Heute ist es selbstverst\u00e4ndlich, dass sich internationale Teams im Handumdrehen verabreden k\u00f6nnen. Routinem\u00e4\u00dfige Besprechungen erfordern keine aufw\u00e4ndige Reiseplanung mehr und der weit entfernte Kollege oder die Kollegin ist per Mausklick erreichbar. L\u00e4ngst geh\u00f6rt die virtuelle Kommunikation \u00fcber Grenzen hinweg zum normalen Arbeitsalltag.<\/p>\n
Die L\u00f6sungsans\u00e4tze sind global. Durch die vielf\u00e4ltigen M\u00f6glichkeiten, sich mit seinem weltweiten Team virtuell auszutauschen, sind Einblicke in andere Kulturen und Handlungsalternativen selbstverst\u00e4ndlich. So kann man in Sekundenschnelle die Perspektive wechseln und eine Situation von der anderen Seite des Globus beleuchten. Das wirft die spannende Frage auf: Was wird von den verschiedenen Kulturen wirklich wahrgenommen und wie ist die pers\u00f6nliche Einsch\u00e4tzung? Denn jede Situation wird zun\u00e4chst so bewertet, wie sie aus der eigenen Kultur vertraut ist. Die Suche nach diesem Vertrauten hilft schnell zu sortieren, abzuw\u00e4gen und zu einem Ergebnis zu kommen.<\/p>\n
In internationalen Teams ist es daher umso wichtiger, dass jedes Mitglied nicht nur die Perspektive wechseln kann, sondern die damit verbundenen Werte der jeweiligen Kultur auch erkennt und nachvollzieht. W\u00e4hrend die Handlungsmuster und -wege in der eigenen Kultur sehr vertraut sind, k\u00f6nnen diese in anderen L\u00e4ndern erheblich von dem abweichen, was bisher denkbar erschien, und somit zu v\u00f6llig neuen L\u00f6sungsans\u00e4tzen f\u00fchren. Interkulturelle Kompetenz ist der Schl\u00fcssel, um aus dem \u201eAnders Sein\u201c ein internationales Miteinander zu entwickeln und f\u00fcr jedes Mitglied im Team eine gute Arbeitsatmosph\u00e4re zu schaffen.<\/p>\n
Auf der Spurensuche nach den interkulturellen Unterschieden gelangt man schnell zu Ergebnissen aus verschiedenen Kulturtheorien, wie sie zum Beispiel von Geert Hofstede oder Edward Hall entwickelt wurden. Nach langj\u00e4hriger Forschung sind in diesen Studien den kulturellen Merkmalen bestimmte Werte zugeordnet. So werden die individuellen Auspr\u00e4gungen rasch sichtbar und k\u00f6nnen m\u00fchelos miteinander in Bezug gesetzt werden. Ohne sich hier auf das Zahlenwerk an sich zu fokussieren, reichen bereits ein paar kurze \u00dcberlegungen, um f\u00fcr die Wirkung der kulturellen Unterschiede ein erstes Gesp\u00fcr zu bekommen.<\/p>\n
So setzen die meisten virtuellen Teams einen bestimmten Standard f\u00fcr den Umgang miteinander voraus: Locker und wertsch\u00e4tzend darf es sein, m\u00f6glichst l\u00f6sungsorientiert und dies alles bei sehr flachen Hierarchien. Nun geht allerdings nicht jede Kultur gleicherma\u00dfen mit Hierarchien um, und es gelten zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitenden vielleicht andere Verhaltensregeln als in der eigenen Kultur. Auch der Grad der Individualit\u00e4t kann sehr unterschiedlich ausgepr\u00e4gt sein. Was bei der Pr\u00e4sentation eigener Ideen in einer sehr offenen Kultur eher von Selbstbewusstsein und Kreativit\u00e4t zeugt, gilt in einem anderen kulturellen Kontext vielleicht als arrogant oder gar \u00fcberheblich. Der Grad der hierarchischen Struktur eines Teams ist unmittelbar mit der Auspr\u00e4gung der Individualit\u00e4t verbunden. Je individueller sich Mitglieder in einem Team \u00e4u\u00dfern und bewegen k\u00f6nnen, desto geringer sind die Hierarchien verteilt. Im Umkehrschluss kann es Teammitglieder aus einem eher kollektivistischen Kulturansatz \u00fcberfordern, pl\u00f6tzlich in einer virtuellen Begegnung die eigene Meinung pr\u00e4sentieren zu m\u00fcssen.<\/p>\n
