Menschen brauchen die Gruppe und der Gruppe zu helfen, erzeugt ein gutes Gef\u00fchl.<\/p>\n

          Durch den ausschlie\u00dflichen Fokus auf den Flow k\u00f6nnen tempor\u00e4r<\/u> unterschiedliche Substrukturen entstehen, die je nach Bedarf optimal zusammenarbeiten. Beispiele hierf\u00fcr sind autonome\/agile Teams in Wertstr\u00f6men, fokussierte Teams in gr\u00f6\u00dferen Projekten oder komplexere Netzwerke.<\/p>\n

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          1. Prozesse schnell und \u00fcbergreifend verbessern: Da f\u00fcr alle Auftr\u00e4ge\/Projekte das einheitliche Dringlichkeitssignal existiert, sind St\u00f6rungen im Flow leicht auszumachen \u2013 n\u00e4mlich immer dann, wenn ein Auftrag oder Projekt einen Sprung in den roten Bereich macht. Die vorrangige Managementaufgabe liegt daher in der dauerhaften und bereichs- beziehungsweise abteilungs\u00fcbergreifenden Beseitigung der Flussst\u00f6rungen. Damit entsteht ein echter, fokussierter, kontinuierlicher Verbesserungsprozess.<\/li>\n<\/ol>\n

            Flow funktioniert, wenn jeder Mitarbeitende die Vorteile (er-)kennt<\/h2>\n

            Ein m\u00f6glicher Schmerzpunkt, um Flow in Organisationen zu erzeugen, ist die Incentivierung. Es ist daher wichtig, dass jeder Mitarbeitende einen Vorteil erkennt, der es wert ist, sich dem Gesamtziel zumindest teilweise unterzuordnen. Die TOC unterst\u00fctzt dies, indem sie auf den Engpass fokussiert und somit Schutzkapazit\u00e4ten in Gesch\u00e4ftseinheiten und Teams erm\u00f6glicht. Incentives k\u00f6nnen beispielsweise zu 50 Prozent und mehr an der globalen Sinn- und Gewinnentwicklung ausgerichtet werden, w\u00e4hrend der Rest individuell gestaltet werden kann. So ordnen alle ihr strategisches Handeln entlang des gemeinsamen Engpasses.<\/p>\n

            Nachhaltiges Wachstum trotz Risikoarmut<\/h2>\n

            Anstatt st\u00e4ndig nach einer dauerhaft passenden Aufbaustruktur zu suchen und unn\u00f6tige Reorganisationen durchzuf\u00fchren, k\u00f6nnen Unternehmen durch den Fokus auf Flow mit Konzepten der TOC ihre Prozesse optimieren und damit optimale Performance erreichen. Die Beibehaltung kleinerer Teams und Gesch\u00e4ftseinheiten erm\u00f6glicht dabei eine st\u00e4rkere soziale Interaktion und Zusammenarbeit, w\u00e4hrend TOC dazu beitr\u00e4gt, die Interessen und Anreize aller Beteiligten \u2013 ergo: das Gesamtziel der Organisation \u2013 zu ber\u00fccksichtigen. Ein Unternehmen muss also nicht zwangsl\u00e4ufig umstrukturiert werden, um optimale Performance zu erreichen! Strukturen, die sich bew\u00e4hren, \u00fcberleben und bleiben. Solche, die den Fluss st\u00f6ren, werden so oder so ab- beziehungsweise umgebaut. Stattdessen sollten Manager sich auf die Optimierung von Prozessen und das Schaffen eines Umfelds konzentrieren, in dem Mitarbeitende und Teams ihr volles Potenzial entfalten k\u00f6nnen. Die Konzepte der TOC bieten daf\u00fcr einen ebenso einfachen wie eleganten und risikoarmen Weg, der die Interessen von Mitarbeitenden und Unternehmen in Einklang bringt. F\u00fcr mehr Flow, fast von selbst.<\/p>\n

            \u00dcber den Autor:<\/h3>\n

            \"WolframWolfram M\u00fcller <\/strong>ist Experte f\u00fcr agiles Multiprojektmanagement sowie Gr\u00fcnder von BlueDolphin. Seine Passion: selbstorganisierte Ver\u00e4nderungen und Engpassmanagement. \u00dcber 40 Unternehmen, vom Start-up \u00fcber den Mittelst\u00e4ndler bis hin zu Konzernen, in allen Branchen haben bisher von seinem Wissen und Methoden profitiert. Sein Ziel beim Kunden: deutlich mehr Projekte mit gleichen Ressourcen sowie eine Verk\u00fcrzung der Projektlaufzeiten innerhalb weniger Wochen.<\/p>\n