Ein weiteres Beispiel, an dem solche Unterschiede gut zu erkennen sind, ist der Umgang mit Zeit. Wer setzt fest, welche Ma\u00dfst\u00e4be f\u00fcr die Einhaltung von Abgabefristen oder Terminen gelten? Und was passiert, wenn die Regeln der eigenen Kultur nicht mit den Regeln der anderen vereinbar erscheinen? Schnell kommt es auch hier zu Konflikten: Die eine Seite f\u00fchlt sich unter Druck gesetzt, w\u00e4hrend die andere Seite ihr Unverst\u00e4ndnis dar\u00fcber zum Ausdruck bringt, dass die gesetzten Termine nicht beachtet werden k\u00f6nnen. Aber was gilt als normale Gepflogenheit? Dinge nacheinander linear abzuarbeiten, oder v\u00f6llig flexibel und \u00fcber Umwege zum Ziel zu kommen? Missverst\u00e4ndnisse sind vorprogrammiert, wenn aus Unwissenheit \u00fcber die Sitten der anderen Kultur das eine Verhalten als zu unflexibel und das andere als zu volatil wahrgenommen wird.<\/p>\n
Um solchen Situationen vorzubeugen ist es hilfreich, sich zuvor mit den kulturellen Unterschieden zu besch\u00e4ftigen. Was h\u00e4ufig als Sch\u00fcchternheit oder Arroganz registriert wird, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen rasch als Eigenheit im jeweiligen Land. Ebenso ist eine flexible Vorgehensweise nicht direkt Ausdruck einer mangelnden Organisation, sondern vielleicht eine v\u00f6llig normale Art der Probleml\u00f6sung in diesem Team. Jenen Unterschieden mit Respekt und Wertsch\u00e4tzung zu begegnen ist die Herausforderung der interkulturellen Kompetenz, und das nicht nur f\u00fcr virtuelle internationale Teams.<\/p>\n
In der Praxis f\u00fchren trotz bester Absicht zahlreiche Situationen durch Unwissenheit zu Unklarheiten. H\u00e4ufig gestellte Fragen gibt es beispielsweise im Zusammenhang mit der amerikanischen und der asiatischen Kultur. W\u00e4hrend es in Amerika als l\u00f6blich und v\u00f6llig selbstverst\u00e4ndlich gilt, zielstrebig und wortgewandt die eigene Meinung individuell zu vertreten, f\u00fchrt dies im asiatischen Umfeld h\u00e4ufig zu Irritationen und hemmt dadurch den Gespr\u00e4chsfluss und die Bereitschaft, frei zu sprechen und diskutieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n
Bei Kontakten mit deutschen Teams liegt die Herausforderung darin, mit der Klarheit in der Kommunikation umzugehen und die direkte Ansprache durchaus als wertsch\u00e4tzend und Art des h\u00f6flichen Miteinanders zu verstehen. Wiederum wird skandinavischen und niederl\u00e4ndischen Teams nachgesagt, eine kameradschaftliche, freundschaftliche Grundhaltung vorauszusetzen. Dies wirft bei Teams aus hierarchisch orientierten Kontexten, wie zum Beispiel Polen oder Mexico, gro\u00dfe Probleme im Verhalten auf. Unsicherheiten im Umgang, offengebliebene Fragen in den Diskussionen und nur halbwegs verstandene Inhalte sind die Folge. Einige dieser Themen k\u00f6nnen im Nachhinein noch per Mail abgearbeitet werden, allerdings ist das oft ein m\u00fchsamer Prozess im ohnehin schon sehr eng terminierten Wochenablauf.<\/p>\n
Ein weiterer Punkt, der Kulturen ma\u00dfgeblich voneinander unterscheidet, ist die \u201eGenussf\u00e4higkeit\u201c. Dies beschreibt einerseits das Pflichtbewusstsein oder eben andererseits die Bereitschaft, bei anstehenden Aufgaben auch einmal ein Auge zudr\u00fccken zu k\u00f6nnen. In dem Zusammenhang wird bemessen, ob eine definierte Regel auf alle F\u00e4lle universell anwendbar ist, oder ob es Ausnahmen gibt. W\u00e4hrend eine Kultur einen stabilen Apparat von L\u00f6sungen und Strukturen ben\u00f6tigt, lebt eine andere Kultur gut damit, jeweils neue Antworten und Ergebnisse in der individuellen Situation zu finden. Diese Vorgehensweise kann in dem jeweils anderen Team Unverst\u00e4ndnis ausl\u00f6sen und zu einigen fehlerhaften Annahmen f\u00fchren.<\/p>\n
Die Art und Weise, Projekte zu planen und mit Ver\u00e4nderungen an sich umzugehen, bietet ebenfalls ein breites Spektrum an m\u00f6glichen Handlungsalternativen. Verst\u00e4ndlich, dass demzufolge auch die unterschiedlichen Wege der Zukunftsplanung eine Ursache f\u00fcr viele Diskussionen in internationalen Teams ist. Da gibt es vielleicht ein Team, das mit gro\u00dfartigen Ideen zur Ver\u00e4nderung aufwartet und bereits einen komplexen Plan dazu ausgearbeitet hat, der bis weit in die Zukunft reicht. Ein anderes Team hingegen hat sich zu derselben Aufgabe v\u00f6llig andere Gedanken gemacht und beharrt auf dem, was \u201eschon da\u201c ist. \u201eDas haben wir schon immer (wahlweise noch nie) so gemacht und das war auch immer gut so!\u201c sind h\u00e4ufige Formulierungen, die dann an der Tagesordnung sind. Hier hilft es zumindest ein St\u00fcck weit zu verstehen, aus welcher kulturellen Motivation heraus diese Planung entwickelt wurde. Und meistens l\u00e4sst sich auf diesem Weg auch ein guter Kompromiss finden.<\/p>\n
Aus diesen wenigen Beispielen l\u00e4sst sich sehr schnell erkennen, dass ein internationales Team besondere Herausforderungen mit sich bringt. Ist es zus\u00e4tzlich virtuell organisiert, kommen einige weitere Punkte hinzu: Alle Anwesenden sind auf dem Bildschirm, m\u00f6glichweise nur auf kleinen Kacheln, abgebildet. Die wesentlichen Unterschiede lassen sich also weder an der K\u00f6rpersprache noch an der realen Umgebung festmachen. Nur \u00fcber interkulturelles Training und die Bereitschaft, dieses Bewusstsein in das allt\u00e4gliche Handeln zu integrieren, wird es gelingen, die Bed\u00fcrfnisse jeder Kultur in einem Team wahrzunehmen und wertsch\u00e4tzend miteinander zu verbinden. Zu hoffen bleibt, dass auch die Differenzen als wertvolle Bausteine f\u00fcr ein positives und effektives Miteinander verstanden werden.<\/p>\n
Als w\u00e4ren die interkulturellen Unterschiede nicht schon Herausforderungen genug, gesellen sich dazu die pers\u00f6nlichen und individuellen Eigenschaften jedes Menschen, sowie die jeweiligen Gegebenheiten im Umfeld eines Teams und der Organisation. Es ist tats\u00e4chlich sehr komplex und ein Aspekt kann kaum ohne die Ber\u00fccksichtigung der anderen Komponenten gel\u00f6st werden. \u00a0Dabei braucht unsere globale Welt vor allem eines: Eine stabile, dem Menschen zugewandte Basis, auf der sich alle, unabh\u00e4ngig von ihrem kulturellen Hintergrund, verst\u00e4ndigen k\u00f6nnen.<\/p>\n
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Petra Motte<\/strong> arbeitet seit vielen Jahren als Trainerin, Beraterin, Coach und Mediatorin. In S\u00fcdostasien sammelte sie \u00fcber 10 Jahre lang internationale Erfahrungen, die sie inzwischen auf Konzern- und Unternehmensebene einbringt. Prozessoptimierung, ganzheitliches Change-Management, virtuelle Entwicklung oder interkulturelle Fragen \u2013 die gro\u00dfe Leidenschaft von Petra Motte sind die Menschen, die hinter den Zahlen stecken.<\/p>\n